Geum.ru

Анализ непосредственного окружения организации (предприятия) (33)

Вид материалаАнализ

Содержание


Стратегический контроль, его назначение и основные составляющие (39)
Стратегическое видение: миссия, общекорпоративные ценности. Процесс целеопределения (31)
Стратегическое управление по слабым сигналам (59)
Структура СРСР, ориентированная на цикл планирования предпринимательской деятельности (38)
Управление в условиях стратегических неожиданностей. Последовательность действий при реактивном, активном и плановом типе поведе
Управление стратегическим набором: матрица баланса жизненных циклов. Использование принципов стратегической гибкости и синергизм
Подобный материал:
1   2   3   4   5   6   7   8   9

Стратегический контроль, его назначение и основные составляющие (39) При стабильных условиях производства (1-й уровень изменчивости), используется простейшая система контроля реализации распоряжений и намеченных целей, использующая способ управления по отклонениям выходных параметров системы от заданных целей. Контроль осуществляется на уровне подразделений и общего руководства. Отклонения оцениваются ответственным руководителем в основном по качественной шкале. Оценки носят субъективный характер. Система традиционного контроля количественно измеряет продвижение к намеченным целям результатов деятельности; применяет разработки на основе прошлого опыта ряда ориентиров в виде норм и стандартов и разработки текущих планов деятельности фирмы. Способ реализации стратегических решений (СРСР) применяется при 2-м уровне изменчивости среды. СРСР, основанный на экстраполяции и опережающем контроле требует больших объемов информации, наличия специальных методов измерения, методик оценки и прогнозирования. В таком контроле предполагается участие всех уровней управления. Данный тип контроля настроен на сравнительно быстрые изменения до 3-го уровня изменчивости среды. Основой всех перечисленных систем контроля развития организации является оперативный контроль (ОК) исполнения запланированных мероприятий в заданные сроки и с надлежащим качеством. Однако достижение целей зависит не только от четкости исполнения намеченных мероприятий, но и от того, насколько внедрение этих мероприятий обеспечивает эффективность деятельности фирмы. Поэтому в СРСР систем стратегического типа присутствует и вторая составляющая - стратегический надзор за соответствием хода развития внешней среды и ситуации в целом тем прогнозам, которые были положены в основу планирования стратегий, а также соответствием полученной эффективности выполненных мероприятий прогнозной, соответствием располагаемых стратегических ресурсов прогнозным. Стратегический надзор, подкрепленный оперативным контролем, носит название стратегического контроля (СК). Для того чтобы реализовать идею стратегического контроля, аппарат Основные требования к организации СК: 1. СК должен уделять основное внимание не текущему перерасходу запланированных ресурсов, а их окупаемости. 2. в каждой контрольной точке необходимо осуществлять оценку окупаемости затрат с учетом уточненных перспектив емкости рынка и продолжительности жизненного цикла продукции соответствующей СЗХ; 3. результатом СК является предпринимательское решение.

Стратегическое видение: миссия, общекорпоративные ценности. Процесс целеопределения (31) Первой задачей создания стратегии является формирование стратегического видения перспективных направлений развития деятельности организации в виде ее миссии и ценностей. Миссия фирмы – это определение смысла существования фирмы, потребности, которую хотят удовлетворять, выбор ниши и сегмента рынка, идентификация потребителей, способа удовлетворения потребностей. Миссия объясняет для чего и по какой причине создана и функционирует фирма. Содержание миссии определяет задачи фирмы в аспектах ее основных изделий и услуг, рынков, технологий, взаимоотношений с внешней средой, культуры организации, т.е. отражает, чем занимается фирма, каковы ее целевые ориентиры, предназначение. Правильно сформулированная миссия является источником единства коллектива, ориентиром для руководства, служит для формулирования заданий и стратегических альтернатив, увязывать цели в единое дерево целей, определять задачи фирмы в аспектах производимой продукции, рынков, технологий, взаимоотношений с внешней средой, организационной культуры, отражать рабочие принципы, служить базой для оценки эффективности использования ресурсов. Миссия может иметь краткую или развернутую формулировки. В последнем случае в ее состав включается отдельная фраза-девиз, основная бизнес-идея, которая служит в качестве краткой формулировки миссии «для повседневного пользования». В основе целеопределения лежат ценности высшего руководства, являющиеся следствием опыта, образования, социально-экономического положения, религиозных взглядов, национального менталитета, личных пристрастий руководства и менеджеров высшего звена. Эти ценности определяют тип стратегического поведения и учитываются при принятии управленческих решений. Они могут присутствовать и учитываться в работе неформально, в неявном виде, а могут быть широко разрекламированы как внутри организации, так и за ее пределами. В идеальном случае ценности руководства совпадают с общекорпоративными ценностями, вместе с миссией становятся принципами деятельности организации и ложатся в основу политики всего предприятия. Цели организации – это средства осуществления миссии и реализации ценностей фирмы. В блоке установления целей фирмы рассматриваются задания - как конкретные, измеримые, определенные во времени характеристики организации, охватывающие все сферы ее деятельности, так и гибкие, представляющие возможность своей корректировки. Такие цели делятся на стратегические цели развития и цели текущей деятельности фирмы. Дробление целей производится не только по признаку времени, но и по бизнес-функциям, предметам, объектам, уровням и звеньям управления. Декомпозиция целей развития организации осуществляется в виде «дерева». Процесс выработки целей предполагает прохождение следующих трех фаз: 1. установление целей организации в целом, обеспечивающих выполнение фирмой ее миссии; 2. построение иерархии целей; 3. установление индивидуальных целей для каждого организационного элемента (наложение дерева целей на оргструктуру).

Стратегическое управление по слабым сигналам (59) Система управления стратегическими задачами – СУСЗ основана на возможности заблаговременно предсказывать появление резких изменений во внешней среде и своевременно реагировать на них. Однако с повышением динамичности среды степень и временные горизонты предсказуемости сокращаются, в результате чего управление по сильным сигналам не может обеспечивать своевременности решений. Т.е. на ранней стадии получения сведений о вероятных угрозах и возможностях информация еще расплывчата, не обеспечивает уверенных действий, когда же СЗ четко определена, времени на реакцию не остается, реакция запаздывает. Это привело к изменению подхода к использованию стратегической информации: вместо того чтобы ожидать полной информации, фирма осуществляет постепенное уточнение ситуации с момента появления первых тревожных сообщений, параллельно прогнозируя возможные варианты развития событий, подготавливая альтернативные решения и условия для очень быстрой реализации окончательного решения после полного прояснения ситуации. Конкретизация предпринимаемых мер осуществляется по мере пополнения информации. Когда проблема полностью определена (слабый сигнал сменился на сильный), решение уже готово, и подготовлены ресурсные и организационные предпосылки для его проведения в жизнь. Такой подход определяется как "постепенное усиление ответных мер", "реагирование на слабые сигналы", "управление по слабым сигналам". В целом он базируется на повышении гибкости управляющих систем. Особенностью рассматриваемого вида управления является именно параллельность сбора информации и подготовки решения, а также этапность принятия мер. Поскольку слабые сигналы абсолютно разнотипны, разрабатывать общую тактику действий не представляет смысла. Главное в этом методе – реальное признание самой концепции управления по слабым сигналам, настроенность на малейшие признаки изменений. Выявление слабых сигналов требует от наблюдателя чуткости, высокой избирательности, квалификации, творческого подхода, ориентации на непривычную информацию. Чтобы выловить малейшие признаки угроз и возможностей, необходимо "раскидывать широкие сети" сбора информации и умело "просеивать" ее, привлекая дополнительные людские ресурсы вне штатов фирмы – консультантов, экспертов. После того как признаки возможных проблем выявлены, внимание наблюдателей, помимо работы по сканированию информации о внешней среде, должно концентрироваться на повышении уровня осведомленности по уже выявленным вероятным проблемам – это и будут первые ответные меры на слабые сигналы. Ответные меры зависят также от личных стратегий лиц, принимающих решения. При осторожной стратегии ответные меры отстают на шаг относительно уровня осведомленности, при рисковой – опережают на шаг, повышая скорость реакции. Если сравнить системы управления по слабым сигналам (СУСС) с СУСЗ, то увидим, что к совокупности возможных категорий действий добавляется последовательное вложение капитала. Диагностика готовности фирмы к ответным мерам осуществляется обычно по отдельным СЗХ и включает в себя следующие этапы действий: 1. формирование вариантов стратегий (даже на низшем уровне осведомленности возможны 5-6 вариантов); 2. диагностика текущего уровня готовности фирмы по каждому варианту стратегий; 3. расчет времени, необходимого фирме для достижений стопроцентной готовности как при обычной реакции, так и при применении "реакции в чрезвычайных обстоятельствах", т.е. при мобилизации всех ресурсов. При использовании метода управления по слабым сигналам в процессе оценки ситуаций и принятия решений целесообразно учитывать ряд правил: 1. при низкой степени осведомленности оценку воздействия следует проводить на уровне СЗХ; 2. на низких уровнях осведомленности используются экспертные оценки, на высоких – количественное прогнозирование и моделирование; 3. уровень осведомленности определяет готовность к реакции; 4. решение о реагировании должно приниматься на основе одного критерия – соотношения расходов на реакцию и выигрыша от снижения потерь или получения дополнительной прибыли, т.е. оценки, чем обернутся расходы; 5. оценка появления угрозы во времени еще не устанавливает очередности мер, которая должна определяться срочностью, т.е. разницей между сроком возникновения изменений и временем, необходимым для ответных мер.

Структура СРСР, ориентированная на цикл планирования предпринимательской деятельности (38) Способ реализации стратегических решений (СРСР), основанный на экстраполяции и опережающем контроле требует больших объемов информации, наличия специальных методов измерения, методик оценки и прогнозирования. В таком контроле предполагается участие всех уровней управления. Данный тип контроля настроен на сравнительно быстрые, но предсказуемые на базе прошлого опыта изменения до 3-го уровня изменчивости среды. Основой систем контроля развития организации является оперативный контроль (ОК) исполнения запланированных мероприятий в заданные сроки и с надлежащим качеством. Однако достижение целей зависит не только от четкости исполнения намеченных мероприятий, но и от того, насколько внедрение этих мероприятий обеспечивает эффективность деятельности фирмы. Поэтому в СРСР систем стратегического типа присутствует и вторая составляющая - стратегический надзор за соответствием хода развития внешней среды и ситуации в целом тем прогнозам, которые были положены в основу планирования стратегий, а также соответствием полученной эффективности выполненных мероприятий прогнозной, соответствием располагаемых стратегических ресурсов прогнозным. Стратегический надзор, подкрепленный оперативным контролем, носит название стратегического контроля (СК). Основные требования к организации СК: 1. СК должен уделять основное внимание не текущему перерасходу запланированных ресурсов, а их окупаемости. 2. В каждой контрольной точке необходимо осуществлять оценку окупаемости затрат с учетом уточненных перспектив емкости рынка и продолжительности жизненного цикла продукции соответствующей СЗХ. 3. Результатом СК является предпринимательское решение. СК оценивает саму стратегию и план ее реализации в процессе их исполнения, что позволяет обеспечить: совместимость стратегии с внутренними возможностями и выделяемыми ресурсами; оптимальность распределения и расходования ресурсов; учет внешних опасностей и возможностей; невысокую степень доли риска. Оценка базируется на системе количественных и качественных критериев: 1. количественные критерии – доля рынка, увеличение объема реализации, уровень затрат и эффективность системы сбыта, уровень затрат и эффективность производства; текучесть кадров, потери от забастовок и невыходов на работу, удовлетворенность работников; чистая прибыль, курс акций, норма дивидендов, доход на акцию, прибыль на капитал, выплаты по ценным бумагам; 2 качественные – расширение объема услуг клиентам, углубление знаний рынка, снижение количества опасностей, использование возможностей, способность привлечения высококвалифицированных менеджеров, специалистов.

Управление в условиях стратегических неожиданностей. Последовательность действий при реактивном, активном и плановом типе поведения (60) Если анализ событий указывает на приближение значительных изменений, которые могут произойти быстрее, чем фирма успеет принять чрезвычайные ответные меры, если уже произошли непредвиденные изменения, появление которых аналитически не сумели предсказать, руководство должно задуматься, каким же образом нужно действовать в этих кризисных ситуациях, которые неизбежно приводят к так называемым неучтенным потерям (Пн). Управление в условиях форс-мажорных обстоятельств должно базироваться на специально разработанных гибких структурах, обеспечивающих повышенные внутренние возможности, устойчивость к возмущениям и быстрый сбор информации. Все это обеспечивает экспресс-анализ причин кризиса и выявление сущности проблемы, а также адекватную реакцию на чрезвычайную ситуацию и быструю реализацию решений. По сути дела это система оперативного управления по отклонениям на входе и выходе системы, имеющим стратегический характер, без аналогов в прошлом. Возможности такой системы должны быть подкреплены специальной программой действий в кризисной ситуации, направленной на предотвращение ненужных колебаний, способствующей концентрации усилий на решительных действиях, быстрому принятию контрмер. Соответствующие системы носят название систем управления в условиях стратегических неожиданностей (СУСН). С их помощью в результате предпринятых контрмер потери снижаются, но не устраняются полностью. Объем снижения потерь определяется как "предотвращенные потери" (Пп), а соответствующие расходы на осуществление контрмер как "затраты по предотвращению потерь" (Зп). Реальные потери (неучтенные минус предотвращенные: Пр = Пн – Пп) и затраты на предотвращение потерь составляют общие потери от неожиданного изменения (По = Пр + Зп). Поэтому, предпринимая контрмеры, всегда необходимо следить, чтобы общие потери не превысили неучтенные (По  Пн), т.е. затраты не превысили эффекта от их осуществления (Зп  Пп). Для того чтобы понять, как повысить эффективность затрат на контрмеры, следует остановиться более подробно на процессе их осуществления, на тех факторах, от которых зависит скорость и время реакции. Фирма начинает реагировать на возникшую неожиданность не сразу, а через время Тp, требуемое для осознания наличия опасности, принятия оперативных ответных мер, осознания, что данные меры не справляются с ситуацией, поиска новой стратегии действий, ее реализации. Время начала реализации новой стратегии определяется уровнем развития СУСН на фирме, определяемым технологией принятия рациональных контрмер в качестве реакции на неожиданность. Технология принятия контрмер в свою очередь зависит от масштабов фирмы, сложности организационной структуры, наличия и уровня развития системы стратегического управления, внутренней готовности фирмы к неожиданностям. Так, чем крупнее фирма, консервативнее стиль руководства, успешней прошлый опыт, тем медленнее следует рациональная реакция. На такой фирме кроме объективно необходимого запаздывания Тp существует также дополнительное запаздывание Тд, связанное со следующими, по большей части субъективными факторами: 1. затратами времени на наблюдение, обработку данных, передачу информации на уровень принятия решения, обмен мнений между руководителями, выработку общей позиции, проработку решений в рабочих группах и звеньях управления; 2. задержками времени на проверку достоверности информации о существовании угрозы, убеждение руководителей в существовании угрозы, в том, что она сама собой "не рассосется"; 3. запаздыванием из-за угрозы статусу: руководитель не признает существования проблемы, подрывающей его положение и репутацию фирмы, до тех пор, пока не укрепит свою оборону, не найдет "козлов отпущения", пути к отступлению без "потери лица"; 4. запаздыванием в силу психологического неприятия нового, непривычного. Если общее время запаздывания определяется суммой составляющих Тд и Тр, то говорят о реактивном типе управления или реактивном поведении системы. Чтобы лучше понять различие рассматриваемых здесь технологий (типов управления, реакции, поведения), остановимся на вопросе, что мы понимаем под рациональными контрмерами. Для этого разделим меры на категории: 1. оперативные меры – привычные, традиционные меры, не приводящие к изменению устоявшихся отношений, последствия которых предсказуемы с высокой степенью вероятности; 2. чрезвычайные оперативные меры – достаточно радикальные меры по стимулированию сбыта, снижению цен, списанию основных средств, ликвидации неликвидов, замене оборудования, сокращению расходов, ограничению найма, повышению квалификации, также не приводящие к изменению отношений со средой (чаще всего они связаны с режимом всемерной внутренней экономии и усилиями по притоку денежных средств извне); 3. стратегические меры – меры по приведению деятельности фирмы в соответствие с дискретными изменениями в отношениях с внешней средой, связанные с изменениями внутренней динамики фирмы, системы ее ценностей. Они меняют лицо фирмы, обеспечивают проникновение в новые сферы бизнеса, изменение специализации, внедрение новых систем в управление, реорганизациею структур. Технология принятия контрмер при реактивном поведении ориентирована на использовании в оперативном управлении накопленного опыта, а также метода проб и ошибок. Стратегическая реакция не начинается до тех пор, пока не будут опробованы все зарекомендовавшие себя раньше оперативные меры. В рамках каждого класса реакций конкретные меры опробуются последовательно: убедившись в неэффективности одной меры, переходят к другой, пока не исчерпают возможности и не поймут, что этим путем выход нельзя найти, после чего переходят к классу более сложных мер. В такой системе время на прояснение сущности и структуризацию проблемы до принятия мер не тратится, однако потери времени на перебор решений весьма существенны. Если фирма, прошедшая хорошую школу неудач при выборе обычных реакций, сразу переходит к рациональным действиям и быстро снижает потери, т.е. составляющая Тд отсутствует, а Тр максимально сокращена, то соответствующий этим действиям тип управления называется активным. Такое поведение характерно для мелких фирм с энергичными руководителями. Оперативные и стратегические задачи здесь рассматриваются последовательно, однако при выборе конкретных мер используется аналитический подход к выявлению, сравнению и выбору вариантов. Т.е. первоначально применяются наилучшие оперативные меры (которые на практике позволяют справиться с большинством из текущих неожиданностей), а при отсутствии ожидаемого от них эффекта осуществляется переход к стратегическим мерам. Это объясняет значительное сокращение времени на осознание необходимости стратегических перемен. Допускается комплексное практическое осуществление оперативных и стратегических мер. И при активном, и тем более реактивном типе поведения фирма несет существенные убытки. Наличие развитой службы прогнозирования и упреждения неожиданностей, использующей неэкстраполяционные методы прогноза, методологию управления по слабым сигналам, позволяет расширить временные горизонты обнаружения наступающих изменений. Однако, как мы отмечали в предыдущих параграфах, время реакции может превысить горизонт прогноза в силу динамичности изменений среды, и фирме приходится думать о снижении потерь от запаздывания реакции относительно последствий изменений, хотя очевидно, что и время запаздывания, и общие потери в этом случае существенно ниже, чем в активных и реактивных системах. Соответствующий тип управления носит название планового (управление на плановой основе). Главная проблема при выборе рациональных контрмер в этом случае – чтобы отсрочка Т d не свела на нет преимущества от прогнозирования и раннего обнаружения опасностей. Чтобы не потерять этих преимуществ, требуется повысить готовность руководителей учитывать долгосрочные прогнозы несмотря на их расплывчатость и неполноту сведений о предстоящих изменениях. Как категория мер (характер проблемы), так и конкретные меры при этой последовательности действий выбираются путем анализа и сравнения вариантов решения проблемы, их совместимости и поддержки. Внедрение выбранного комплекса мер осуществляется параллельно. Если результат оказался неудовлетворительным, снова производится оценка и выбор наилучших мер. Выбор технологии выработки рациональных контрмер (и, соответственно, типа поведения фирмы) должен осуществляться в соответствии с уровнем изменчивости среды. При стабильной системе достаточным является реактивный типом поведения. При среднем уровне стабильности необходимо использовать активный тип. Для высокодинамичной, нестабильной среды успешное функционирование фирм связывают с плановым типом поведения. Время стратегической реакции (формирования антикризисной программы действий и выбора контрмер) во всех перечисленных типах СУСН может быть сокращено, если фирма на основе собственного долголетнего опыта стратегического регулирования или по подсказке консультантов сумеет сформировать и использовать на практике систему чрезвычайных стратегических мер в соответствии с характером возникшей проблемы. Рассмотренные теоретические положения по выходу из складывающейся кризисной ситуации отвечают специфическим особенностям строительного производства. Убедительным подтверждением сказанного является разносторонняя и многообразная практика нашего бывшего государственного образования по выполнению среднесрочных и долгосрочных стратегических программ промышленного, энергетического, транспортного и гражданского строительства.

Управление стратегическим набором: матрица баланса жизненных циклов. Использование принципов стратегической гибкости и синергизма (47) Методом оценки стратегий в долгосрочной перспективе является метод управления стратегическим набором, основанный на балансировании набора СЗХ с различными жизненными циклами. Инструментом данного метода является матрица баланса жизненных циклов СЗХ, отражающая одновременно и краткосрочные, и долгосрочные перспективы. Расчет конкурентного статуса проводится преимущественно как в матрице МакКинзи, хотя возможно применение и методики СПбГТУ. Если матрица баланса ЖЦ показывает, что имеющийся у фирмы набор СЗХ недостаточно перспективен (большая часть СЗХ в долгосрочной перспективе переходит в фазу спада) или долгосрочные перспективы сильно отличаются от краткосрочных (не сохраняется высокая доходность ряда СЗХ), следует продуманно подойти к установлению такого соотношения между текущим и будущим наборами СЗХ, при котором обеспечивается равновесие краткосрочной и долгосрочной рентабельности компании Убыточные СЗХ на долгосрочной части матрицы зачеркиваются, и становится очевидным, что нужно образовывать новые СЗХ (с начальными фазами ЖЦ), а также менять стратегию развития некоторых из уже имеющихся зон. Порядок балансирования набора СЗХ: 1. определить положение всех СЗХ из бизнес-портфеля фирмы на полях матрицы, отражающих краткосрочную и долгосрочную перспективы; 2. осуществить краткосрочный и долгосрочный прогнозы объемов продаж и прибыли в каждой СЗХ, просуммировать данные по столбцам и занести их в соответствующие строки вверху и внизу матрицы (позиция "Экстраполяция" в строках «Реализация» и «Прибыль»); рассчитать суммарные показатели по строкам; 3. занести общие объемы планируемых капиталовложений (стратегических финансовых ресурсов) в итоговые клетки соответствующих строк (позиция "Экстраполяция"); 4. в соответствии с установками руководства, с учетом мнений акционеров и ресурсных возможностей установить контрольные (общие целевые) показатели объемов продаж и прибылей на ближнюю и дальнюю перспективу; вписать их в итоговые клетки строк «Реализация» и «Прибыль» (позиция "Контрольная цифра"); 5. распределить целевое задание по объемам продаж и прибыли между СЗХ с учетом экстраполяционных прогнозов их развития при сохраняющихся тенденциях, возможностей развития конкурентных преимуществ их продукции (в том числе за счет реализации новых прорывных технологий и других возможностей), так чтобы обеспечить непрерывность развития набора (суммарные по фазам числа занести в строки «Реализация» и «Прибыль», позиция "Контрольная цифра"); 6. распределить суммарные планируемые объемы капиталовложений по СЗХ и фазам ЖЦ и занести в строки «Капитальные вложения» (позиция "Экстраполяция"); 7. определить реальные потребности СЗХ в капиталовложениях на ближнюю и дальнюю перспективу, рассчитать суммы по фазам ЖЦ и "всего" и занести их в строки «Капитальные вложения» (позиция "Контрольная цифра"), включая итоговую клетку; 8. сравнить итоговые суммы капиталовложений по позициям "Экстраполяция" и "Контрольная цифра", оценить расхождения с точки зрения возможности дополнительного финансирования. Если требуемый объем вложений не отвечает ресурсным возможностям, следует повторить процесс, начиная с пункта 4, и продолжать итерации до тех пор, пока не будет обеспечен баланс, т.е. пока не совпадут итоговые суммы в строках «Капитальные вложения» по позициям "Экстраполяция" и "Контрольная цифра"; 9. определить по матрице необходимые изменения в наборе. Возможности метода управления стратегическим набором могут быть расширены за счет использования дополнительных принципов и приемов анализа стратегий: принцип стратегической гибкости фирмы. Составляется перечень наиболее вероятных и существенных для фирмы вероятных изменений; оценивается потенциальное влияние каждого изменения по всем СЗХ: знак влияния (угроза – отрицательное, возможность – положительное), степень влияния, вероятность проявления, время наступления последствий; подводятся итоги по каждой СЗХ с учетом знака и вероятности воздействия изменения – оценивается гибкость зон; измеряется влияние каждого вероятного изменения на фирму в целом (последние четыре графы) и рассчитываются показатели общей гибкости по временным зонам (в краткосрочной перспективе – до 5 лет и в долгосрочной перспективе – более 5 лет); устанавливается ориентировочный (нормативный) показатель гибкости фирмы – максимальная доля прибыли, которой может рисковать фирма; расчетный показатель сравнивается с ориентиром – на этой основе делаются выводы, в том числе о необходимости пересмотра набора СЗХ. Для повышения эффективности своей деятельности фирма должна заботиться об использовании эффекта синергизма от взаимодействия между разными СЗХ. Его источником является интеграция однотипных процессов из различных СЗХ и использование эффекта от роста масштабов операций, в сочетании с внутренней кооперацией. Синергетический эффект проявляется при использовании одних и тех же мощностей, общефирменных служб, снабженческой и сбытовой сетей для обслуживания разных СЗХ, взаимодополняемости процессов и услуг. Фирмы с высоким уровнем синергизма более стойки к воздействиям нестабильной среды, жестким условиям конкуренции. В то же время это требование находится в противоречии с гибкостью систем, что требует компромиссов при планировании уровней гибкости и синергизма. Итоговый столбец матрицы содержит суммарные зависимости по строкам, итоговая строка – суммарные вклады по столбцам. Окончательные суммы вкладов и зависимостей должны совпадать.