Geum.ru

Анализ непосредственного окружения организации (предприятия) (33)

Вид материалаАнализ

Содержание


Функциональные и оперативные составляющие стратегии (24)
Эволюция стратегии взаимоотношений организации (предприятия) и общества; превращение организации в социально-экономический инсти
Подобный материал:
1   2   3   4   5   6   7   8   9

Упрощенная схема анализа набора СЗХ (46) На основе использования матриц БКГ, МакКинзи, Томпсона-Стрикленда, СПбГТУ, «делового экрана» в координатах любой исходной матрицы, а также дополнительных приемов и моделей осуществляется оценка стратегии реструктуризации бизнес-портфеля фирмы и распределение располагаемых стратегических финансовых ресурсов между направлениями бизнеса, т.е. упрощенный анализ набора СЗХ: 1. ранжировать СЗХ с учетом перспектив их развития; 2. изменить стратегии фирмы в СЗХ из действующего портфеля; 3. выделить слабые СЗХ, от которых целесообразно избавиться; 4. необходимость диверсификации в новые СЗХ, их поиск, оценка целесообразности и возможности входа в новые зоны (с помощью дополнительных моделей); 5. оценить эффективность капиталовложений в оставшихся и новых СЗХ; 6. определить общий объем стратегических инвестиционных ресурсов; 7. распределить ресурсы по направлениям деятельности в порядке убывания приоритетов СЗХ. Упрощенный анализ набора СЗХ имеет ряд общих недостатков: упрощенный анализ обеспечивает лишь краткосрочную перспективу распределения ресурсов между СЗХ, но не обеспечивает оптимальности набора на длительную перспективу; не учитывается фаза развития СЗХ; не учитывается потребность и возможность переброски кадровых ресурсов со старых СЗХ во вновь образованные; не учитывается синергетический эффект; неясно, какие взаимозависимости между зонами следует поддерживать; требуется законченный анализ по всему портфелю СЗХ, что требует больших временных, трудовых и финансовых затрат, которыми фирма не всегда располагает. Для устранения недостатков методики упрощенного анализа бизнес-портфеля (набора СЗХ) используются различные приемы: для учета синергетического эффекта применяют планирование взаимозависимости параметров. Для обеспечения возможности сравнения эффективности капиталовложений и диверсификации используются два приема: а) установление минимального коэффициента отдачи капиталовложений, ниже которого они не имеют смысла; б) создание стратегических резервов для диверсификации в течение планового периода. Снижение затрат времени и средств на планирование стратегий обеспечивается при общем изменении обстановки. Для уточнения перспектив можно варьировать выбором конкурентного статуса, осуществляя его в виде нескольких технологических этапов: определение оптимума стратегических позиций для старта; все СЗХ с улучшаемой отдачей капиталовложений сопоставляются с другими. Ресурсы вкладываются в лучшие по показателю СЗХ в пределах реальных возможностей фирмы.

Функциональные и оперативные составляющие стратегии (24) ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ СОСТАВЛЯЮЩИЕ СТРАТЕГИИ – определяют направления действий в пределах бизнес-функций. 1. МАРКЕТИНГОВЫЕ И СБЫТОВЫЕ СТРАТЕГИИ (здесь имеются в виду не продуктово-рыночные стратегии бизнеса, а поддерживающие их стратегии собственно маркетинговой деятельности: исследований, рекламы, продвижения товара) 2. ИННОВАЦИОННЫЕ СТРАТЕГИИ (включают элементы, характеризующие развитие направлений НИОКР и инжиниринга, приобретения лицензий, ноу-хау, внедрения новой техники и технологий) 3. ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ СТРАТЕГИИ (развитие мощностей, совершенствование организации производства, запуск в производство новых продуктов, использование новой техники и технологий, сокращение издержек на стадии производства и его подготовки) 4. ФИНАНСОВЫЕ СТРАТЕГИИ (стратегии инвестиций и их финансового обеспечения) 5. СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ (правила привлечения, отбора, мотивации кадров – частично пересекаются с внутренними стратегиями развития фирмы) 6. СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ОБЩЕГО УПРАВЛЕНИЯ (выбор вида управляющей системы, организационной структуры, взаимоувязка всех элементов корпоративной культуры с ожидаемыми условиями и новыми стратегиями деятельности фирмы). ОПЕРАТИВНЫЕ СОСТАВЛЯЮЩИЕ СТРАТЕГИИ – стратегии принятия отдельных решений; направления мелких операционных видов деятельности; краткосрочные, сменяющие друг друга стратегии. 1. ЧАСТНЫЕ СТРАТЕГИИ (конкретизируют правила организации работ и принятия решений в конкретных областях деятельности управленческого персонала) 2. КРАТКОСРОЧНЫЕ СТРАТЕГИИ (стратегии, сменяющие друг друга в процессе подготовки и реализации масштабных долгосрочных стратегий - среднее звено между долгосрочной стратегией и тактикой) 3. СТРАТЕГИИ ВНЕДРЕНИЯ НОВОВВЕДЕНИЙ (внутренние оперативные стратегии внедрения стратегических организационных изменений)

Эволюция стратегии взаимоотношений организации (предприятия) и общества; превращение организации в социально-экономический институт (49) Фирмы находятся под возрастающим давлением со стороны правительств, потребителей, общественных организаций. До середины текущего столетия фирмы были достаточно автономны от общества. По мере развития и усиления предпринимательства становилось очевидным, что ничем не ограниченное поведение фирм порождает ряд негативных явлений: фирмы пренебрегали нуждами своих работников (плохие условия труда, использование детского и женского труда при его несправедливой оплате), навязывали условия потребителя (монопольные цены, фальсификация товаров); конкуренция превращалась в монополию (сговор о ценах, устранение конкурентов, подкуп, политическое влияние, нечестность); нарушались нормы социального поведения (загрязнение окружающей среды, нарушение экономического баланса, истощение природных ресурсов); со стороны бизнеса происходило прямое вмешательство в политику (перенос интересов частного бизнеса на внешнюю политику, межнациональные противоречия вместо единства нации, превалирование интересов военно-промышленного комплекса); фирмы игнорировали нужды общества (дорогое жилье, дорогой и слабо развитый общественный транспорт, упадок городского хозяйства) и др. В ответ общество было вынуждено ввести серию ограничений: законы о детском труде, минимальной заработной плате, охране труда, антитрестовские законы и т.п. Активно на деятельность фирм стали влиять профсоюзы. По мере насыщения спроса повысилась требовательность потребителей. Обществом и государством стали активно подниматься вопросы защиты окружающей среды. Общество все более жестко начинает задавать фирме правила игры, на которые фирма в большинстве случаев повлиять не может, и фирма вынуждена приспосабливаться к ним. Для того чтобы решать свои проблемы в обществе, фирмы были вынуждены: сменить свою идеологию и переориентироваться на требования внешнего окружения; произвести изменения в своей структуре, функциях, системе мотивации, позволяющие фирме решать возникающие проблемы; устанавливать систему отношений с внешним окружением, заниматься сбором и анализом информации об изменениях в среде функционирования. В ответ на требования общества фирмы превращаются в социально-экономические институты, уравновешивающие собственные социальные расходы растущей эффективностью своей деятельности, становятся чуткими слугами рынка, в котором стремление к прибыли дополнено неэкономическими целями (поддержание занятости; удовлетворенность персонала работой, а потребителей – продукцией; участие персонала, мелких акционеров и общества в принятии управленческих решений; дотирование убыточных, но необходимых отраслей и социальной сферы; благотворительность; поддержание благосостояния местных общин, регионов и страны в целом), закрепляемыми в миссии и ценностях организации. Стратегия фирмы во взаимоотношениях с обществом имеет два альтернативных варианта: пассивная стратегия, когда фирма занимается исключительно бизнесом, но послушно исполняет все требования общества, разработанные другими, рассматривая эти требования в качестве реальных рамок собственных действий согласно положениям школы внешней среды; активная стратегия, когда руководство фирмы присоединяется к правительству и общественности в поисках будущей разумной основы существования фирмы и ее участия в социально-политической и культурно-просветительской деятельности.

Эволюция управляющих систем, их прямой и обратной связи по стадиям развития предпринимательства; выбор вида системы в зависимости от изменчивости среды (3) до 1900 Прединдустриальная стадия 1900 Стадия массового производства Системное планирование отсутствует Прям. нормы труда, справочники, инструкции, распоряжения, цели-направления. Обр.: контроль выполнения целей. Тип системы: управление процессом реализации поставленных целей. 1930 Стадия массового сбыта Традиционное планирование на основе экс-траполяции. Прям.: составление текущих бюджетов; составление бюджетов капитальных; целевые программы; долгосрочное планирование. Обр.: оперативный контроль; отслеживание экстраполяционных тенденций. Тип сист.: Традиционное и программно-целевое управление: традиционное управление на основе текущего планирования; традиционное управление на основе среднесрочного и текущего планирования; целевое управление; управление на основе долгосрочного планирования и традиционного контроля; традиционное управление на основе долгосрочного планирования и опережающего контроля. 1950 Переходная стадия Стратегическое планирование. Прям.: стратегическое планирование по периодам; планирование стратегических позиций. Обр.: стратегический контроль. Тип сист.: стратегическое планирование с опережающим контролем, стратегическое управление по сильным сигналам. 1970 Стадия быстрых изменений Стратегическое регулирование. Прям.: регулирование по слабым сигналам. Обр.: страт. контр. Тип сист.: стратегическое планирование с опережающим контролем, стратегическое управление по слабым сигналам 1990 Стадия быстрых непредсказуемых изменений Стратегическое регулирование. Прям.: регулирование в условиях неожиданных событий. Обр.: страт. контр. Тип сист.: стратегическое планирование с опережающим контролем, стратегическое управление в условиях неожиданных событий.