Економічні науки. інновації в економіці І трансферти Управлінських технологій

Вид материала

Документы

Содержание Науковий керівник – ст. викл. Кучменко В.О. Житомирський державний технологічний університет До питань про необхідність стратегічної діагностики Ф.Ш. Урманов, к.е.н., доц. А.В. Фещенко, студ., IV курс, гр. ЕП-27, ФЕМ О.В. Харчишина, к.е.н, доц., докторант Джерело: власні дослідження

Подобный материал:

• Економічні науки збірники наукових праць, 237.75kb.
• Предмет І завдання курсу “Історія економічних вчень”, 178.19kb.
• Міністерство освіти І науки україни ірпінська міська рада відділ освіти, 32.13kb.
• Розділ 2 Інноваційні процеси в економіці, 284.04kb.
• Урок № дата клас тема: Об’єкти технологічної діяльності. Методи проектування, 1706.97kb.
• П л а н, 253.44kb.
• Загальна характеристика роботи актуальність теми, 320.87kb.
• Інноваційний менеджмент у ринковій системі, 99.34kb.
• Розділ 1 Економіка природокористування І еколого-економічні проблеми, 195.49kb.
• Тематика курсових робіт з курсу «Міжнародні економічні відносини» для студентів усіх, 83.04kb.

Науковий керівник – ст. викл. Кучменко В.О.

Житомирський державний технологічний університет

Стратегічне управління підприємством в умовах
трансформаційних господарюючих систем


При здійсненні в нашій країні важкої, багато в чому суперечливої, але історично необхідної реформи в соціальному, політичному й економічному житті виникає маса складних проблем. Одна з них – як передбачати небезпеки й можливості та як створити господарську політику і стратегію? Дії підприємств та їхніх керівників не можуть зводитися до простого реагування на зміни, що відбуваються, усе ширше визнається необхідність свідомого управління змінами на основі науково обґрунтованої процедури їх передбачення, регулювання, пристосування до цілей організації, до зовнішніх умов, що змінюються. Підприємство, у свою чергу, повинно теж адекватно реагувати на зміни в зовнішньому середовищі, що зумовлює підвищення важливості стратегічного менеджменту.

Стратегічне управління як концепція управління підприємством дозволяє розглянути організацію як єдине ціле, пояснити з точки зору загальносистемності, чому деякі підприємства розвиваються і процвітають, а інші переживають стагнацію або їм загрожує банкрутство, тобто чому відбувається постійний перерозподіл ролей основних учасників ринку. Стратегічне управління – це реалізація концепції, в якій поєднуються цільовий та інтегральний підходи до діяльності організації, що дає можливість встановлювати цілі розвитку, порівнювати їх з наявними можливостями (потенціалом) організації та приводити їх у відповідність шляхом розробки та ре­алізації системи стратегій ("стратегічного набору"). Крім того, практика стратегічного управління достатньо індивідуальна, тому його важко вивчити. Стратегія є основною умовою стійкого розвитку і збереження конкурен­тоспроможності підприємства в довгостроковій перспективі.

Часто стратегічне управління називають ринковим стратегічним управлінням (strategic market management). Включення до визначення слова "ринок" означає, що стратегічні рішення повинні більшою мірою враховувати розвиток ринку та зовнішнього середовища, ніж внутрішні фактори. Фірма, що реалізує стратегічне управління, повинна мати зовнішню орієнтацію. Це так званий ринковий підхід до організації управління, на відміну від виробничого підходу, орієнтованого на внутрішні можливості підприємства.

У господарській практиці України механізм стратегічного менеджменту перебуває на стадії становлення. При цьому вітчизняні та міжнародні аналітики вважають, що український ринок вступив у ту стадію, коли відсутність розробленої стратегії не дозволяє підприємству отримати кінцевий результат. Зараз підприємство повинно самостійно визначати та прогнозувати параметри зовнішнього середовища, асортимент продукції та послуг, ціни, постачальників, ринки збуту, а найголовніше – свої довгострокові цілі та стратегію їх досягнення. Швидкі зміни зовнішнього середовища вітчизняних підприємств також стимулюють появу нових методів, систем і підходів до управління. Нині більшість українських підприємств працює у швидкозмінюваному та важкопередбачуваному оточенні, отже, потребує методів стратегічного менеджменту. Особливістю українського управління є те, що менеджери можуть визнавати необхідність розробки стратегії, але зберігати виробничий менталітет та внутрішню орієнтацію управління.

Тому сьогодні особливо важливим для підприємства є здійснення стратегічного управління, що в останні роки все більше поширюється. На основі стратегічного управління підприємство може без перешкод досягти цілей, що стоять перед ним в умовах стратегічних змін.

С
© О.О. Трокоз, 2011
тратегія – це не тільки те, що менеджери завчасно придумали і збираються зробити для здійснення певного стратегічного плану. Обставини реального життя постійно вносять свої корективи, і тому неможливо передбачити всі стратегічні варіанти. Отже, стратегія підприємства складається із запланованих дій (спрямована стратегія) і необхідних поправок у разі виникнення непередбачених обставин (незаплановані стратегічні рішення). Підприємство повинно мати добре обґрунтовану стратегію дій, але має також адаптуватися до обставин, які можуть виникнути в майбутньому.

Економічна стратегія підприємства має в своїй основі:

– ресурсну концепцію підприємства як інформаційну систему, яка характеризує сукупність ресурсів, тобто можливостей підприємства визначити довгострокові цілі та їх досягати;

– теорію конкурентної переваги як концептуальну основу формування глобальної та локальних стратегічних цілей підприємства та економічно ефективних засобів їх досягнення;

– теорію трансакційних витрат як концепцію, що дозволяє конкретизувати стратегічні цілі з найбільшою ефективністю для підприємства.

Варто звернути увагу на те, що нерідко поняття стратегії тлумачиться в аспекті довгостроковості. На нашу думку, період, на який визначається стратегія, є похідною величиною і залежить від мети підприємства, сутності та обсягу стратегічних дій, які передбачаються до реалізації. Тобто можна сказати, що стратегія не є функцією часу, а, передусім, є функцією змісту, напрямку розвитку. На відміну від довгострокових планів, стратегія може бути переглянута в будь-який момент (екстремальна, але цілком можлива ситуація). Без очікування кінця планового періоду стратегія може бути заново визначена у зв’язку з реалізацією попередньої і т. д. Безумовно, стратегічний план розробляється на основі прийнятої стратегії. Але ці поняття не є синонімами, оскільки реальна стратегія будь-якого підприємства, як правило, складається з двох частин: продуманих запланованих цілеспрямованих дій; реакції на непередбачений розвиток подій і на конкуренцію, що посилюється (незаплановані стратегічні рішення).

Тому визначення поняття стратегії повинно містити в собі три обов’язкові елементи: цілі, їх адаптація і внутрішні можливості досягнення.

Стратегії, якими керуються підприємства в бізнесі, у систематизованому (явному) вигляді розробляються і реалізуються за допомогою стратегічного управління, концепцію якого досить часто називають "філософією" сучасного бізнесу.

Термін стратегічне управління (або стратегічний менеджмент) був введений у лексикон науковців та бізнесменів наприкінці 60–70-х рр. ХХ ст. з метою розмежування поточного управління на рівні виробництва та управління, яке здійснювалося на вищому рівні. Тенденції розвитку світової економіки зумовили поступове зміщення центру уваги менеджерів з внутрішнього середовища підприємства на його оточення з метою своєчасного та відповідного реагування на зміни, що постійно відбуваються в ньому.

Починаючи з 1973 р., принципи стратегічного управління поступово завойовують визнання у розвинених країнах з ринковим типом економіки, а з кінця 80-х–початку 90-х рр. домінують у більшості корпорацій всього світу.

Суть стратегічного управління полягає у тому, що в організації, з одного боку, існує чітко організоване комплексне стратегічне планування, з іншого – структура керування фірмою адекватна "формальному" стратегічному плануванню і побудована так, щоб забезпечити розробку довгострокової стратегії для досягнення цілей фірми і створення управлінських механізмів реалізації цієї стратегії через систему планів.

Довгострокове і стратегічне планування достатньо широко використовуються в практиці управління багатьох великих організацій, хоча останнє впроваджувалося повільно і з певними труднощами протягом 20 років. Наприкінці 60-х–початку 70-х рр. у нашій країні з'явився цілий ряд цікавих публікацій і багато галузей взялося до розробки довгострокових планів розвитку виробництва. При цьому суб'єктом планування було міністерство, відомство. Ця обставина пояснює причину недостатньої ефективності цієї роботи в минулому. Міністерство не мало достатніх можливостей, стратегічної інформації та часу на цю роботу через надмірну перевантаженість оперативними питаннями. План формувався як "тверда конструкція", при якій ігнорувався основний принцип стратегічного планування – адаптивність планів.

Отже, концепція стратегічного управління ґрунтується на системному та ситуаційному підходах до керівництва. Організація розглядається як відкрита система. Основою стратегічного управління є системний ситуативний аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища (так званий стратегічний аналіз). Представлені результати ретроспективного аналізу процесів становлення та розвитку теорії стратегічного управління підприємством, зокрема стратегії як її базового поняття, дають підстави зробити висновок про те, що запорукою довготривалого успіху та прибутковості є постійний пошук та створення конкурентних переваг. У теорії стратегічного менеджменту досліджується, а на практиці використовується велика кількість різних стратегій, тому є необхідність при вивченні питань стратегічного управління розглядати види стратегії, процесу її розробки й реалізації.

УДК 658.5.012.42

О.Л. Трухан, к.е.н., доц.

Житомирський державний технологічний університет


ДО ПИТАНЬ ПРО НЕОБХІДНІСТЬ СТРАТЕГІЧНОЇ ДІАГНОСТИКИ

ПІДПРИЄМСТВА В УМОВАХ РИНКОВОЇ НЕВИЗНАЧЕНОСТІ


Умови функціонування вітчизняних підприємств і організацій на макро- та мікроекономічному рівнях кардинально змінилися в результаті ринкових трансформацій, що тривають у нашій країні. Неприйнятними стали жорстке адміністрування, традиційні методи планування «від досягнутого» та екстраполяційні моделі розвитку. Традиційний підхід до управління передбачає, що, застосовуючи потужні аналітичні інструменти, керівники можуть передбачати майбутнє будь-якого бізнесу достатньо точно для правильного вибору стратегічного напряму розвитку. Але як бути, якщо зовнішнє середовище настільки нестабільне та непередбачуване, що жоден аналіз не здатен дати ясної картини майбутнього? Як обрати ефективну стратегію в бізнес-середовищі з високим ступенем невизначеності?

Отже, сучасний етап розвитку світового бізнесового середовища потребує перегляду систем менеджменту, змін характеру управлінських функцій і методів діагностики та оцінки умов господарювання підприємств. У цілому, ретроспективне представлення результатів дослідження впливу рівня невизначеності зовнішнього середовища на систему управління господарюючими суб’єктами, проведеного І.Ансоффом у концептуальній книзі «Стратегічне управління», можна відобразити у вигляді таблиці 1.

Таблиця 1

Вплив рівня невизначеності зовнішнього середовища

на систему управління господарюючими суб’єктами за І.Ансоффом

Характеристика	Стадія
	1900 Стабільність	1930 Реакція на проблеми	1950 Передбачення	1970 Дослідження	1990 Творчість
Звичність подій	Звичні	В межах екстраполяції	Несподівані, але такі, що мають аналогії в минулому		Несподівані й абсолютно нові
Темп змін	Повільніше, ніж реакція фірми	Порівнюваний з реакцією фірми		Швидше, ніж реакція фірми
Передбачуваність майбутнього	За аналогією з минулим	Шляхом екстраполяції	Передбачувані серйозні проблеми й нові можливості		Часткова передбачува-ність за слабкими сигналами
Методи управління	На основі контролю	На основі екстраполяції	На основі передбачення змін		На основі гнучких екстрених рішень
Шкала нестабільності	1	2	3	4	5

Можна чітко прослідкувати тенденцію розвитку світового ринку, яка полягає у безперервному зростанні його мінливості й нестабільності. При цьому як умовний узагальнюючий вимірник ступеня невизначеності й динамічності ринку І.Ансоффом наведена шкала нестабільності в балах, де зростання кількості балів відповідає зростанню рівня нестабільності.

Наявність такої шкали зумовлюється тим, що сьогодні ряд підприємств і галузей функціонує в умовах відносної ринкової стабільності (наприклад, газова, нафтова, легка промисловість), а інші – в умовах значної невизначеності (радіотехнічна, автомобільна промисловість).

З
© О.Л. Трухан, 2011
вичайно, наведена періодизація представляє усереднену ситуацію, яка була характерна для економіки США на початку 1990-х рр. і змінювалася в різних країнах неоднаковими темпами, проте загальні тенденції щодо нарощування рівня ринкової нестабільності зберігаються і в ХХІ ст.

Досліджуючи основні тенденції розвитку світового ринку і зміни умов діяльності підприємств, Т.О. Загорна з позицій діагностичного підходу відобразила методи діагностики, застосовувані підприємствами залежно від ступеня нестабільності середовища:

1. Методи діагностики, основані на контролі:

– довідники, інструкції;

– фінансовий контроль.

2. Методи діагностики, основані на екстраполяції:

– довгострокове планування;

– складання бюджетів поточних витрат і капітальних вкладень;

– цільове управління.

3. Методи діагностики, спрямовані на передбачення змін:

– стратегічне планування;

– стратегічний аналіз.

4. Методи діагностики, основані на гнучких екстрених рішеннях:

– управління за слабкими сигналами;

– управління в умовах несподіваних подій.

Важливим висновком щодо представленого Т.О. Загорною узагальненого підходу є те, що зростаюча невизначеність зовнішнього ринкового середовища потребує принципово нових підходів до його діагностування на засадах стратегічного управління.

Враховуючи результати проведених досліджень, можна стверджувати, що навіть найбільш невизначене бізнес-середовище містить багато корисної інформації для вибору правильної стратегії. По-перше, майже завжди можливо ідентифікувати явні тенденції, наприклад демографічні, соціально-культурні, політико-правові, та на їх основі приймати відповідні рішення. По-друге, завжди існують такі фактори, про які ми поки що не знаємо, однак вони можуть бути пізнані за умови грамотного діагностування (наприклад, методика управління за слабкими сигналами). На практиці невизначеність, з якою доводиться мати справу більшості керівників щодо прийняття стратегічних рішень, можна віднести до одного з чотирьох основних рівнів (за Х.Кортні, Дж.Керкленд, П.Вігері). Для кожного із запропонованих Х.Кортні рівнів невизначеності бізнес-середовища можна представити відповідну модель стратегічної реакції та арсенал аналітичних (діагностичних) інструментів:

Рівень 1. Достатньо передбачувані майбутні перспективи. Перспектива достатньо ясна для того, щоб з високим ступенем ймовірності давати прогнози на майбутнє.

Рівень 2. Альтернативні варіанти розвитку бізнесу в майбутньому. Майбутнє можна представити у вигляді одного з декількох альтернативних варіантів розвитку подій або альтернативних сценаріїв.

Рівень 3. Широкий діапазон сценаріїв майбутнього. На рівні 3 можна виявити діапазон потенційних зовнішніх можливостей. Цей діапазон визначається обмеженою кількістю ключових змінних, однак реальний хід подій може бути де завгодно в межах цієї сукупності.

Рівень 4. Повна невизначеність майбутнього. Різні параметри невизначеності взаємодіють, утворюючи середовище, в якому фактично неможливо робити прогнози. За таких умов шлях вперед неясний і непередбачуваний. Вибір різних варіантів розвитку нескінченний.

B умовах невизначеності час – не єдиний чинник, що ускладнює формулювання і реалізацію стратегії. Одночасно виникає ціла низка питань: чи слід організації намагатися пристосуватися до змін, що відбуваються, або необхідно форсувати події та самій впливати на формування ринку? Чи слід зосереджувати увагу й зусилля на одному з варіантів або необхідно працювати відразу над декількома? І, нарешті, чи повинна організація працювати, використовуючи традиційні інструменти й системи стратегічного аналізу, або слід активно впроваджувати новітні системи діагностики, які, наприклад, працюють у режимі реального часу, або комплексні адаптивні системи?

За таких умов стратегічна діагностика стає дієвим інструментом, який дозволяє зіставляти результати оцінки зовнішнього та внутрішнього середовищ і розробляти ефективну модель перспективного розвитку підприємства в динамічних умовах. Водночас стратегічна діагностика розглядається нами як виконання відповідної функції управління, орієнтованої на забезпечення перспективного розвитку підприємства в умовах високого ступеня невизначеності.

УДК 338.512

Ф.Ш. Урманов, к.е.н., доц.

Житомирський державний технологічний університет


Особливості скорочення витрат праці в умовах виробництва


Одним з базових економічних законів, що визначає розвиток виробництва, є закон економії часу, який виражає внутрішньо необхідні, сталі й суттєві зв’язки між зменшенням суспільно необхідного робочого часу на виробництво одиниці продукції у процесі розвитку продуктивних сил та зростання вільного часу працівників. Конкретними формами вияву закону є економія живої та уречевленої праці на виробництво одиниці продукції. У кінцевому підсумку закон економії часу реалізується у підвищенні продуктивності праці, яка є одним з основних показників ефективності виробництва.

Від рівня і динаміки продуктивності праці певним чином залежать усі основні показники роботи підприємства. Водночас продуктивність праці є складною економічною категорією, важливою характеристикою трудової діяльності, яка нерозривно пов’язана з категорією “ефективність праці”, тобто її результативністю, співвідношенням обсягу вироблених матеріальних благ та кількості затраченої на це праці. Зростання ефективності праці означає збільшення обсягу вироблених благ без підвищення трудовитрат. У цьому вбачається дія закону економії часу.

Економія часу, яка проявляється у зниженні витрат як живої, так і минулої праці, при розгляді її стосовно виробничого процесу виготовлення продукції має деяку особливість. Зниження трудомісткості виконання окремих часткових виробничих процесів не тільки забезпечує зниження витрат живої праці на виконання тієї чи іншої технологічної операції та виробу в цілому, але й призводить до скорочення тривалості виробничого циклу виготовлення продукції. Внаслідок чого прискорюється її перехід зі сфери виробництва до сфери обігу, відбувається скорочення періоду обороту виробничих оборотних фондів та економія витрат праці на одиницю продукції, що виробляється.

Разом з тим, у деяких випадках скорочення трудомісткості виконання окремих часткових виробничих процесів характеризується лише локальним зниженням витрат живої праці, тобто такими кількісними змінами, які не призводять до скорочення тривалості виробничого циклу і прискорення оборотності виробничих оборотних фондів. І через це величина витрат праці на одиницю продукту, що створюється, не зменшується.

Таким чином, унаслідок того, що виробничий процес виготовлення продукту містить часткові виробничі процеси як першого, так і другого видів, економія часу при їх виконанні має різні наслідки. Зниження трудомісткості виконання одних виробничих процесів слугує основою для прояву як кількісних, так і якісних змін, які впливають на кінцеві результати виробництва. Зниження трудомісткості виконання інших виробничих процесів викликає лише локальні кількісні зміни без поліпшення кінцевих результатів діяльності підприємства.

У зв’язку з цим, з метою підвищення ефективності виробничих процесів виготовлення продукції, при запровадженні заходів щодо зниження трудомісткості окремих операцій слід чітко уявляти характер впливу скорочення часу виконання часткових виробничих процесів на кінцевий результат.

З
© Ф.Ш. Урманов, 2011
агальноприйнятою є позиція, що мірою витрат праці є трудомісткість виготовлення виробу. Чим вона менша, тим за інших рівних умов, з точки зору трудових витрат, ефективність виробничого процесу вища. Трудомісткість виготовлення виробів є мірою, що визначає потребу в обладнанні, виробничих ресурсах, різних категоріях робітників. Трудомісткість виготовлення виробу як сума часу виконання всіх часткових процесів може, в принципі, і зменшитися, але при цьому необов’язково повинно відбутися вивільнення хоча б одного робітника, зайнятого у виробничому процесі. Така ситуація буде мати місце щоразу, коли скорочення часу на кожному частковому процесі не викликає скорочення тривалості виробничого циклу виготовлення виробу, навіть якщо таких виробничих процесів достатньо багато. Сумарна величина зниження трудомісткості виготовлення виробу не в усіх випадках є підставою для висновку про вивільнення робітників з виробничого процесу. Тому робити однозначний висновок про те, що в результаті скорочення на певну величину трудомісткості виготовлення виробу з виробничого процесу може бути вивільнено відповідну кількість робітників, не можна.

Це пояснюється тим, що при виконанні даної операції трудомісткість дійсно може знизитися і тільки в даній технологічній операції дійсно створюються передумови для зростання продуктивності праці. Але це зовсім не є підставою для твердження про те, що внаслідок зниження трудомісткості виконання окремої операції підвищиться на відповідну величину загальна продуктивність праці й, відтак, зросте ефективність виробництва. Це не відбуватиметься тому, що ріст продуктивності праці, що вимірюється виробітком на одного працівника промислово-виробничого персоналу, може здійснюватися за умови зростання обсягів виробництва. А це можливо лише при скороченні тривалості виробничого циклу виготовлення виробу або при скороченні чисельності робітників за незмінних обсягів виробництва.

Таким чином, економія часу в процесі виготовлення продукції в окремих випадках призводить тільки до скорочення часу виготовлення окремих деталей, вузлів чи операцій і не супроводжується якісними змінами у виробничому процесі, тобто зростанням продуктивності праці. В інших випадках економія часу при виконанні часткових виробничих процесів призводить до скорочення тривалості виробничого циклу виготовлення виробу. При цьому поряд з кількісними змінами витрат живої праці відбуваються і якісні: прискорюється перехід виробу зі сфери виробництва до сфери обігу. Створюються передумови для збільшення обсягів виробництва продукції, зростає продуктивність праці, яка вимірюється виробітком на одного працівника, фондовіддача та інші показники ефективності, які характерні для інтенсивної форми економічного розвитку.

Тому можна стверджувати, що скорочення трудомісткості виконання часткових виробничих процесів буде призводити до якісних економічних змін лише за умови, що ці процеси впливають на зменшення тривалості виробничого циклу виготовлення виробу.

Наслідки скорочення трудомісткості виконання часткових виробничих процесів слід враховувати при організації роботи на підприємствах з підвищення ефективності виробництва.

На підставі викладеного вище можна зробити деякі висновки:

1. Не кожне зниження трудомісткості виконання робіт з виготовлення виробу може задовольняти підприємство з точки зору кінцевих економічних результатів.
   
2. Економічно доцільним слід вважати, в першу чергу, такий варіант зниження трудомісткості, який призводить до зменшення тривалості виробничого циклу виготовлення виробу, а відтак, до реального вивільнення робітників. У цьому випадку матеріальні витрати, спрямовані на зниження трудомісткості, виправдані, оскільки забезпечують підвищення ефективності виконання виробничих процесів та діяльності підприємства в цілому.
   
3. Принциповою підставою для виконання робіт зі скорочення трудомісткості часткових виробничих процесів є отримання можливості скорочення виробничого циклу виготовлення виробу.
   
4. Чітке уявлення наслідків зниження трудомісткості виконання часткових виробничих процесів дозволяє зменшити кількість таких процесів, при здійсненні яких необхідно скорочувати час їх виконання, що суттєво підвищує ефективність і спрямованість робіт зі скорочення трудомісткості виготовлення виробів і дає можливість при менших затратах отримати кращі результати.
   
5. Вирішення проблеми підвищення продуктивності праці на основі зниження трудомісткості виготовлення виробів у результаті впровадження нової техніки й технології повинно здійснюватися з дотриманням певних правил. Зокрема, слід відмовитися від ненаукових принципів обґрунтування необхідності впровадження нової техніки та технології, а підпорядкувати цей процес економічним принципам.
   

Таким чином, для досягнення позитивних економічних результатів на основі економії часу виконання часткових виробничих процесів необхідно вдосконалювати управління цим процесом, а саме приділяти увагу скороченню часу тільки на роботах, що утворюють тривалість виробничого циклу. Іншими словами, слід управляти виробничим циклом. Вирішення проблеми управління виробничим циклом є найважливішою умовою забезпечення зростання обсягів виробництва та ефективності діяльності підприємства.

Підвищення ефективності виробничих процесів виготовлення виробів вимагає науково обґрунтованої стратегії впровадження нової техніки, технології, зростання продуктивності праці на окремих робочих місцях та в цілому. Основна вимога такої стратегії – впровадження повинно забезпечувати чи скорочення виробничого циклу виготовлення виробу, чи вивільнення ресурсів. Якщо така вимога не виконується, то, з економічної точки зору, впровадження цих інновацій буде невиправданим.

УДК 65.01

А.В. Фещенко, студ., IV курс, гр. ЕП-27, ФЕМ

Науковий керівник – ст. викл. Кучменко В.О.

Житомирський державний технологічний університет


Управління та формування виробничих витрат підприємства


Дана тема є актуальною для кожного підприємства, оскільки управління виробничими витратами – засіб досягнення підприємством високого економічного результату. Воно не зводиться тільки до зниження витрат, але поширюється на всі елементи управління.

Величина витрат впливає на кінцевий результат діяльності підприємства, а її зниження – вирішальна умова отримання прибутку та збільшення нагромадження. Зменшення рівня виробничих витрат на підприємствах можна розглядати як основну мету їх діяльності та як стратегічний напрям їх розвитку, який здатен забезпечити конкурентоспроможність продукції на внутрішніх і зовнішніх ринках, підвищити прибутковість та рентабельність господарювання.

Необхідність удосконалення діючих систем управління виробничими витратами на рівні господарських структур різних форм власності доведена і відображена у працях вітчизняних вчених-економістів. Зокрема, необхідність комплексного й системного підходу до вирішення проблем вдосконалення управління виробничими витратами в умовах перехідної економіки висвітлена в працях О.М. Алимова, П.Ю. Бєлєнького, Є.І. Бойка, М.Д. Гаркуші, М.І. Доліш­нього, М.А. Козоріз, Є.В. Крикавського, О.Є. Кузьміна, С.А. Куліша, І.І. Лукінова, Є.В. Мниха, Я.О. Побурка, М.Г. Чумаченка та ін.

Управління виробничими витратами на підприємстві можна визначити як взаємопов’язаний комплекс робіт, які формують коригуючі впливи на процес здійснення витрат під час господарської діяльності підприємства, спрямовані на досягнення оптимального рівня (в межах допустимих відхилень) витрат в усіх підсистемах підприємства за виконання в них будь-яких робіт. Відповідно до цього цілеспрямоване формування виробничих витрат на підприємстві, тобто управління ними, повинно відбуватися за їх видами, місцями й носіями. Очевидно, що управління виробничими витратами передбачає виконання всіх дій, які реалізуються під час управління будь-яким об’єктом, тобто розроблення і реалізацію рішень, а також контроль за їх виконанням.

Виходячи з теоретичних положень трактування категорії виробничих витрат та її місця в механізмах ринкової економіки, основними концептуальними засадами при формуванні виробничих витрат, на мою думку, можуть стати такі вихідні положення:

--- Під виробничими витратами слід розуміти сукупність витрат, пов’язаних з виготовленням і реалізацією продукції або наданням послуг.

--- Як економічна категорія виробничі витрати характеризують суспільні відносини у сфері ефективності господарювання.

--- Ефективність господарювання визначається й оцінюється за спільним для всіх ієрархічних рівнів економіки принципом і єдиним критерієм – зіставленням результатів та виробничих витрат. При цьому існують стійкі залежності між результатами й виробничими витратами при незмінних виробничих витратах – чим вищі результати, тим вища ефективність виробництва та господарювання в цілому; при незмінних результатах виробництва – чим нижчі витрати, тим вищий рівень ефективності виробництва; ріст ефективності виробництва досягається внаслідок випереджаючих темпів зростання результатів над темпами зростання виробничих витрат.

--- У забезпеченні ефективності господарювання виробничі витрати виконують такі функції: облікову, нормативно-регулювальну, оцінювальну, керуючу. В умовах планово-регульованої економіки переважала облікова функція виробничих витрат, на основі чого визначалася собівартість окремих видів продукції, витрати по конкретних виробничих процесах, підрозділах.

Необхідною умовою визначення, аналізу та контролю виробничих витрат, які за природою і різнобічністю прояву дуже різняться між собою, є систематизація їх за допомогою різних класифікацій. Основними слід вважати класифікації виробничих витрат:

1. З
   © А.В. Фещенко, 2011
   а центрами відповідальності (місцем виникнення витрат) – виробництво, цех, дільниця, технологічний переділ, служба.
   
2. За видами продукції, робіт, послуг – на вироби, типові представники виробів, групи однорідних виробів, одноразові замовлення, напівфабрикати, валову, товарну, реалізовану продукцію.
   

3. За єдністю складу (однорідністю) витрат – одноелементні та комплексні.

4. За видами витрат – за економічними елементами (витрати на оплату праці, відрахування на соціальні заходи, матеріальні затрати, амортизація, інші операційні витрати) та за статтями калькуляції (сировина та матеріали; купівельні комплектуючі вироби, напівфабрикати, роботи та послуги виробничого характеру сторонніх підприємств та організацій; паливо й енергія на технологічні цілі; зворотні відходи (вираховуються); основна заробітна плата; додаткова заробітна плата; відрахування на соціальні заходи; витрати, пов’язані з підготовкою й освоєнням виробництва продукції; відшкодування зносу спеціальних інструментів і пристроїв цільового призначення та інші спеціальні витрати; витрати на утримання й експлуатацію машин та обладнання; загальновиробничі витрати; загальногосподарські витрати; втрати внаслідок технічного неминучого браку; інші виробничі витрати; позавиробничі (комерційні) витрати);

5. За способами перенесення вартості на продукцію – прямі та непрямі.

6. За ступенем впливу обсягу виробництва на рівень витрат – змінні та постійні.

7. За календарними періодами – поточні, довгострокові, одноразові.

8. За доцільністю витрачання – продуктивні та непродуктивні.

9. Залежно від характеру участі в процесі виробництва – основні й накладні.

Встановлено великий перелік чинників, які впливають на виробничі витрати, зумовлені значною кількістю видів витрат. За характером прояву та впливу на формування виробничих витрат ці чинники можна певним чином згрупувати. Класифікацію вказаних чинників необхідно розглядати у всій повноті та взаємозв’язку з різних позицій як одне ціле для оптимального й ефективного витрачання ресурсів і максимального виробництва продукції.

Групи чинників, які впливають на формування виробничих витрат, поділено на зовнішні та внутрішні, з окремим виділенням таких груп, як історично-правові та природно-кліматичні. Серед зовнішніх чинників важливе місце відводиться співвідношенню рівня цін на продукцію і виробничі ресурси та державного регулювання економіки. Встановлено, що до внутрішніх чинників формування виробничих витрат можна віднести: технологічні, організаційні, економічні та соціальні. Вплив цих чинників відбувається безпосередньо в процесі виробництва, тому їхня дія відчувається найперше. Варто наголосити на посиленні впливу економічної групи чинників

Виробничі витрати є не тільки складовою ефективності господарювання, а й основним економічним елементом виробничо-господарської системи і змінюються разом зі змінами в макроекономіці й, у першу чергу, зі змінами у сфері цін та ціноутворення.

Управління виробничими витратами господарських структур повинно органічно поєднуватися з діями об’єктивних законів ринкової економіки, чинними нормативно-правовими актами. Раціональність побудови системи управління виробничими витратами підприємств можна оцінювати ефективністю її функціонування, основним критерієм якої є зниження рівня сукупних та питомих виробничих витрат.

На вітчизняних підприємствах промисловості доцільно виділити три напрями формування системи обліку виробничих витрат (прямих і непрямих). Перший – з метою визначення собівартості продукції, робіт, послуг та їх реалізації. Другий – визначення прогнозних величин виробничих витрат, що вимагають забезпечення надійної інформації про рівень поточних витрат і можливих їх змін у майбутньому. Третій напрямок пов’язаний з необхідністю активних форм управління витратами, передбачає посилення контролю за рівнем їх здійснення за місцем виникнення.


УДК 658.1:338.439

О.В. Харчишина, к.е.н, доц., докторант

Національний університет харчових технологій


роль Корпоративного навчального центру у Формуванні організаційної культури підприємств харчової промисловості


Динамічний характер зовнішнього середовища й можливість вільного доступу до ресурсів та інформації ставить перед підприємствами харчової промисловості нові виклики щодо забезпечення стратегічного розвитку. Досягнення економічної ефективності та здійснення успішної стратегії в сучасних умовах повинно базуватися на оптимальному використанні внутрішнього потенціалу підприємств, на управлінні організаційною культурою та організаційними знаннями.

У сучасному світі поширюється тенденція щодо того, що навчання і підвищення кваліфікації персоналу все більшою мірою стає турботою самого підприємства. Ця практика поширюється з таких причин: 1) на відміну від самостійного підвищення кваліфікації працівником, система корпоративного навчання дає саме ті знання і навики, які є важливими для розвитку конкретного працівника, з точки зору роботодавця; 2) в умовах внутрішньокорпоративного навчання контроль за якістю засвоєння знань є надзвичайно високим; 3) ефективність використання часу на навчання є значною, а витрати часу меншими, оскільки навчальний процес здійснюється в умовах підприємства і, в окремих випадках, прямо на робочому місці; 4) внутрішньокорпоративне навчання тісно пов’язане з умовами й особливостями конкретного підприємства, а тому одержані знання мають більшу практичну цінність; 5) вагомою складовою внутрішньокорпоративного навчання, незалежно від тематики, є передача знань про цінності, традиції, філософію діяльності підприємства; пізнання глибинних основ корпоративної культури прискорює адаптацію нового персоналу, мотивує підвищувати лояльність найманих працівників.

Вирішення проблем професійної освіти є важливим напрямом роботи таких міжнародних організацій, як ЮНЕСКО та Європейський Союз. Зокрема, в матеріалах цих організацій наголошується, що професійне навчання є необхідним для забезпечення знаннями і вміннями для активної творчої діяльності, роботодавці мають брати активну участь у розробці професійних стандартів, система корпоративної освіти повинна бути гнучкою та мати переважно недержавний характер.

Стратегічною метою створення корпоративного навчального центру є підвищення ефективності бізнесу за рахунок системного розвитку знань і компетенцій найманих працівників. Ця мета досягається за рахунок реалізації таких цілей: 1) передача працівникам необхідних знань, умінь, ділових якостей; 2) формування і підтримка організаційної культури; 3) мотивація і підвищення лояльності персоналу; 4) створення позитивного іміджу компанії. Створення корпоративних навчальних центрів усе частіше розглядається фахівцями з менеджменту як необхідна умова розвитку бажаних якісно-кількісних характеристик корпоративної культури, як запорука економічної та соціальної ефективності організації.

З точки зору впливу на формування організаційної культури, на підприємствах харчової промисловості найбільш доцільно використовувати такі напрями організації корпоративного навчання, як семінари та тренінги, які проводяться в рамках програм адаптації персоналу; підвищення кваліфікації та професійне навчання працівників; семінари та конференції для обміну досвідом (табл. 1). Незалежно від тематичного спрямування навчальних заходів, вони матимуть позитивний вплив на формування організаційної культури, адже сам факт, що керівництво підприємства витрачає кошти на розвиток персоналу, позитивно впливає на почуття причетності до загальної справи, лояльність працівників. Крім того, включення в програму навчального заходу питань, які стосуються стратегічних цілей компанії, інформації про її досягнення і плани, змісту завдання, принципів діяльності підприємства, додатково сприяє підвищенню згуртованості колективу, вирішенню проблем внутрішніх комунікацій.

П
© О.В. Харчишина, 2011
рограми адаптації персоналу покликані полегшити процес пристосування працівника до нового місця роботи, ознайомити його з історією і традиціями підприємства та містять дві частини: базову, яка не залежить від посади і трудового досвіду працівника, та професійну, зміст якої визначається індивідуально. Важливою складовою професійної частини програми адаптації є програма стажування, яка на практиці демонструє принципи й цілі діяльності компанії, дає можливість новому працівнику одержати практичні знання щодо вимог і очікувань роботодавця.

Підвищення кваліфікації та професійне навчання працівників повинні здійснюватися системно, із врахуванням індивідуальних досягнень, можливостей та побажань. Підвищення кваліфікації спрямоване як на розвиток певних професійних знань, навичок, так і на розвиток можливостей взаємодії, командної роботи, вдосконалення особистісних якостей конкретного працівника.

Якщо компанія з виробництва харчових продуктів і напоїв має у своєму складі кілька переробних підприємств, розгалужену маркетингову мережу, то надзвичайно важливим є проведення заходів із внутрішньокорпоративного обміну досвідом. Такі заходи повинні проводитися для фахівців одного напряму (маркетологи, бухгалтери, продавці та ін.), а тривалість заходів може варіювати від кількох годин до кількох днів.

Таблиця 1

Зміст основних напрямів корпоративної освіти на підприємствах харчової промисловості та їх влив на організаційну культуру

№ з/п	Напрям корпоративної освіти	Зміст напряму	Вплив на організаційну культуру
1.	Програми адаптації персоналу	Базова частина: семінар-презентація про історію підприємства, організаційну культуру його, очікування підприємства щодо працівників. Професійна частина (залежить від посади): семінар-тренінг для формування важливих професійних навичок, стажування під керівництвом досвідченого наставника.	Базова частина програми адаптації формує у нового співробітника базові уявлення про підприємство, його традиції, правила, цінності, прийнятні способи вирішення проблем. Професійна частина дає можливість набути і вдосконалити важливі навички, показати можливість їх застосування в рамках існуючої організаційної культури.
2.	Підвищення кваліфікації	Програма підвищення кваліфікації розробляється індивідуально із врахуванням побажань працівника, містить семінари та тренінги для одержання спеціальних знань, закріплення навиків, розвитку особистісних якостей, підготовки до зарахування в кадровий резерв.	Програми підвищення кваліфікації поглиблюють знання працівника щодо організаційної культури, закріплюють важливі навички, формують уявлення про те, що відповідність трудової поведінки основним засадам організаційної культури є необхідною умовою для одержання матеріальних і нематеріальних стимулів, кар’єрного росту.
3.	Заходи для обміну досвідом	Семінари та конференції дають можливість обмінятися досвідом працівникам з різних структурних підрозділів, у т. ч. тим, які працюють у різних регіонах.	Семінари й конференції з обміну досвідом дають можливість виховувати почуття лояльності, згуртованості.

Джерело: власні дослідження


Ефективність роботи корпоративного навчального центру вимірюється, перш за все, якісними показниками: підвищення задоволеності від роботи й ефективності трудового процесу, укріплення морального духу працівників, покращання обслуговування покупців, підвищення якості роботи, ступінь відповідності персоналу ключовим компетенціям, ступінь сприйняття персоналом цінностей і принципів компанії, підвищення лояльності персоналу до компанії-роботодавця. Поряд з цим, також можна використовувати фінансові й маркетингові показники для підтвердження позитивного впливу навчання на ефективність організації.

УДК 65.01

М.Л. Черепанова, студ., IV курс, гр. ЕП-26, ФЕМ