Програма навчального модуля 4 Робоча програма 5

Вид материала

Конспект

Содержание 1.3. Створення ієрархії відносин: делегування повноважень 1.4. Створення команди Працювати в команді Тема 2. спілкування й міжособистісні відносини в системах керування

Подобный материал:

• Програма навчального модуля 3 Робоча програма, 2385.1kb.
• Програма навчального модуля 3 робоча програма, 7451.19kb.
• Робоча навчальна програма розглянута І затверджена на засіданні кафедри менеджменту,, 138.81kb.
• Робоча навчальна програма розглянута І затверджена на засіданні кафедри менеджменту,, 239.86kb.
• Робоча навчальна програма кредитного модуля з дисципліни "Цифрова обробка сигналів", 410.54kb.
• Робоча навчальна програма для студентів спеціальності видавнича справа та редагування, 600.72kb.
• Робоча програма ( за кредитно-модульною системою) з дисципліни, 353.69kb.
• Робоча навчальна програма з мікробіології, вірусології та імунології на 2008-2009 навчальний, 741.66kb.
• Навчально-методичний комплекс: Програма, Робоча навчальна програма та практикум з дисципліни, 1247.82kb.
• Навчальна програма Інтелектуальна власність програма та робоча програма, 397.58kb.

1.3. Створення ієрархії відносин: делегування повноважень

Ви створили правильну систему планування. Тепер слід зробити наступний організаційний крок.

Якби одній людині було під силу виконати всю роботу, відпала б потреба в групах та організаціях.

Коли потрібно забезпечити взаємодію і єдність при спільній роботі багатьох людей, то різноманітний характер робіт, підрозділів та контрольованих ділянок вимагає делегування повноважень.

Делегувати повноваження означає не лише призначити когось виконувати якесь завдання від вашого імені; тут також мається на увазі:

делегувати службовцю відповідальність і підзвітність за виконання завдання, а також надати цій людині владу, необхідну для виконання визначеного завдання.

Та яких би повноважень ви не надавали своїм підлеглим, повна відповідальність за контроль над успішним завершенням роботи лежить на вас. Покладаючи на службовців відповідальність за результати роботи, ви ні в якому випадку не повинні ухилятися від відповідальності і підзвітності.

Делегуючи повноваження, ви не перекладаєте відповідальність на інших, а, так би мовити, подовжуєте ланцюг відповідальності, приєднавши ще одну ланку (ще один рівень).

Перешкоди на шляху делегування повноважень.

Навіть якщо у ваших установах підтримується система децентралізованого прийняття рішень, може статися, що процес делегування повноважень не відбуватиметься. Чим це може бути спричинено?

Страх втратити контроль. Немає нічого дивного в тому, що багато керівників неспроможні надати комусь іншому повноваження для вико­нання завдання, адже, зрештою, саме вони несуть відповідальність за нього.

Відсутність чіткої організаційної системи. Неможливо ефективно делегувати повноваження без ґрунтовного планування. Процес делегування повноважень вимагає від вас гнучкості і часу, достатнього для того, щоб розподілити завдання, при потребі провести підготовку персоналу, встановити систему контролю або зворотного зв'язку.

Відсутність почуття безпеки в підлеглих. Централізований характер деяких організацій/установ можна іноді пояснити тим, що службовці не бажають брати на себе відповідальність. Чи вважають ваші підлеглі за краще, щоб усі рішення приймали ви?

Коли працівники бояться, що за допущені помилки їх критикувати­муть або звільнять з посади, їх небажання брати на себе повноваження посилюється. Ви, як керівник, маєте змогу поменшити побоювання працівників, поліпшуючи атмосферу в установі і налагоджуючи стосунки з персоналом.

Незважаючи на всі причини, які змушують службовців ухилятися від відповідальності, ви повинні докласти усіх зусиль, щоб делегувати повноваження своїм підлеглим і переконати їх взяти на себе відповідальність.

Коли між працівниками і керівником немає узгодженості в діях і процес надання повноважень послаблений, в установі/організації панують суперечки, мас місце нехтування обов'язками, відсутній належний контроль.

І навпаки, коли налагоджено делегування повноважень, то ведення справ у вашій установі/організації матиме належний рівень, і всі служби працюватимуть злагоджено, ваша влада посилиться, а ваші підлеглі, беручи більш активну участь у керуванні установою, отримають стимули до праці і не боятимуться брати на себе зобов'язання.

1.4. Створення команди

В наші дні багато говорять про „створення команди”. Це один з головних обов'язків сучасного керівника.

Команда - це група людей, підібраних для спільного виконання певного завдання. Якщо люди працюють в одній установі, це ще не означає, що вони утворюють команду.

Працювати в команді - це означає об'єднати зусилля, щоб зробити більше (наведемо такий приклад: люди об'єднують свої зусилля, щоб завести машину: один сидить за кермом, а інші, координуючи зусилля, штовхають її; така „робота в команді” ефективніша, ніж якби кожен окремо намагався завести машину) і щоб зробити краще (як музики, що грають в оркестрі: звук кожного інструмента збагачується іншими).

Роль керівника команди полягає тому, щоб:

• визначивши обсяги роботи, чітко розподілити завдання, які підлягають виконанню;
  
• прослідкувати, щоб усі працювали;
  
• розв'язати міжособові конфлікти;
  
• націлювати членів команди на досягнення кінцевих результатів.
  

Для цього слід вислуховувати людей, надавати їм допомогу і підтримувати їхні зусилля, а також сприяти їхній участі у вирішенні проблем і прийнятті рішень.

ТЕМА 2. СПІЛКУВАННЯ Й МІЖОСОБИСТІСНІ ВІДНОСИНИ

В СИСТЕМАХ КЕРУВАННЯ

Після вивчення теми потрібно:

знати:	сутність процесу спілкування; види спілкування; функції спілкування; зміст міжособистісного сприйняття людьми один одного.
вміти:	визначати міжособистісні відносини у групі; визначати ролі суб'єкта в груповій ієрархії; спілкуватись з важкими людьми; долати перешкоди спілкуванню.