Програма навчального модуля 4 Робоча програма 5
| Вид материала | Конспект |
- Програма навчального модуля 3 Робоча програма, 2385.1kb.
- Програма навчального модуля 3 робоча програма, 7451.19kb.
- Робоча навчальна програма розглянута І затверджена на засіданні кафедри менеджменту,, 138.81kb.
- Робоча навчальна програма розглянута І затверджена на засіданні кафедри менеджменту,, 239.86kb.
- Робоча навчальна програма кредитного модуля з дисципліни "Цифрова обробка сигналів", 410.54kb.
- Робоча навчальна програма для студентів спеціальності видавнича справа та редагування, 600.72kb.
- Робоча програма ( за кредитно-модульною системою) з дисципліни, 353.69kb.
- Робоча навчальна програма з мікробіології, вірусології та імунології на 2008-2009 навчальний, 741.66kb.
- Навчально-методичний комплекс: Програма, Робоча навчальна програма та практикум з дисципліни, 1247.82kb.
- Навчальна програма Інтелектуальна власність програма та робоча програма, 397.58kb.
9. 5. Заходи щодо покращення роботи колективу
9.5.1.Коригуючі дії
На превеликий жаль, не кожному службовцю властиві привітність, вміння співпрацювати й ефективність у роботі. З деякими людьми важко мати справу. Можливо, з кожним з нас часом важко спілкуватися, але все залежить від того, в якій мірі.
Вважається загальноприйнятим, що людям треба дозволити, можливо навіть очікувати, що вони створюватимуть деяку напругу в процесі виконання ними службових обов'язків. Внесок людей у спільну роботу колективу - це одна річ, а їхня свавільність - це інша річ. До певної міри (дуже змінної) керівник схильний миритися з цим явищем, аби здійснити намічене. Якщо він справді має на меті добитися виконання якогось завдання, він мусить заплющувати очі на свавільність такого працівника.
Маючи справу з такими людьми, керівник зацікавлений в тому, щоб звести фактор свавільності до мінімуму, водночас всіляко підтримуючи їхній внесок в діяльність установи. Втручання керівника має здійснюватися так, щоб службовець не знав, що його дії викликають занепокоєння керівника. Але саме втручання має бути зрозумілим.
Коли виникають проблеми, їх треба вирішувати протягом двох етапів:
- Зайнятися ситуацією, що склалася, залагодити її тим або іншим способом і поновити нормальний хід справ.
- Розглянути її ще раз, знайти справжню причину і спробувати назавжди викорінити її.
Більшість проблем виникає внаслідок невизначеності вимог або недостатнього розуміння вимог кимсь із працівників. Слід переконати всіх службовців, що керівник бореться з труднощами, а не з людьми. Прослідкувавши, з чого почалося ускладнення, віднайшовши його причину і знищивши її, ви сприяєте діяльності своєї установи та уберігаєте себе від негативних емоцій.
9.5.2.Звільнення з посади
Акт виключення людини з організації означає більше, ніж розрив зв'язків між людиною та установою. Він справляє глибоке враження на інших службовців.
Головний висновок, який слід зробити щодо акту звільнення, полягає в осмисленні того, де була допущена помилка в процесі відбору кадрів або що саме в діяльності, спрямованій на підготовку службовця і зміцнення дисципліни, виявилося невідповідним,
Звільняти треба щонайделікатніше, завдаючи людині якомога менше болю. Звільнення службовця хоч і проводиться конфіденційно, але його причини необхідно пояснити іншим працівникам, щоб уникнути небажаних домислів про те, що трапилося, і щоб усунути необґрунтовану тривогу людей щодо можливості втратити роботу.
9.6.Шляхи досягнення успіху
Багатьом стилям керівництва притаманна негативна риса, яка полягає у тому, що вони спрямовані на те, щоб не зазнати невдачі. Але не зазнати невдачі – це не те ж саме, що мати успіх. Керівник досягає успіху, коли вміє дати всім людям можливість відчути задоволення від виконуваної роботи, і працювати в установі з повною віддачею.
Ті, хто успішно справляється з своїми обов’язками, і самі вважають, що вони успішно виконують свою роботу, зуміли досягти певних цілей, які вони для себе визначили.
На закінчення слід додати, що необхідно сприяти тому, щоб люди ставили перед собою цілі, які піддаються визначенню та оцінці, і відчували задоволення від їх виконання.
Досягнувши певної мети, вони, можливо, накреслять нові, набагато вищі цілі.
Поверніться до визначення мети діяльності службовця. Скажіть йому: „Я припустився помилки. Можливо, я вам запропонував завдання, яке ви не зрозуміли. Спробуймо ще раз прослідкувати хід його виконання і розпочати знову”.
Шляхом винесення доган не можна навчити людину професійним навичкам. Цим способом можна вирішувати проблеми стимулювання і ставлення до роботи. Він годиться для кваліфікованих підлеглих, які втратили зацікавленість у виконанні певного завдання. Але перш ніж виносити службовцю догану, слід упевнитися, чи немає якихось пом'якшувальних обставин: погіршення результатів діяльності іноді трапляється внаслідок того, що у працівника з'явилась невпевненість у своїх силах - робота виявилася складнішою, ніж передбачалось. Якщо так, то не слід виносити догану підлеглому, треба всіляко підтримувати його і заохочувати до виконання службових обов'язків, а в разі необхідності надавати вказівки і контролювати його діяльність.
9.7.Мотивація
9.7.1.Чому люди працюють?
В здійсненні свого призначення організації залежать від продуктивності або якості праці службовців.
На якість праці кожного окремого службовця впливають два взаємопов'язаних фактори: вміння і мотивація.
Службовці розпочинають роботу в організації, маючи певний рівень кваліфікації.
Організація може підвищити цей рівень шляхом підготовки.
Службовці розпочинають роботу в організації, маючи також певний рівень мотивації або готовності і бажання працювати.
На мотивацію персоналу організація також може впливати.
а) Керівники повинні усвідомити, що людям притаманна мотивація. Отже, забезпечення умов, за яких рівень мотивації персоналу зростатиме, - це дуже складне завдання для керівників.
Люди працюють, тому що вони хочуть працювати. Сприяння людям у їхньому бажанні працювати входить до обов'язків керівника. Кожен хоче досягти успіхів, кожен бажає краще працювати. Кожен хоче, щоб оточуючі були високої думки про нього. Проте не всім людям вдається багато досягти.
Мотивація визначається тим, як люди сприймають ставлення до себе з боку керівництва і як виявляється це ставлення. Мотивація сама по собі не триває довго, її треба підтримувати.
б) Керівники повинні також усвідомити, що різні люди мають різні потреби.
Отже, керівники зобов'язані зробити все можливе для задоволення особистих потреб службовців. Ефективність мотивування значною мірою обумовлена чітким визначенням зв'язку, який існує між висунутими цілями, результатами діяльності персоналу і винагородою.
Велике значення має висунення цілей, а також зміна поведінки.
Планування теж може значною мірою впливати на ефективність мотивування.
І справді, керівник має знати службовців, має знати, що слід зробити в організації, та запланувати, як своєчасно забезпечити персонал справедливою і значущою винагородою.
Але що таке мотивація?
Існує три ступеня, за допомогою яких можна визначити рівень мотивації людини: переконаність, відданість, перетворення.
Переконаність: розумове рішення про те, що бажано щось виконати. На цьому етапі людина дізнається про певну справу, з зацікавленням обговорює її і дійсно трохи покращує результати своєї роботи. Тоді людина дійшла висновку, що справа заслуговує на те, щоб її зробити і з подякою приймає будь-яку допомогу. По відношенню до діяльності установи: завдяки будь-яким діям з боку керівництва, спрямованим на підвищення рівня вмотивованості персоналу, участь службовців у діяльності установи обов'язково розшириться, а моральний стан покращиться.
Переконаність - це добрий початок. Мотивація стимулює, але не може замінити інформацію про те, що ми робимо. Іноді ми відчуваємо потребу у вищій кваліфікації та кращій поінформованості.
Відданість: виникає тоді, коли ми починаємо серйозно задумуватися над якоюсь справою, досить серйозно для того, щоб витрачати час на цю справу і докласти зусиль до її виконання. Відданість - це ніби „шлюбний перстень” у стосунках.
9.7.2.Відданість
Один з найважливіших обов’язків керівника полягає в тому, щоб допомогти всім причетним працівникам дійти висновку, що кожен з них відіграє важливу роль у справах організації.
Відстань не з’являється сама по собі. Керівник повинен створити умови для виникнення почуття відповідальності, плекати, доглядати і культивувати це почуття. Кожному треба знати особисту причину добре виконувати свої обов’язки. Почуття відданості швидко минає, якщо його не підтримувати. Керівник зобов’язаний слідкувати за тим, щоб цього не трапилося.
Люди, які працюють лише заради грошей, лояльно ставляться тільки до грошей. Вони покинуть вас і перейдуть у сусідню організацію заради незначного підвищення зарплати.
Заради чого люди працюють? Службовці потребують грошей за свою роботу. Але, крім грошей, іншим важливим чинником є почуття задоволення від завершеності своєї роботи, визнання і добрі стосунки з колегами.
Почуття відданості виникає внаслідок розуміння своїх службових обов’язків і внаслідок можливості бачити результати власних зусиль.
Якщо ви розраховуєте на відданість у роботі з боку своїх підлеглих, то ця робота повинна бути достойною їх, службовці мають потребу відчувати, що вони особливі, не схожі на інших людей. І це повинно відповідати дійсності. Якщо це не так, то почуття відданості ніколи не виникне.
Коли керівники по-справжньому зацікавлені у зміні процесу управління, справи поліпшуються: люди знають, що якась справа вимагає вирішення, і залагоджують її.Покращення спостерігається також тоді, коли ви звертаєте увагу на якусь справу, до якої раніше ставилися недбало.
Перетворення: це щось таке в душі. Коли службовець досягає цього ступеня, то повернення до попередніх методів роботи вже немислиме. Результати діяльності високі, непотрібні витрати ресурсів і часу залишилися згадкою. Позитивним є й те, що тепер все виходить дуже природно.
9.7.3.Здатність творити
Здатність творити – це вміння створювати щось таке, що раніше не існувало. Кожній людині властива здатність творити, одним ця властивість притаманна в значно більшій мірі, ніж іншим, але в усякому разі здатність творити насправді є складовою частиною нормальної діяльності.
„Це чудова думка, але...”. Чи у вашій установі винагороджують новаторство, чи придушують його? Чи намагаються зняти перешкоди, які стримують розвиток творчості?
Трапляється, що найкращі ідеї приходять до нас, коли ми приймаємо душ, мріємо про щось, перебуваємо за межами установи тощо. Чи використовуємо ми такі мимовільні ідеї для поліпшення результатів нашої роботи? Яким чином можна заохочувати новаторське ставлення до праці?
9.7.4. Теорії мотивації
Було розроблено чотири основні типи теорій а метою пояснити причини мотивації.
Ці теорії стисло викладені нижче. Ознайомлення з ними, можливо, допоможе вам створити в установі умови, необхідні для заохочення службовців.
Згідно з Теоріями про людські потреби, люди роблять зусилля, щоб задовольняти потреби.
Abraham Maslow запропонував теорію (1950-ті pp.) про потреби різного порядку важливості:
- Психологічні потреби: їжа, відпочинок, дозвілля і притулок; задовольняються завдяки зарплаті.
- Потреби у безпеці: страхування життя, страхування від хвороб, забезпеченість роботою.
- Потреба у причетності і визнанні: потреба належати до певної групи, потреба у визнанні з боку інших та потреба визнавати інших; ці потреби задовольняються в колективній діяльності та спілкуванні.
- Повага: потреба у почутті власної гідності, самоповазі, потреба в досягненні позитивних результатів, у повазі з боку інших людей. Цим потребам відповідає постійний зворотний зв'язок з боку керівництва.
- Самореалізація: особисте зростання. Потреба в розвитку, в досягненні цілей, у використанні своїх можливостей.
Наприклад, у гаслі для новобранців армії США сказано: „Будьте всім, чим ви можете бути ... в армії”. Цю потребу задовольняють програми підготовки й розвитку персоналу, нові обов'язки, визнання/похвала високоякісної роботи.
Ця ієрархія потреб є різною в різних культурах.
Frederick Herzberg, теорія двох факторів: у 50-х роках Frederick Herzberg провів опитування професіоналів, попросивши їх описати той життєвий період, коли їхнє ставлення до своєї роботи було особливо позитивним або негативним. Спираючись на їхні відповіді, він виявив два типи факторів: „фактори необхідних елементів” і „стимулятори”.
Фактори необхідних елементів: зарплата, пільги, умови праці, умови безпеки та інші фактори, що не мають прямого відношення до самої роботи, але складають той „контекст”, в якому виконується робота.
Коли опитувані говорили про несприятливі періоди в їхньому житті, вони вказали саме на ці фактори. Інакше кажучи, фактори необхідних елементів не заохочують до праці; вони задовольняють, якщо вони є, і не задовольняють, якщо їх немає.
Стимулятори. Коли опитувані наводили позитивні приклади стосовно своєї роботи, вони говорили про виконувану роботу: про те, яких зусиль вона вимагає, та про її значущість. Вони вказували на підвищення відповідальності, досягнення і визнання.
Щоб підвищити рівень вмотивованості службовців, в організаціях належить забезпечувати обидві групи факторів.
Є й інші думки.
Наприклад, Clayton Alderfer у своїй теорії „EGR”, вказував, що коли немає можливості задовольнити потреби вищого рівня, то потреби нижчого рівня, хоча нібито й задоволені, знову й знову виникають.
Приклад: робітник, який вважає, що його потреби у професійному розвитку не задовольняються, тому що виконувана ним робота безперспективна, може вимагати підвищення заробітної платні.
Деякі потреби „вищого ґатунку”, такі як потреба досягнень, встановлення зв'язків, влади, виникають і усвідомлюються внаслідок взаємодії людини з оточенням.
Досягнення: люди з великою потребою в досягненнях намагаються становити постійний і дійовий зворотний зв'язок щодо результатів своєї діяльності, вони люблять виконувати складні завдання, які вимагають повної віддачі, прагнуть брати на себе відповідальність за виконання завдань. Ці люди вважають за краще для себе працювати самостійно, без нагляду або підтримки. Вони, як правило, чудові організатори, якщо випадає можливість.
Встановлення зв'язків: люди з великою потребою у встановленні зв'язків цінують стосунки з іншими людьми. Вони люблять спілкуватися, брати участь у всіляких вечорах, вступати до організацій і належати до певної групи. Вони прагнуть, щоб їх любили і цінували інші. Ці люди добре працюють у команді і люблять роботу, яка допомагає іншим.
Влада: люди з великою потребою у владі прагнуть впливати на інших людей або контролювати їх. Вони намагаються бути конкурентоспроможними і прагнуть верховенства. Реалізовуючи потребу влади в роботі з іншими, ці люди можуть стати високоефективними керівниками.
Потреби і винагорода не обов'язково повинні бути матеріальними. Повага з боку керівника може стати потужним мотиватором у прагненні винагороди, хоча вона майже не піддається визначенню.
Теорія закріплення, згідно з якою можна контролювати діяльність службовців, показуючи їм, які типи поведінки винагороджуються, а які - ні.
Поведінка є результатом минулого досвіду і його наслідків. Якщо певна поведінка заохочується бажаною винагородою, людина прагнутиме поводитися саме так знову й знову. Якщо поведінка не винагороджується, вона згодом „згасне”. B.F. Skinner пропонує уникати покарань, оскільки вони провокують негативну реакцію, а натомість розробити систему стимулів і заохочувальних заходів.
По відношенню до організації це можна назвати біхейвіористським варіантом управління. Люди поводяться в такий спосіб, який вони вважають найвигіднішим для себе.
Поведінку можна формувати і визначати шляхом контролю за винагородою. Бажану поведінку слід винагороджувати якомога швидше, щоб зв'язок між поведінкою і винагородою був зрозумілий.
Противники цієї теорії вважають, що це автократичний і маніпулятивний стиль керівництва.
Теорія справедливості.
Якщо в теоріях про людські потреби висуваються внутрішні, особисті причини для пояснення того, чому люди докладають зусиль, щоб отримати винагороду, то в теорії справедливості обстоюється думка про те, що людей вмотивовує порівняння результатів своїх зусиль з результатами, отриманими іншими людьми.
Люди прагнутимуть отримати винагороду лише в тому випадку, якщо вони вважатимуть, що винагорода буде розподілена чесно та справедливо.
Робітники звичайно проводять два порівняння. Вони порівнюють себе з іншими працівниками в своїй організації, а потім вони порівнюють себе з людьми, що володіють схожими професіями в інших організаціях або галузях.
Люди мають природну схильність применшувати будь-яку помічену несправедливість. Коли люди помічають несправедливість, вони пристосовують свою поведінку таким чином, щоб зменшити виявлену нерівність. Наприклад, службовці можуть повільніше працювати, зросте кількість прогулів тощо.
Теорія сподівань.
Victor Vroom (науковець з питань менеджменту) розробив теорію мотивації, що ґрунтується на рівнянні:
Мотивація = Сподівання * Вагомість * Сприяння.
Сподівання: це розуміння людиною можливості того, що її зусилля приведуть до позитивних результатів. Якщо службовець вважає, що коли він докладе більше зусиль до виконання якогось завдання, то отримає кращі результати, це означає, що він має високий рівень сподівань. . Приклад: іноді службовці, які працюють у команді, вважають, що немає ніякого сенсу працювати краще, якщо інші працівники теж не працюватимуть краще. Ці службовці мають низький рівень сподівань. Приклад: у деяких службовців рівень сподівань дорівнює нулю, бо вони виконують не все завдання, а лише його частину. Оскільки їхній вклад у загальну роботу вузькоспеціалізований, їм важко встановити взаємозв'язок між їхніми зусиллями та кінцевим результатом. Чим нижчий рівень сподівань, тим нижчий рівень вмотивованості.
Сприяння: це зв'язок, що спостерігається між продуктивністю праці і винагородою.
Наприклад: в організації, де рівень зарплати, час відпустки, службові завдання встановлюються не за результатами роботи, а відповідно до трудового стажу працівника, новий службовець навряд чи побачить якусь залежність між результатами своєї діяльності і бажаною винагородою. Це не сприяє вмотивованості.
Вагомість: це цінність, якої надає людина результатам своїх зусиль. В організації можуть запропонувати підвищення по службі тому працівнику, який найкраще виконує свої обов'язки, Якщо службовець має велику потребу в повазі з боку інших людей, то цінність наслідків підвищення в посаді або винагороди буде високою. З другого боку, якщо службовець відзначається великою потребою в належності до певної групи людей і його хвилює те, що підвищення в посаді спричиниться до втрати дружніх стосунків з цими людьми, то цінність просування по службі в очах цієї людини буде низькою.
Якщо рівень сподівань, сприяння і вагомості перевищують нульову позначку, то можна вважати, що людина має певний рівень вмотивованості.
Теорія сподівань широко застосовується в усіх типах організацій, оскільки вона допомагає керівникам робити все від них залежне, щоб посилити зв'язок між рівнем виконання роботи, її результатами і винагородою.
Деякі з найсильніших мотиваторів не вимагають від організації ніяких фінансових витрат.