Програма навчального модуля 4 Робоча програма 5
| Вид материала | Конспект |
- Програма навчального модуля 3 Робоча програма, 2385.1kb.
- Програма навчального модуля 3 робоча програма, 7451.19kb.
- Робоча навчальна програма розглянута І затверджена на засіданні кафедри менеджменту,, 138.81kb.
- Робоча навчальна програма розглянута І затверджена на засіданні кафедри менеджменту,, 239.86kb.
- Робоча навчальна програма кредитного модуля з дисципліни "Цифрова обробка сигналів", 410.54kb.
- Робоча навчальна програма для студентів спеціальності видавнича справа та редагування, 600.72kb.
- Робоча програма ( за кредитно-модульною системою) з дисципліни, 353.69kb.
- Робоча навчальна програма з мікробіології, вірусології та імунології на 2008-2009 навчальний, 741.66kb.
- Навчально-методичний комплекс: Програма, Робоча навчальна програма та практикум з дисципліни, 1247.82kb.
- Навчальна програма Інтелектуальна власність програма та робоча програма, 397.58kb.
8.5.Ознайомлення нових службовців з діяльністю установи
В той день, коли працівники починають виконувати свої нові службові обов'язки, у них проявляється найкраще сприйняття. Це найсприятливіша пора для того, щоб почати інформувати їх про діяльність організації.
Процес отримання знань нескінченний, проте надзвичайно важливо з самого початку направити службовців на вірний шлях. Витрачений час окупиться сторицею. Службовці будуть приємно вражені тим, що керівники знайшли час, щоб ознайомити їх з діяльністю організації. Показуючи службовцям установу, представник організації повинен пояснити, з якою метою вона була створена, описати її політику і розповісти про її процедури. Знайомлячись з діяльністю установи, службовці повинні також дізнатися, на що вони можуть розраховувати, тобто про пільги.
Службовців необхідно:
- провести по всіх відділах установи,
- познайомити з колегами
- познайомити з керівництвом (кожний керівник, який хоче, щоб новий службовець повністю віддавався роботі, повинен знайти дві хвилини, щоб привітатися з ним: цей час, витрачений керівником, знову ж таки добре окупиться).
Ознайомлення нового службовця з установою може тривати довше, ніж один день, але цей процес треба закінчити до того, як службовець почне виконувати свої обов'язки (загалом трьох днів вистачить).
Якщо є необхідність у спеціальній підготовці - а вона повинна бути, - то орієнтовну настанову слід провести ще до початку навчання, а потім повторити її, коли працівник повернеться до установи й почне працювати.
Ще до початку своєї роботи в тій або іншій установі люди мають певні уявлення про те, що в ній відбувається. Дуже важливо надати їм повну інформацію про діяльність установи відразу ж після прибуття на робоче місце, щоб вони знали, що є насправді і в чому полягатимуть їхні обов'язки. Ознайомлення слід починати з першого дня і проводити його планомірно і з гідністю.
Відданість службовців спочатку проявляється по відношенню до самої організації і буде й надалі проявлятися за умови, якщо їм була подана об'єктивна інформація. Не треба під час ознайомлення малювати картину компетентності й достатку, якщо це не відповідає дійсності. Слід сказати службовцям правду і надати їм можливість уладнати поганий стан справ. Кожному хочеться відчути, що він потрібен іншим.
Стажування державних службовців, які вперше призначені на керівні посади або довгий час працюють на них, а також тих, хто знаходиться в кадровому резерві на заміщення вищих посад, повинно стати органічною частиною проходження державної служби.
Основою організації стажувань державних службовців повинен стати принцип: чим вище піднімається державний службовець щаблями кар’єри, тим більшу частину часу в загальній тривалості його підготовки та підвищення кваліфікації повинно складати стажування на посаді. Відповідно варто запровадити правило: перед призначенням на будь-яку посаду державної служби необхідно проводити стажування на майбутній посаді.
ТЕМА 9. ПЛАНУВАННЯ ТА ОЦІНКА РЕЗУЛЬТАТІВ ДІЯЛЬНОСТІ СЛУЖБОВЦІВ
Після вивчення теми потрібно:
| знати: |
|
| | |
| вміти: |
|
9.1.Планування діяльності службовців
Менш ефективний шлях:
- У більшості організацій відділ кадрів отримує завдання розробити оціночну анкету для визначення результатів роботи службовців.
- Потім, коли оціночна анкета готова, приступають до планування діяльності службовців: призначають людину, яка допомагає працівникам визначити цілі діяльності; визначають цілі, на які ніхто потім не звертає уваги.
Замість цього
- Слід разом із службовцем подумати над тим, як має виглядати добре зроблена робота, і визначити три або п'ять цілей для успішного виконання цієї роботи.
- Почніть з визначення трьох або п'яти цілей. Потім слід розробити критерії оцінки результатів діяльності на наступний квартал або на півроку і визначити сфери підзвітності відповідно до кожної висунутої мети.
- Кваліфікованим і відданим працівникам слід надати можливість самостійно визначити цілі або ж разом з ними попрацювати над їх визначенням. Якщо службовці некваліфіковані і не відзначаються відданістю, то потрібно взяти на себе керівництво цим процесом.
Якими мають бути цілі, що підлягають визначенню?
Чітко окресленими: вкажіть конкретно, за що відповідає кожен працівник.
Такими, які можна виміряти: підлеглим потрібно знати не лише те, за що вони повинні відзвітуватися, але й яким чином будуть вимірюватися результати їхньої діяльності та якою має бути добре виконана робота.
Такими, яких можна досягти: цілі мають бути поміркованими. Поміркованість залежить від того, що відбувалося в минулому.
Вимагайте від службовців повної віддачі, але не висувайте перед ними цілей, яких неможливо досягти: це знизить відданість.
Доречними: висунута мета є доречною, коли вона стосується певного виду діяльності, результати якої впливають на загальний показник ефективності,
Такими, за виконанням яких можна прослідкувати: щоб мати можливість відзначати успіхи службовців, ви повинні часто вимірювати або обчислювати результати їхньої діяльності, а це означає, що вам треба впровадити систему обліку даних, яка відображає результати діяльності службовців.
Повсякденне наставления і надання порад
Це найважливіший етап у процесі оцінювання результатів діяльності службовців, однак ним часто нехтують або ж випускають з уваги.
Ваші підлеглі чітко усвідомили, в чому полягає мета їхньої діяльності, і тепер ваш обов'язок - зробити все, що від вас залежить, і допомогти службовцям досягти поставлених цілей та отримати високі оцінки, коли справа дійде до визначення результатів їхньої роботи.
Щоб підвищити рівень кваліфікації і відданості службовців, керівнику слід дотримуватися таких п'яти етапів.
- Сказати працівникам, що їм слід робити. Діяльність розпочнеться у правильному напрямку і дасть можливість керівнику проаналізувати, з яким успіхом підвищується рівень кваліфікації і відданості того чи іншого підлеглого.
- Показати працівникам, що треба робити, змоделювати поведінку. Усвідомивши, що слід робити, люди мають далі засвоїти стандарти якісної роботи.
- Дати службовцям можливість спробувати працювати самостійно. Не слід занадто рано покладати на працівників велику відповідальність. Ризик повинен бути поміркованим.
4. Спостерігати: ретельно контролюйте і часто оцінюйте результати виконуваної роботи. Багато керівників забувають про цей етап.
Деякі керівники наймають людей, пояснюють їм, що треба робити, а потім протягом певного часу їх не турбують і сподіваються, що підлеглі успішно справляться з роботою: так знімають із себе відповідальність, а не делегують повноваження.
За винятком тих випадків, коли люди, яких ви найняли, відзначаються і високою кваліфікацією, і достатньою відданістю, новим службовцям рідко вдається добитися успіху в роботі; принаймні результати їхньої діяльності не зразу відповідатимуть вашим сподіванням. Коли так трапляється, то більшість керівників, розчарувавшись, вимагають пояснень, чому робота не виконується або виконується не так, як слід. Якщо люди гадали, що керівник їх не турбує, тому що вважає, що справи йдуть добре, то докори керівника здаватимуться їм несправедливими.
5.Хвалити підлеглих за успіхи в роботі: це має дуже велике значення, сприяє переходу людей від одного рівня професійного розвитку до іншого, поки поступово вони не досягнуть такого рівня, коли підтримка з боку керівника буде вже майже не потрібна.
Заохочуйте професійний ріст службовців і дозволяйте керівникам поступово змінювати свій стиль від директивного, який вимагає надання підлеглим детальних інструкцій і великої підтримки, до інших управлінських стилів, коли підлеглі вже не потребують зайвих вказівок і значної допомоги.
Чим краще оволодіває службовець своїми обов'язками, тим рідше він потребує вказівок і підтримки з боку керівника. В міру зменшення підтримки підлеглий більше покладається на себе і на допомогу своїх колег.
Ваша стратегія як керівника полягає в тому, щоб поступово змінювати свій стиль керівництва, починаючи з директивного і переходячи до наставляння, потім до надання підтримки, потім до делегування повноважень в міру того, як покращуватимуться результати діяльності підлеглих. Але якщо службовець не досягає успіхів у роботі, вам належить повернутися до директивного стилю управління і надавати підлеглому вказівки та контролювати його дії, поки результати не поліпшаться. Ваша мета - змінювати стиль керівництва доти, поки ваші підлеглі не навчаться успішно й самостійно виконувати свої обов'язки, потребуючи мінімального нагляду й підтримки з вашого боку (керівник найкраще справився з своєю роботою, якщо підлеглі кажуть, що вони самі досягли успіхів!).
Як покращити погані результати роботи підлеглих?
Як треба діяти на початку, коли ви робите першу спробу допомогти підлеглому підвищити професійний рівень, але результати його роботи навіть приблизно не відповідають вимогам? Не хвалити службовця. Не ігнорувати погані результати його роботи.