Организационно-экономический механизм мотивации труда персонала в системе менеджмента предприятия на примере OOO "CD-Line"
Дипломная работа - Менеджмент
Другие дипломы по предмету Менеджмент
е - неудовольствие, наказания, угроза потери работы.
. Денежные - заработная плата, включая все виды премий и надбавок.
. Натуральные - покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля и др.
. Моральные - грамоты, почетные знаки, доска почета и пр. Моральные формы наиболее многочисленны. Известен научный труд, в котором исследовано свыше 20 тысяч моральных стимулов, применявшихся в угольной промышленности. В настоящее время формы морального стимулирования в России практически не используются под надуманным предлогом формирования рыночных отношений, хотя на Западе их очень активно применяют.
. Патернализм (забота о работнике) - дополнительное социальное и медицинское страхование, создание условий для отдыха и пр.
. Организационные - условия работы, ее содержание и организация.
. Привлечение к совладению и участию в управлении.
Итак, на человека, который описывается некоторым мотивационным профилем, с целью изменить его поведение в организации, оказывается воздействие в форме некоторого стимула. Получив стимул, человек реагирует на него в соответствии со своим мотивационным профилем.
Эта реакция может быть:
положительной, и человек изменит свое поведение так, как это задумывалось;
нейтральной;
отрицательной, когда нежелательное поведение только усиливается.
Понятийная модель "Мотивация-стимул" устанавливает связь между чистыми мотивационными типами и приемлемыми для них формами стимулирования. Это отношение приведено в таблице 25.
Таблица 25
Соответствие мотивационных типов и форм стимулирования
Формы стимулирования Мотивационный типИнструментальный Профессиональный Патриотический Хозяйский Люмпенизированный Негативные Нейтральна Запрещена Применима Запрещена Базовая Денежные Базовая Применима Нейтральна Применима Нейтральна Натуральные Применима Нейтральна Применима Нейтральна Базовая Моральные Запрещена Применима Базовая Нейтральна Нейтральна Патернализм Запрещена Запрещена Применима Запрещена Базовая Организационные Нейтральна Базовая Нейтральна Применима Запрещена Участие в управлении Нейтральна Применима Применима Базовая Запрещена
Описанная модель может применяться при формировании политики мотивирования персонала. Возможны следующие варианты такой политики:
. Путем разработки и применения системы сформировать и поддерживать определенный мотивационный профиль компании, соответствующий реализуемой стратегии развития бизнеса. В этом случае система стимулирования должна создавать предельно некомфортные условия для персонала с нежелательным мотивационным типом, и создавать благоприятные условия для работников с приемлемым мотивационным типом. Тем самым, будет происходить "вымывание" персонала с неблагоприятным типом мотивации, взамен которого будет производиться набор нового персонала, имеющего желательную структуру мотивации.
. Оптимизировать систему стимулирования под существующий мотивационный профиль компании, чтобы обеспечить предельно конструктивное поведение имеющегося в наличии персонала.
Вывод. В данной главе была проанализирована деятельность организации CD-Line и существующая система мотивации персонала. Организация имеет достаточно устойчивые финансовые показатели, а в связи с этим - устойчивое финансовое положение. Из анализа трудовых показателей необходимо уделить особое внимание на снижение производительности труда, что может влияет на увеличение себестоимости продукции. Численность работающих составляет 19 человек. Организация имеет сотрудников, различного уровня квалификации и профессиональной направленности. Это: техники, продавцы-консультанты, бухгалтер, директор. Численность персонала за год увеличилась на три человека. Расчет показателей, характеризующих движение рабочей силы на предприятии в 2009 г., показывает, что коэффициент оборота по приему равен 21, коэффициент оборота по выбытию равен 31,5, коэффициент общего оборота равен 52,6, коэффициент текучести кадров равен 26,3. Расширение площади торгового зала обуславливает увеличение числа персонала. В организации существуют значительные потери рабочего времени. Большинство из них (кроме потерь, связанных с болезнями) можно считать неиспользованными резервами увеличения фонда рабочего времени. Если снизить потери рабочего времени в расчете на одного члена трудового коллектива на 0,2 часа (8-7,8), то это обеспечит увеличение отработанного времени на 49,6 ч. (0,2 * 247). Для того, чтобы у персонала был стимул к работе в организации уже сложилась достаточно четкая система мотивации персонала. Она включает в себя материальные и нематериальные факторы. С целью выявления мотивации персонала, а так же ее уровней, структуры и видов было проведено весной 2009 года анкетное исследование на выявление данных позиций. Проведя анализ мотивации персонала, выяснилось, что многие считают, что их заработок не удовлетворяет тем требованиям, которые им поручают. Некоторые считают, что не получили работу, соответствующую их квалификации. Также на предприятии не проводилось мероприятий по подготовке и переподготовке персонала, в итоге многие считают, что им не давали программ обучения и повышения квалификации. Все это привело к тому, что персонал считает, что им не нужно пытаться работать лучше, так как этого не замечается и, соответственно, не приводит к поощрению. Оценка и поощрение хорошо выполненной работы осуществляется только лишь путем премирования, согла