Мотивация персонала как залог успешной работы туристического предприятия (на примере ООО "Матур")
Дипломная работа - Менеджмент
Другие дипломы по предмету Менеджмент
?ие, трудовой настрой коллектива, экономические нововведения в компании, общую социально-экономическую ситуацию в стране, а также боязнь потерять работу.
Меньшее влияние на персонал оказывают моральное стимулирование и административно-командные методы.
Большинство опрошенных (95%) считает, что экономические нововведения способствуют повышению эффективности работы подразделения.
На вопрос анкеты Заставляет ли Вас сложившаяся социально-экономическая ситуация в стране искать дополнительные источники дохода большинство опрошенных ответили отрицательно.
Лидирующие позиции среди характеристик работы заняли - возможность профессионального роста, величина заработной платы, благоприятные условия труда, обеспеченность необходимой техникой.
Для респондентов уровня руководителей первые позиции заняли участие в управлении компанией, престиж профессии, самостоятельность в выполнении работы.
Высокий уровень трудовой активности и самоотдачи отметили 75 процентов опрошенных, среди руководителей - 100 процентов.
% респондентов отметили беспокойство, связанное с перспективой потерять работу.
Половая структура опрошенных - 100% женщины.
Все в возрасте от 31 до 45 лет.
Все опрошенные имеют высшее образование.
Большинство опрошенных имеют стаж работы от 8 до 15 лет.
Таким образом, можно сделать вывод, что на предприятии разработана и успешно функционирует эффективная мотивационная среда.
Устойчивый рост объемов продаж туристких путевок, показателей выручки и прибылей свидетельствуют о высокой эффективности менеджмента на предприятии и в том числе о отражает успешность проводимых мотивационных мероприятий..
Эти значения отражают достойный уровень оплаты труда и удовлетворенность работников условиями труда, трудовыми и социальными льготами.
3. Направление успешной деятельности по мотивации персонала
.1 Факторы, способствующие успешной мотивации туристической фирмы в России и за рубежом
Процесс изменений охватывает сегодня все большее число российских организаций. При этом обычно внимание руководства направлена на изменения, обусловленные действием ситуативных факторов, а необходимость выработки стратегии развития недооценивается. Доминирует технократический подход к изменениям. Считается, что главное - это рациональные действия, предполагающие целенаправленную работу по увеличению прибыли, сокращению издержек и усилению контроля. Это дает положительные результаты, когда решаются вопросы собственности и реализации программы развития, когда решаются вопросы собственности, вопросы, связанные с финансами, производством или структурой управления. Это и понятно: в значительной мере на ранних этапах процесса изменений можно рассматривать как наведение порядка в работе организации.
Однако через какое-то время руководители, проводящие процесс преобразований, сталкиваются с очень серьезными трудностями. Главным образом эти трудности связаны с сопротивлениями, которые встречают организационные изменения со стороны персонала. Это обусловлено тем, что любая организация вне зависимости от ее размеров и сферы деятельности является не только технико-экономической, но и социальной системой.
К сожалению, сегодня далеко не все российские руководители и представители кадровых служб четко представляют, что стоит за словами организационная культура. Редко кто понимает, что организационная культура - это нечто более широкое, чем производственная эстетика или чистота и порядок на рабочих местах и в бытовых помещениях.
Очень многие практики и теоретики, говоря об организационной культуре, делают упор на ее внешнюю сторону - на порядки, традиции, на организационную символику. При этом недооценивается тот факт, что носителями организационной культуры являются люди, работающие в организации. Ведь именно в их головах отражается тот порядок вещей, те системы отношений и те образцы поведения, которые складываются в организации в силу тех или иных обстоятельств. При этом речь идет о той системе отношений и о том поведении, которая в большей или меньшей степени разделяется подавляющим большинством членов организации.
Было бы наивно, рассматривая организацию, говорить о какой-то единой организационной культуре, пронизывающей все ее подразделения. Содержание работы, личность руководителя и стиль руководства, которого он придерживается в своей работе, особенности психологического климата в трудовом коллективе - эти и другие факторы оказывают свое влияние на организационную культуру конкретного подразделения.
Таким образом, можно сказать, что организационная культура начинается в головах людей. И если мы хотим жить и работать не как получится, а развивать и поддерживать в своей компании такую организационную культуру, которая будет максимально соответствовать выработанной стратегии, то следует в первую очередь позаботиться о том, чтобы понять, что определяет сегодняшнее восприятие, мышление и мотивацию работников организации.
Что лучше: применять для повышения мотивации сотрудников один метод, но дорогой или несколько, но дешевых?
Варианты ответов:
-Один, потому что проще;
-Много, потому что дешевле;
Применять надо то, что действует.
Как показал опрос, подавляющее большинство отечественных предприятий пока склоняются к первому ответу, а третий, казалось бы, наиболее правильный вариант