Деловая оценка персонала на примере Дальневосточного филиала ОАО "Ростелеком"
Дипломная работа - Менеджмент
Другие дипломы по предмету Менеджмент
слушателей, удовлетворенных знаниями во время
обучения;
Побщ - общее количество слушателей.
И на последнем этапе организации процесса обучения оценивается уровень теоретических знаний, а также уровень совершенствования личностных качеств, определяемый путем сравнения показателей, используемых при оценке результатов деятельности управленческого работника до и после обучения.
Опосредованными показателями можно выявить соответствие и качество полученных знаний практическим требованиям к управленческим работникам и то, как эти знания повлияли на результаты его трудовой деятельности. Каков результат от полученных знаний - определить сложно. Нами предлагается оценивать эффект воздействия обучения управленческого персонала на повышение производительности труда исходя из модели полезности. Согласно этой модели, эффект воздействия обучения на производительность и качество труда определяется по следующей формуле:
, (1.8)
где П - продолжительность воздействия программы на
производительность труда и другие факторы результативности (в годах); - количество обученных работников;
V - стоимостная оценка различия в результативности труда лучших и
средних работников, выполняющих одинаковую работу;
К - коэффициент, характеризующий эффект обучения работников (рост результативности), выраженный в долях;
З - затраты на обучение одного работника.
Оценка деятельности подчиненных, основанная на беседе с непосредственным руководителем, оказывается весьма результативным, но далеко не простым процессом. Ошибки, допускаемые в процессе деловой оценки, существенно снижают возможный эффект. Выделим основные проблемы, с которыми сталкиваются руководители, оценивая персонал: ошибки восприятия, ошибки подчинения, применение производственных критериев оценки, отсутствие коммуникаций, оценка ради оценки.
Ошибки восприятия. Проводя оценку, руководители, сами того не подозревая, оценивают не человека, а его поступок или черту характера. Стереотипы, которые включаются в ходе оценки, объединены понятием гало-эффект (англ. hallo-effect), рассматриваемым Ивановым Г. Г. [19, С. 37]. С ним связано большинство просчетов в оценке личности, допускаемых при деловой оценке: ошибка жесткости и мягкости, выражающаяся в тенденции к занижению или завышению оценки; ошибка экстремальности: эксперт выставляет только крайние оценки; ошибка учета последних событий: тенденция использовать при оценке сотрудника события последнего времени, без учета более широких временных рамок; ошибка приоритетности: оценка на основе предпочтения, отдаваемого оценивающим одному или нескольким качествам сотрудника и влияние этих предпочтений на общую оценку; ошибка пристрастия: оценка на основе личного пристрастия оценщика, которое влияет на оценку больше, чем качество работы [22, С. 123].
Ошибки подчинения. Маслов Е. В. Отмечает, что глава Chrysler Ли Якокка в книге Карьера менеджера указал на две наиболее распространенные ошибки, допускаемые менеджерами в попытках оценить подчиненных. Эти ошибки он выявил, используя в течение нескольких лет - чтобы наладить коммуникации и сделать процедуру оценки и обратной связи регулярной - систему ежеквартальных докладов. Раз в три месяца менеджер садился за стол рядом со своим непосредственным начальником, чтобы обсудить результаты сделанного и наметить цели на следующий квартал. Если между менеджером и руководителем достигалось полное согласие относительно намеченных целей, менеджер оформлял их в виде документа, который начальник визировал своей подписью. Такая система порождала диалог между менеджером и руководителем, способствовала налаживанию кка уверял, что система ежеквартальных докладов обладает свойством саморегулирования; эффективнее всего она действует, если не вмешиваться в ход работы подчиненного. Функционируя автоматически, она обеспечивает конструктивную взаимосвязь людей, стремящихся достигнуть разумных, согласованных целей [28, С. 29].
Применение производственных критериев оценки. Есть особая категория руководителей: увлеченные производственными показателями, они не стремятся вникнуть в работу подчиненных, а иногда забывают о том, что важно оценить не только сделанную работу, но также и тех, кто за ней стоит. Обычно оценка в менеджменте производится по реальным, измеримым результатам: есть ли продажи, каков их объем, проведены ли переговоры.
Проблема в том, что, научившись управлять процессами, руководители стремятся перенести свой опыт на управление сотрудниками, а это не всегда уместно. На основе таких критериев проводить оценку персонала - для большинства руководителей вопрос сложный. Генеральный директор центра обучения, развития и оценки персонала Стимул Колосова М. рекомендует измерять и отслеживать в первую очередь два показателя: понимание подчиненными выдвигаемых требований и эмоциональный отклик в виде желания выполнять поставленную задачу. Для этого нужно определить, какие деловые, личностные и профессиональные качества необходимы подчиненным для эффективного выполнения задач. Потом аналогичную оценку проводят сотрудники. По расхождениям руководитель видит, насколько верно его подчиненные воспринимают выдвигаемые требования. А если при этом попросить сотрудников оценить себя по предложенным качествам, то можно понять, какие ресурсы остаются невостребованными компанией, а