Управление конкурентоспособностью продукции и услуг организации
Дипломная работа - Экономика
Другие дипломы по предмету Экономика
дником компании, является важным для него.
Одним из способов участия персонала в управлении служит организация самоуправляющихся рабочих групп без иерархической структуры, которые осуществляют свою работу самостоятельно, не имея босса в рамках этой группы. Они сами достигают целей с точки зрения качества услуги и удовлетворения клиента, которые компания ставит перед ними, но реализуют эти цели независимо, при соблюдении определенных стандартов и критериев. Такая организация управления персоналом основана на некоторых фундаментальных допущениях: персонал знает клиента лучше, чем кто-либо еще, и никто не может указывать оператору, как ему надо действовать; он способен оказывать услуги клиенту; при хорошем обслуживании клиента он получает определенные преимущества; менеджер ему доверяет, и если есть какие-либо шероховатости, их относят не за счет личности оператора, а за счет организации системы. Надо сказать, плюсы этой модели, как для клиентов, так и для компании очень велики: гибкость, индивидуализация, удовлетворение клиента, постоянное улучшение качества услуг и системы их предоставления. С одной стороны, преимущества для персонала заключаются в удовлетворительной самооценке, автономности и профессиональном росте, а с другой - персонал испытывает стрессы из-за высокого уровня ответственности и интенсивной работы.
Чтобы удостовериться в эффективности данного метода, можно дать шанс одной из точек питания Атриум Палас Отеля. Выберем для эксперимента Венское кафе, коллектив кафе отличается наибольшим опытом, более слаженной и оперативной работой.
Практика, время и усердие способствуют исчезновению ошибок.
3.2.2 Стратегия ценообразования
Стратегия ценообразования в Атриум Палас Отеле должна одновременно основываться как на отношении клиента к цене, так и на анализе цен ближайших конкурентов. Анализ ценовых факторов конкурентоспособности показал, что в настоящее время цены на аналогичные номера в Атриум Палас Отеле превышают цены основных конкурентов - Уральского двора, Октябрьской и Эрмитажа на 25-50 %. В то же время отношение гостей к ценам отеля нельзя оценить однозначно. Проводимое в Атриум Палас Отеле анкетирование клиентов среди прочих вопрос включает в себя и отношение гостей отеля к ценам на его услуги. На рисунке 6 показаны результаты данного опроса.
Как видно на рисунке, 22,8 % иностранных и 57,4 % российских туристов считают цены отеля завышенными. В этих условиях успех дифференцированной ценовой политики для разных гостей будет зависеть от тщательного изучения поведения основных потребительских сегментов.
Рисунок 6 - Отношение гостей Атриум Палас Отеля к уровню цен на услуги
В данном случае были выделены два различных сегмента по гражданской принадлежности - иностранные и отечественные туристы, в свою очередь эти сегменты могут быть разделены на две других группы: туристы с целью отдыха и деловые туристы.
Конкретные механизмы дифференцированного ценообразования для начала целесообразно заимствовать у передовых московских отелей, в дальнейшем гибкая ценовая политика может варьироваться с учетом собственного опыта и предпочтений клиентуры. Основные принципы гибкой ценовой политики:
а) Базовые ставки необходимо оставить на прежнем уровне (208 долл. за одноместный стандарт), иначе использование системы скидок может привести к снижению прибыли.
б) Внедрение системы скидок с базовых цен по следующим уровням:
- скидка для постоянных, корпоративных, коммерческих клиентов, семейных заездов - 5 %;
скидка для турагентств, экипажей самолетов - 10 %;
скидка на комплекс услуг (package plan rate) - 7 %;
скидка для особо важных гостей - по решению менеджмента отеля.
Для поощрения отечественных туристов целесообразно цены на услуги указывать не в долларах или условных единицах, а в рублях, причем рублевый эквивалент оплаты может быть незначительно занижен по сравнению с долларовой ценой, что позволит стимулировать более благоприятное отношение к цене отечественного туриста.
в) Использование большого количества скидок требует чёткого управления ими. Расходы на проведение стратегии ценовой дискриминации не должны превышать полученных прибылей. В этих целях необходимо регулярное проведение оперативного анализа безубыточности деятельности Атриум Палас Отеля (таблица 11).
Таблица 11 - Анализ безубыточности деятельности Атриум Палас Отеля
Наименование показателя2007 год2008 годИзменениеОбъем реализации услуг, тыс. р.5516578316+23151Условно-постоянные расходы, тыс. р.1103314802+3769Удельный вес условно-переменных затрат в объеме продаж, ,2575,36-1,93Порог рентабельности, тыс. р.47144,0158345,4+11201,39Запас финансовой прочности, тыс. р.8020,9919970,6+11949,61
Очевидно, что осуществлять гибкую политику ценообразования отель может только в пределах своей финансовой прочности, т.е. если объем реализации гостиничных услуг превышает 58345,4 тыс. руб., что соответствует уровню заселяемости отеля около 46%. В настоящее время условия для осуществления гибкой ценовой политики благоприятны, запас финансовой прочности в отчетном году составил 19970,6 тыс. руб. или 25,5 % от общего объема реализации услуг. Нормативный объем реализуемых скидок в целях стимулирования продаж может быть установлен в размере не более 50 % текущего запаса финансовой прочности. В среднем это соответствует установленным выше ставкам.
г) Система ценоо