Удосконалення матерiального заохочення в контекстi пiдвищення якостi управлiння промисловим пiдприСФмством на прикладi ТОВ "СТК лтд"
Дипломная работа - Менеджмент
Другие дипломы по предмету Менеджмент
?онтролю, прийняття одноособових рiшень i демократичний метод, при якому передбачаСФться розширення кола прийнятих рiшень i тАЬлюдськетАЭ вiдношення до персоналу. Усе це впливаСФ на вiдношеннi до роботи i зацiкавленостi людей, на диiиплiнi.
ВзаСФмини в колективi складаються в процесi роботи i залежать вiд багатьох причин - вiд чисто людських (комунiкабельнiсть, склад колективу й iн.), до самого процесу роботи, вiдносини адмiнiстрацii, моделi керування, характеру робiт.
Можливiсть пiдвищення квалiфiкацii немаловажний фактор, що граСФ важливу роль при виборi роботи. Це перспективи подальшого пiдвищення по службi, можливiсть полiпшити своСФ матерiальне становище. Це амбiцii кожноi людини. [9; 37]
Зараз стали зявлятися всi новi методи стимулювання працi, при яких працiвники беруть участь у розподiлi прибуткiв компанii. Участь в успiху. Як затверджують психологи, бiльшостi людей мало тiльки зростаючого статку. Людина хоче брати активну участь у керуваннi пiдприСФмством, хоче вiдчути себе спiввласником, хоче, щоб до його думки прислухалися, хоче щоб вiн користався повагою навколишнiх.
На сучасному ринку працi поряд iз зарплатою, премiями, умовами роботи й iнших мотивацiй iснуСФ i хворобливий стимул - безробiття, що часом граСФ не останню роль.
У загальному випадку мотивацiя це процес спонукання до працi. Любою керiвник, якщо вiн хоче домогтися ефективноi дiяльностi своiх пiдлеглих, повинний не забувати про наявнiсть для них стимулiв трудитися. Традицiйно вважаСФться, що раз працiвник одержуСФ оплату за свою працю, значить вiн повинний бути задоволений. У випадку поганого ставлення до службових обовязкiв його можна звiльнити. Значить стимули в нього СФ. На пiдприСФмствах постiйно зустрiчалася ситуацiя неадекватноi оплати працi: завищена, занижена чи стабiльна поза залежнiстю вiд результатiв. Тiльки ледачий не лаСФ нашу колишню систему заохочення, що успiшно перейшла в сучасне життя. [18; 48]
Стосуючись термiнологii, зовнiшня винагорода це оплата, цiннiсть оплати, впевненiсть у звязку зусилля оплат з цiннiстю винагороди; внутрiшня винагорода це похвала, премiя, просування по службi i т.д. Це два складовi заохочення спiвробiтника. Друга вважаСФться найбiльш прогресивноi хоча б тому, що вiдноситься до верхньоi частини пiрамiди потреб Маслоу (мал. 1.1).
Потреба в самовираженнi.
Потреба в повазi.
Соцiальнi потреби.
Потреба самозбереження.
Фiзiологiчнi потреби.
Мал. 1.1 - Пiрамiда потреб Маслоу
СтворюСФться враження, що радянське керiвництво спробувало досягти вершини, забувши про пiдставу. Горезвiснi почеснi грамоти з маленькою премiСФю були поганим заохоченням працi. Як наслiдок, персоналу не було стимулу викладатися заради мiфiчноi вершини пiрамiди при повнiй не облаштованостi побуту.
Задачею сучасного менеджменту СФ створення таких умов, при яких потенцiал персоналу буде використаний щонайкраще. Традицiйна теорiя Х, чи як ii називають, метод тАЬбатога i пряникатАЭ у цивiлiзованих краiнах перестаСФ спрацьовувати навiть стосовно до працiвникiв фiзичноi працi. Тому всi процвiтаючi корпорацii США дотримують пiдходу Y, по якому головним обовязком ефективного менеджера СФ досягнення зацiкавленостi працiвникiв у працi й ефективностi iхньоi роботи. Дуглас Мак Грегор створив свою теорiю, стосовно до американських компанiями, а японець Вiльям Оучи, ТСрунтуючись на його теорii, розвив свiй пiдхiд у керуваннi персоналом i назвав його теорiСФю Z (таблиця 1.1). [22; 69]
Таблиця 1.1 - Теорiя Вiльяма Оучi про управлiння персоналом
Традицiйний пiдхiдСучасний пiдхiдТеорiя ХТеорiя YТеорiя Z1. Бiльшiсть спiвробiтникiв не любить роботу i намагаСФться по можливостi ii уникати.1. Робота СФ бажаноi для бiльшостi спiвробiтникiв.1. Необхiдна турбота про кожного спiвробiтника в цiлому ( турбота про якiсть життя)2. Бiльшiсть спiвробiтникiв необхiдно змушувати виконувати роботу, роблячи адмiнiстративний, економiчний i психологiчний тиск.2. Спiвробiтники здатнi до цiлеспрямованостi i самоконтролю, здатнi самостiйно визначати стратегii досягнення цiлей.2. Залучення спiвробiтникiв до групового процесу прийняття управлiнських рiшень.3. Бiльшiсть спiвробiтникiв зацiкавленi тiльки в безпецi.3. Зацiкавленiсть працiвникiв залежить вiд системи винагород по остаточному результатi.3. Перiодична ротацiя кадрiв i довiчна гарантованiсть зайнятостi.4. Бiльшiсть спiвробiтникiв волiСФ бути виконавцями й уникаСФ вiдповiдальностi.4. Спiвробiтник прагне до вiдповiдальностi i самостiйно приймаСФ управлiнськi функцii.5. Майже всi спiвробiтники не мають творчих здiбностей i iнiцiативи.5. Багато спiвробiтникiв мають розвиту уяву, творчi здiбностi, винахiдливiсть.
На мiй погляд, у такiй таблицi до першого стовпця можна вiднести найбiльш неосвiчених i недбайливих працiвникiв. Сумнiвна iхня потреба у внутрiшнiй мотивацii. Можна також сказати, що рух вiд лiвого стовпця до правого СФ процес еволюцii персоналу. Статистика говорить, що тiльки один - два вiдсотки людей прагне до вершини пiрамiди Маслоу. Таким людям треба надати можливiсть самовираження, забезпечивши, природно, стабiльним пiдстава пiрамiди. ВнутрiшнСФ заохочення приносить своi плоди тiльки при соцiальнiй захищеностi працiвника. У противному випадку, ентузiазм вiд похвали продукт швидкопсувний.
Сталiн не даремно говорив, що кадри визначають усi. Кращi фiрми США, такi, як тАЬIBMтАЭ, тАЭAMDтАЭ i iн., затрачають на удосконалювання кожного свого фахiвця вiд 25 до 40 днiв