Тенденции и предложения стратегии развития ОАО "Росинтер"
Дипломная работа - Менеджмент
Другие дипломы по предмету Менеджмент
?в и оргтехники, купленных для отдела маркетинга, - 8 лет. Амортизация начисляется линейным способом.
Ежегодные амортизационные отчисления = 124/8=15,5 тыс. руб.
. Расходы на маркетинговые мероприятия планируются в среднем в размере 38 тыс. руб. в месяц.
Расходы на маркетинговые мероприятия в год - 38*12=456 тыс. руб.
. Прочие затраты планируются в размере 12 тыс. руб. в месяц.
Прочие затраты в год = 12*12=144 тыс. руб.
Всего текущие затраты в год=15,5+456+144=615,5 тыс. руб.
Общие затраты по образованию отдела маркетинга и обеспечению его работы в первый год = 213+615,5=828,5 тыс. руб.
Тогда себестоимость после внедрения мероприятия составит:
,53+90322,032+828,5=203473,062 тыс. руб.
Стоимость основных производственных фондов увеличится на 189 тыс.руб. и составит 2199 тыс. руб.
Рассчитаем увеличение фонда заработной платы.
. Расходы на оплату труда работников отдела маркетинга.
Планируется, что в отделе маркетинга будут работать 5 человек: начальник, который будет руководить работой отдела; секретарь, который будет заниматься организационными вопросами и три маркетолога, которые будут непосредственно заниматься рекламной политикой ресторана Иль Патио.
Расчет расходов на оплату труда работников отдела маркетинга проведем в табл. 3.8.
Таблица 3.8. Расчет заработной платы работников отдела маркетинга ресторана Иль Патио
ДолжностьКоличество работниковСреднемесячная заработная плата, руб.Годовой фонд оплаты труда, тыс. руб.Начальник отдела маркетинга и рекламы124000288Секретарь отдела маркетинга и рекламы112000144Маркетолог315000540Итого5-972
. Отчисления на социальные нужды - планируются в размере 28% от расходов на оплату труда работников отдела маркетинга:
*28/100=272,16 тыс. руб.
Возрастет размер фонда оплаты труда и составит:
+972+272,16 = 44340,16 тыс. руб.
Изменения остальных показателей рассчитываются согласно формулам в приложении 3. Произведенные расчеты показывают, что вследствие роста выручки, произошло увеличение следующих показателей: балансовая прибыль - на 167,02%, рентабельность деятельности на 11,89%, рентабельность продаж на 9,17%. Кроме того, увеличение выручки повлияло на рост производительности труда на 20% и фондоотдачи на 9,69%. В целом, мероприятие по изменению оргструктуры путем создания отдела маркетинга будет экономически эффективным.
Для обобщения результатов расчетов по всем рассматриваемым мероприятиям, предлагаемым ресторану Иль Патио и получения данных об экономической эффективности проекта в целом, сведем полученные данные в приложении 4.
Таким образом, вследствие внедрения мероприятий, направленных на совершенствование стратегии развития ресторана, выручка ресторана Иль Патио возрастет на 24,07%, себестоимость услуг увеличится на 7,81%. Эти изменения повлияют на увеличение балансовой прибыли на 225,09%. Увеличение балансовой прибыли, в свою очередь, приведет к росту рентабельности деятельности на 16,63% и рентабельности продаж на 13,13%. Увеличение выручки повлияет также на рост производительности труда на 24,07%.
В целом, совершенствование системы качества ресторана, совершенствование структуры управления в ресторане Иль Патио, а также изменения оргструктуры ресторана путем создания отдела маркетинга являются экономически эффективными мероприятиями.
Таким образом, нами разработаны эффективные предложения по разработке стратегии развития крупной корпорации на примере Росинтер.
3.3 Организация работ по управлению рисками, методы снижения рисков
Для оценки риска ОАО Росинтер Ресторантс Холдинг целесообразно использовать методику, предложенную Липсицом И.В. и Коссовым В.В., и известную как методику постадийной оценки риска. Постадийная оценка рисков основана на том, что риски определяются для каждой стадии проекта отдельно, а затем находится суммарный риск по всему проекту.
Для оценки вероятности рисков использовались мнения трех экспертов: Коммерческий директор (1); Директор аудиторской фирмы (2); главный специалист инвестиционного отдела коммерческого банка (3) .
Нами был составлен перечень первичных рисков по всем стадиям проекта ОАО Росинтер Ресторантс Холдинг. Каждому эксперту, работающему отдельно, предоставлялся перечень первичных рисков, и им предлагалось оценить вероятность их наступления, руководствуясь следующей системой оценок:
-0 - риск рассматривается как несущественный;
-25 - риск, скорее всего, не реализуется;
-50 - о наступлении события ничего определенного сказать нельзя;
-75 - риск, скорее всего, проявится;
-100 - риск наверняка реализуется.
Оценки экспертов подвергались анализу на их непротиворечивость согласно принятой методике. Три оценки сведены в среднюю, которая используется в дальнейших расчетах (см. графу 5 приложения 5) .
В графе 6 приложения 5 приведены оценки приоритетов, которые отражают важность каждого отдельного события для всего проекта. Обоснование приоритетов выполнено разработчиками проекта.
Из приведенных данных следует, что вероятность риска для подготовительной стадии - 1,67%, которая складывается из риска отношения с местными властями. Стадия внедрения отличается существенно более высоким уровнем риска, чем подготовительная. Особую опасность в ней представляют проблемы транспортировки, из-за которых может снизиться общая рентабельность проекта.
Вероятность социальных рисков составляет 2,46%, причем их подавляющая часть обусловлена некомпетентностью сотрудников.