Разработка новой дивизиональной организационной структуры ООО "Инсигма"
Дипломная работа - Менеджмент
Другие дипломы по предмету Менеджмент
ся малыми сериями и обладал особым обликом и индивидуальными характеристиками, которые массовое производство предложить не может. На конкурентных рынках необходима постоянная диверсификация товара или услуг под требования потребителя.
Децентрализация управления на основе бизнес-единиц направлена на ускорение диверсификации на основе предпринимательства внутри предприятия, что позволяет увеличить одновременно и конкурентоспособность, и рентабельность.
Управление независимыми бизнес-единицами строится на основе их предпринимательской ответственности и за ориентацию на рынке, и за диверсификацию товаров и услуг, и за финансовые результаты работы в определенной ему (или самим подразделением) рыночной нише.
Существует и другое обоснование применения бизнес-единиц в управлении с позиции предпринимательства. Еще со студенческой скамьи много молодых людей планируют предпринять попытку организовать свой бизнес. Если современные большие предприятия намерены привлечь к себе, а затем сохранить активных и инициативных менеджеров, склонных к предпринимательству, то для этого надо создать внутри организации предпринимательские условия путем формирования таких подразделений, наделяя их и правами и самостоятельностью и полной финансовой ответственностью. Таким образом, в условиях работы в бизнес-единице присутствуют все стороны жизни предпринимателя: риск, инициатива, удовлетворение от результатов принимаемых решений. Поэтому в них можно привлечь наиболее способных людей к деятельности в бизнесе, а главное тех, кто обладает предпринимательским духом. А предприятие, состоящее из таких подразделений будет более конкурентоспособным на рынке труда, а затем (получив хороший персонал) на рынке товаров и услуг.
Концепция дивизиональной системы управления на основе выделения бизнес-единиц содержит пять принципов:
) децентрализация финансовой ответственности;
) организация специальных внутренних отношений для работы по кооперации между бизнес-единицами;
) развитие внутреннего предпринимательства;
) ориентация бизнес-единиц на потребителя;
) регулирование внутрифирменных отношений на договорной основе (между руководством предприятия и бизнес-единицами).
Эти принципы применяются для того, чтобы решать следующие задачи по восстановлению рентабельности и платежеспособности:
) реализовать выбранную стратегию предприятия, нацеленную на активные действия на рынке, действовать на рынке быстрее, оперативнее реагировать на его изменения, создавая мобильные, способные к нововведениям и приспосабливающиеся к условиям рынка предпринимательские подразделения;
) восстановить процесс внедрения нововведений путем установления непосредственных связей между отделами разработок и подготовки производства и отделами маркетинга или коммерческим центром продаж продукции и услуг;
) нацеливать персонал бизнес-единиц на нужды потребителя, стимулируя его постоянно слушать рынок и потребителя или, точнее, стимулируя его за удовлетворение запросов потребителя;
) устанавливать порядок, определяющий активное, партнерское поведение специалистов исполнительной дирекции в решении задач по обеспечению и обслуживанию работы бизнес-единиц.
Бизнес-единицы более функционально совершенны т.к. они берут на себя бизнес-функции и часть управленческих функции, что и обеспечит на основе работы всех подразделений рост конкурентоспособности всему предприятию.
Предприятие может быть разделено на бизнес-единицы различными путями. Идеальный случай - продукт разрабатывается, производится и продается самим подразделением. Но могут организовываться подразделения рассчитанные на особые группы покупателей, например на покупателей редких профессий. В других случаях более подходящими оказываются региональные подразделения, учитывающие более тщательно платежеспособность населения и структуру потребления в регионе.
Используя правовые формы, могут быть организованы подразделения в других странах или в офшорных зонах этих стран. В этом случае используются преимущества в налоговой системе или применяются схемы толлинга. Эти подразделения могут взять на себя часть функций исполнительной дирекции: бухгалтерский учет и отчетность, налоговые платежи, управление персоналом, логистику в связи со спецификой местных условий. Таким образом, все предприятие делится на региональные подразделения, а каждый региональный управляющий несет ответственность за финансовый результат работы в региональном сегменте рынка, закрепленном за ним в договоре с руководством предприятия.
Как известно, рыночное развитие стимулирует конкуренция. Если перенести конкуренцию внутрь организации, мы сможем стимулировать развитие подразделений как субъектов внутреннего рынка предприятия. Эта идея лежит в основе бюджетирования,, которая предполагает введение в организации системы рыночных отношений и развитие на их базе конкурентной бизнес-среды.
При внедрении бюджетирования компания становится "маленьким капиталистическим государством", в котором бизнес-единицы (управления и департаменты) имеют свои доходы и расходы и торгуют своими услугами на внутреннем рынке по заранее установленным тарифам. Подразделения компании имеют выбор: покупать услуги внутри компании или на рынке, что заставляет обслуживающие подразделения конкурировать с внешней альтернативой и вынуждает их сокращать свои, издержки и повышать каче