Разработка новой дивизиональной организационной структуры ООО "Инсигма"
Дипломная работа - Менеджмент
Другие дипломы по предмету Менеджмент
ирмы;
) Ликвидировать промежуточные структурные звенья при управлении программами;
) Усилить ответственность руководителя за программу в целом и за её элементы;
) Организовать четкое взаимодействие на базе перераспределения задач в системе управления;
) Применять современные методы управления;
) Решать такие задачи, как сокращение сроков создания новой техники и технологии, уменьшение стоимости работ, улучшение качества создаваемых технических систем, где сама специфика производства требует быстрого совершенствования выпускаемой продукции и технологии её производства.
Матричные структуры управления получили наиболее широкое применение и развитие прежде всего в аэрокосмической промышленности, где возникла объективная необходимость в координации деятельности большого числа отдельных промышленных фирм для осуществления уникальных крупномасштабных проектов и программ в пределах ограниченных временных рамок и выделенных финансовых средств.
1.6. Роль дивизиональной системы управления в предупреждении финансовых и экономических кризисов предприятия
В настоящее время не только находящиеся в убыточности и предкризисном состоянии, но и крупные, ранее преуспевающие российские компании сталкиваются с ожесточенной конкуренцией, вызванной заполнением рынков и непредсказуемым финансовым положением покупателей их продукции. Эти компании могут сохранить свои позиции только в том случае, если они будут проявлять гибкость в своей работе на рынках, стремиться не только к увеличению продаж, но и к снижению своих издержек. А их менеджеры должны быть более высокого уровня квалификации в вопросах экономического управления предприятием, внутрифирменного финансового менеджмента и предпринимательства.
Работа на рынке будет более эффективна, если подразделения предприятия будут иметь непосредственные отношения с группами потребителей. Они остаются частью целого организма компании, являясь значительно меньшими по размеру, но функционально более ответственными и более независимыми в разработке стратегии и тактики поиска рыночной ниши, зарабатывания необходимых средств для предотвращения или преодоления кризиса. За рубежом такой способ управления фирмой носит название дивизиональный или по технологии Business Unit Management (BUM), а такие подразделения - Business Units (BU).
Организация бизнес-единиц (дивизионов) предполагает определенную децентрализацию управления на предприятии. Такое управление крайне необходимо, когда оперативность действий на рынке и предпринимательская инициатива становятся последними условиями преодоления убыточности и предупреждения экономического или финансового кризисов. Если управление бизнес-единицами применяется на предприятии в широком масштабе, то оно увеличивает шанс его выхода из предкризисного состояния за счет большей ориентации на рынке и восстановления рентабельности и платежеспособности.
Рассмотрим условия для перелома предкризисных тенденций, которые дает создание бизнес-единиц.
Первым условием восстановления рентабельности предприятия является более тесный контакт с потребителем продукции и быстрая реакция на изменение его интересов. Бизнес-единицы могут в наибольшей степени быть ориентированы на группы потребителей и могут работать с ними быстро и эффективно. Это может быть объяснено следующим. В условиях традиционной структуры управления предприятием отдел маркетинга (или отдел сбыта) устанавливает связь с рынком. Если требуется другой товар, отличный от стандартного, то необходимо сформулировать задание производственному отделу, а также постоянно контактировать с разрабатывающим отделом. Это приводит к сложным формам консультаций, в которых ответственность каждого из подразделений, не говоря уже о мотивации, четко не установлена. Процесс обсуждения, убеждения и принятия решений занимает большой период времени. Между тем потребитель может найти другого поставщика и договориться с ним о приобретении товара. Управление бизнес-единицами предполагает, что в одном подразделении концентрируются и функции, и ответственность, и мотивация быстрее создать и продать новый продукт. А в том случае, если необходимы дополнительные разработки (доработки) или технологические переделы, то эти работы будут заказываться им на конкурсной основе даже среди внешних исполнителей, если свои не обеспечивают скорость проведения доработок или изменений.
Вторым условием восстановления рентабельности предприятия является развитие внутреннего предпринимательства. Предприятие должно гибко реагировать на потребности рынка и их изменения, а существующие оргструктуры управления часто не способны проявлять необходимую гибкость. Отсюда потребность в самостоятельных подразделениях, которые обладают мотивацией поддерживать более тесные контакты со своими клиентами и быстрее принимать решения по удовлетворению их потребностей. Они должны действовать как предприниматели. При этом подразделения не становятся абсолютно независимыми юридическими лицами. Они по-прежнему остаются частью предприятия, обслуживаются его исполнительной дирекцией и пользуются этим преимуществом.
Третье условие - ускорение диверсификации товаров и услуг. Она заставляет не только кризисные, но и даже успешно работающие предприятия заниматься своей реструктуризацией на бизнес-единицы. Современные покупатели продукции и услуг начинают требовать, чтобы товар производил