Анализ уровня конфликтности организации (на примере ООО "Хост")
Дипломная работа - Менеджмент
Другие дипломы по предмету Менеджмент
В°сти коммерческой работы и организации деятельности фирмы. В них входят изучение спроса населения на предлагаемые фирмой услуги, заключение договоров и контроль за их выполнением, подготовка претензионных материалов. Они же организуют рекламную деятельность фирмы, внедряют современные методы предоставления информационных услуг и т.д.
Основной (оперативный) персонал - это работники, занятые непосредственным производством информационного продукта - инженер-системотехник, проектировщик, инженер-электронщик.
Кассир готовит рабочее место к выполнению раiетных операций, проверяет исправность контрольно-кассовой машины, записывает показания iетчиков, получает разменную монету, выполняет раiетные операции с покупателями, осуществляет сдачу выручки и т.д.
Вспомогательный персонал обеспечивает обслуживание основного производственного процесса. В эту категорию входят секретарь, телефонист и технический эксперт.
Основные элементы кадровой политики предприятия представлены на рис. 2.2 (приложение 2).
Итак, для осуществления деятельности в ООО "Хост" создана соответствующая структура управления. Но, как и любое другое предприятие, ООО "Хост" не обошли стороной организационные конфликты. Рассмотрим, как строится управление указанными конфликтами в ООО "Хост".
.2 Анализ организационных конфликтов в ООО "Хост"
Структура ООО "Хост" начиная с момента создания постоянно менялась исходя из потребностей рынка. Оперативно вводились новые подразделения, необходимые для функционирования предприятия в тот или иной отрезок времени. Но наступил момент, когда необходимо стало заложить механизмы для реконструкции оргструктуры предприятия.
Так, не были четко определены диапазоны ответственности менеджеров, что и приводило к конфликтным ситуациям между отдельными структурами. Вследствие этого некоторые функции не выполнялись. Исполнители бывали в затруднении, чьи решения необходимо исполнять. Имело место несвоевременное решение вопросов.
Исполнительный директор и главный бухгалтер имели практически равный статус. Каждый из них отстаивал (причем не всегда в корректной форме) свою точку зрения на решение тех или иных финансовых проблем.
Таким образом, мы видим, что по крайней мере часть организационных конфликтов на рассматриваемом нами предприятии имела место из-за объективной проблемной ситуации - неоптимальной организационной структуры управления.
Поэтому прежде всего в ООО "Хост" для разрешения вышеупомянутых и иных организационных конфликтов был проведен анализ сложившейся оргструктуры. При этом нужно было ответить на вопросы: Каковы основные уязвимые моменты в организационной структуре? Каково их положительное и отрицательное влияние на отношения между коллегами и состояние предприятия в целом? Какими способами можно устранить негативное влияние?
Получили следующую картину (приведем наиболее важные фрагменты):
Большое число связей, замкнутых непосредственно на директора. Что хорошо. Возможность на переходном этапе принимать решения на уровне первого лица. "Доступность" первого лица. Что плохо. Перегрузка директора. Нехватка времени для решения стратегических проблем. Невозможность у остальных, в случае расстановки приоритетов, посоветоваться с непосредственным начальником. Что надо сделать. А. Ввести элементы матричной структуры управления. Б. Ввести должность заместителя директора.
Значительное число связей, замкнутых на начальника отдела информационных систем. Что хорошо. Налицо экономия зарплаты. Возможность вникать в детали. Что плохо. Недостаточно времени для решения неотложных вопросов. Концентрация основных усилий на производстве. Что надо сделать. Переподчинить часть телефониста инженеру-системотехнику.
Диапазоны ответственности четко не определены и вследствие этого частично пересекаются, а некоторые функции не выполняются. Что хорошо. Положение будет адекватно ситуации в случае разграничения иерархического, функционального и проектного подчинения. Возможна оперативная взаимозаменяемость. Что плохо. Исполнитель может быть в затруднении, чьи решения необходимо исполнять. Появляется возможность уйти от ответственности за принятые решения. Несвоевременное решение вопросов. Что надо сделать. Провести работу по фиксации диапазонов ответственности. Принять "Правила поведения работников в фирме" или "Правила внутреннего делового (трудового) распорядка". Закрепить за каждым менеджером непосредственного руководителя. Разработать "Положение о системе управления предприятием в структуре регулярного менеджмента", регламентирующее иерархическое, функциональное и проектное подчинение. Ввести новые оргструктуру и штатное расписание в действие. Определить систему мотивации персонала. Ввести более четкую иерархию среди менеджеров.
Отсутствие полномочий для принятия оперативных решения у руководителей среднего звена - у главного бухгалтера и начальников отделов закупок и продаж. Что хорошо. Экономятся средства. Что плохо. Подавляется инициатива. Налицо лишний расход времени. Неоперативно решаются вопросы. Что надо сделать. Закрепить диапазоны ответственности, в рамках которых руководитель полномочен принимать решения. Определить квоты каждого руководителя. Грамотно составлять бюджет.
Слабые связи между подразделениями. Что хорошо. Четкое планирование деятельности и минимизация внешних вм?/p>