Органiзацiя, планування управлiння маркетингом
Дипломная работа - Маркетинг
Другие дипломы по предмету Маркетинг
? того, порiвняно невелика може бути й тривалiсть здiйснення проекту. Персонал, i в першу чергу висококвалiфiкований, не потерпить невизначеностi, викликуваноi частими органiзацiйними змiнами. Далi, фахiвцi звичайно волiють бути органiзацiйно обiднаними в групи на професiйнiй основi. Вони бiльш вiльно себе почувають, працюючи в колi колег, i вважають, що приналежнiсть до такого роду групам краще вiдповiдаi iнтересам iхньоi професiйноi репутацii й службового росту, нiж обiднання на основi проекту.
Часто керiвники проектiв не мають повноваження, достатнiми для надання реального впливу на дiяльнiсть функцiональних пiдроздiлiв. У цих випадках вони виступають лише як свiй рiд акумуляторiв iнформацii про те, як обстоит справа з довiреними iм проектами, доповiдаючи вищестоящому керiвниковi про серйознi вiдхилення вiд плану. Можливе виникнення ситуацii, коли керiвник проекту не маi достатнiх повноважень, а повинен вiдповiдати за кiнцевi результати. Недивна тому й висока плиннiсть управлiнських кадрiв, що працюють на подiбних посадах.
Зазначенi недолiки в iстотнiй мерi переборюються в оргструктурах керування матричного типу. Суть вiдносин при формуваннi матричних оргструктур керування полягаi в наступному (мал. 5.2.1.).
Рис. 5.2.1. Матрична оргструктура керування маркетингом
Керiвниковi (проекту) програми, наприклад, по освоiнню якогось ринку певноi продукцii передаються вiд керiвництва пiдприiмства необхiднi повноваження по розподiлi ресурсiв, а також виконанню заходiв, що становлять програму. Керiвниковi маркетинговоi програми тимчасово пiдкоряються не тiльки спiвробiтники вiдповiдних маркетингових служб, але також i спiвробiтники пiдроздiлiв, що займаються розробкою й доведенням до виробництва вiдповiдного продукту (на малюнку 4 це показано стрiлками, що виходять за межi малюнка). Таким чином, кожний учасник робiт iз програми, перебуваючи в штатному розкладi вiдповiдного пiдроздiлу, маi подвiйне пiдпорядкування: по лiнii програмних робiт вiн пiдкоряiться керiвниковi маркетинговоi програми, у всiх iнших вiдносинах - своiму лiнiйному керiвниковi.
Коли одночасно розробляiться кiлька програм, то для загального керiвництва всiiю програмною дiяльнiстю (вироблення iдиноi ринковоi, науково-технiчноi й економiчноi полiтики, розподiл ресурсiв мiж програмами й т.п.) може вводитися посада керiвника центра керування маркетинговими програмами (див. мал. 4). Тодi йому безпосередньо пiдкоряються керiвники окремих програм.
Керiвниками програм невеликих масштабiв можуть виступати не звiльненi керiвники, а керiвники й фахiвцi окремих пiдроздiлiв.
Матрична структура керування усуваi наступний недолiк, властивiй оргструктурi керування по проектi: легко домогтися безперервного завантаження окремих спiвробiтникiв, якi перебувають у штатному розкладi постiйних структурних ланок, що займаються однотипними видами дiяльностi.
Подвiйнiсть керiвництва, властивiй оргструктурi керування матричного типу, обумовлюi виникнення наступного недолiку. Якщо зявляються складностi з виконанням програми, керiвництву пiдприiмства буваi найчастiше досить важко зясувати, хто в цьому винуватий i в чому суть виниклих труднощiв. Крiм усього iншого, у подiбних випадках виникають i звичайнi тертя, "отфутболивание" i плутанина, яких варто очiкувати при вiдсутностi iдиноначальностi.
Цi труднощi переборюються в результатi встановлення чiтких границь повноважень i вiдповiдальностi функцiональних керiвникiв i керiвникiв програм. Останнi звичайно надiляються всiiю повнотою вiдповiдальностi за здiйснення всiii програми; вони, як правило, установлюють контакти iз замовниками, хоча часом це ставиться в обовязку маркетинговим пiдроздiлам, а також розпоряджаються бюджетом програми, що, по сутi, означаi перетворення iх у свого роду "покупцiв" послуг функцiональних пiдроздiлiв. (Це доцiльно здiйснювати на принципах внутрiшнього госпрозрахунку.)
Функцiональнi керiвники надiляються повноваженнями по керiвництву працюючими в iхнiй iерi спiвробiтниками й здiйснюють контроль за цiлiснiстю й повнотою проведених ними дослiдницьких, конструкторських i iнших робiт. У цiлому за рахунок подiбноi органiзацii дiяльностi функцiональних керiвникiв i керiвникiв програм усуваiться бiльша частина проблем, повязаних з вiдсутнiстю iдиноначальностi. Матричнi оргструктури керування, як правило, вбудовуються в лiнiйно-функцiональну структуру керування пiдприiмством у цiлому.
5.3 Розроблення структури та змiсту програми маркетинговоi дiяльностi
Маркетингова програма (програма маркетингу) передбачаi планування конкретних дiй з реалiзацii маркетингових стратегiй. В нiй оптимально поiднуються iнструменти маркетингу з урахуванням конкретного перiоду дii плану i вiдповiдного фiнансового забезпечення.
Програму маркетингу складають на основi комплексних маркетингових дослiджень i результатiв оцiнки власних можливостей фiрми. Типова структура маркетинговоi програми мiстить такi основнi роздiли:
характеристику i прогноз розвитку цiльового ринку, в тому числi факторiв макро- i мiкросередовища маркетингу;
ринкову позицiю фiрми з обгрунтуванням вибору стратегii i тактики поведiнки на цiльовому ринку;
комплекс (iнструменти) маркетингу з обгрунтуванням розробок товарноi, цiновоi, збутовоi i комунiкацiйноi полiтики;
джерела фiнансування програми i контроль за ii викона