В. В. Крупица Теоретико-методологические основы менеджмента персонала организации Нижний Новгород 2000 в в. Крупица Теоретико-методологические основы менеджмента персонала организации Монография

Вид материала

Монография

Содержание 3.2. Комплексное использование методов руководства Рис. 22. Связь методов управления с потребностями и интересами людей

Подобный материал:

• Вопросы для контрольной работы №1 по разделу «Теоретико-методологические основы регионоведения», 19.4kb.
• Детско-юношеский центр «Вариант» Теоретико-методологические основы и практика организации, 1787.49kb.
• Теоретико-методологические основы изучения скульптуры малых форм, 179.09kb.
• Теоретико методологические основы организации личностно ориентированного урока, 282.06kb.
• Теоретико-методологические основы деятельности учреждений культуры и образования, 874kb.
• Задачи курса: Врезультате изучения дисциплины магистрант должен: знать, 467.25kb.
• Теоретико-методологические основы модернизации системы внутривузовского мониторинга, 13.78kb.
• 1. Предмет науки «Истории Узбекистана». Теоретико-методологические основы ее изучения, 11606.74kb.
• Теоретико-методологические основы государственного регулирования миграции населения, 11kb.
• Информационный лист, 21.94kb.

^ 3.2. Комплексное использование методов руководства

и управления персоналом


Методы управления и руководства: понятия, классификация, особенности реализации



Под методом управления обычно понимается совокупность способов и приемов воздействия субъекта управленческой деятельности на управляемый объект для достижения поставленных целей. По аналогии под методами управления персоналом следует понимать способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности для достижения целей организации (21, с.175).

Методы управления тесно связаны с принципами управления. Принципы – основополагающие начала методов управления. Методы выступают в качестве способов реализации принципов. Принципы не выбирают – им следуют. Методы носят более альтернативный характер, возможен их выбор, замена одного другим. Методы управления следует отличать от способов (или приемов) управленческой деятельности на уровне предприятия, объединения, экономического района; способов деятельности, применяемых в своей работе различными категориями руководителей; наконец, от способов (или приемов) реализации тех или иных функций управления (планирования, организации, контроля и т.д.). Все эти способы или приемы, которые нередко называют конкретными методами руководства, носят локальный, частный характер, поскольку относятся к какому-то отдельному органу, работнику, или связаны с отдельной функцией. Для теории и практики управления важна прежде всего разработка проблемы методов управления в общем виде, применительно ко всему общественному производству. Методы управления являются составным звеном в цепочке «цели управления – принципы управления – функции – методы управления – приемы (локальные методы) управления». Без анализа системы методов управления (только на основе принципов) трудно добиться реализации целей и функций управления. Кроме того, знание методов управления позволяет разобраться в громадном количестве конкретных приемов и частных способов управления. Социология управления описывает и интерпретирует большое количество методов, применяемых в управленческой деятельности – как общенаучных, свойственных любой сфере познания и преобразования действительности, так и специфических, свойственных только управленческим взаимодействиям.

Методы управления и методы руководства взаимосвязаны, так как они имеют общую основу, реализуют взаимосвязанные цели и задачи. В то же время у них есть свои специфические особенности.

В основе системы методов управления лежат объективные законы управления. Эти методы как бы конкретизируют, преломляют их действия в системах управления.

В основе руководства лежит конкретное личное воздействие руководителя, опирающееся прежде всего на его власть, формальный авторитет и полномочия.

Таким образом, методы управления – нечто более основополагающее по отношению к методам руководства. Однако резкой границы между теми и другими не существует, и быть ее не должно, так как использование методов управления в значительной части осуществляется через деятельность руководителя и, соответственно, через методы руководства. Потому искусство руководства включает три задачи:

• владеть методами управления;
  
• владеть методами руководства;
  
• уметь реализовать методы управления как непосредственно, так и в процессе использования методов руководства.
  

Искусство руководства при проведении научного анализа методов управления предусматривает выделение содержания метода, его направленности и определения конкретной организационной формы. При определении содержания методов управления следует исходить из того, что метод есть способ реализации объективных законов. Поэтому для анализа и успешного использования методов управления важно знать, какие законы присущи объекту управления. Содержание метода управления связано с содержанием объективных законов, конкретная реализация которых возможна только через механизм действия совокупности методов управления.

Вместе с тем для достижения цели недостаточно того, чтобы метод просто соответствовал требованиям объективных законов. Необходимо найти пути превращения этих требований в способы воздействия на персонал организации. Поэтому метод управления характеризуется не только содержанием, но и направленностью его побуждающего воздействия.

По характеру воздействия все методы управления можно разделить на три группы:

• методы материальной мотивации;
  
• методы социальной мотивации;
  
• методы властной мотивации.
  

Каждая из трех групп методов включает положительную мотивацию – поощрение и отрицательную мотивацию – принуждение, наказание. Указанные методы являются методами воздействия как на отдельного работника, так и на коллектив. В практике нет «чистых» мотивационных воздействий. Удовлетворение материальных потребностей создает базу для социальной мотивации, а воздействие, опирающееся на политические интересы, прочно именно потому, что оно концентрированно выражает материальные интересы. Но эти воздействия можно выделить и рассмотреть отдельно. Материальная мотивация выступает в трех видах: общественная, индивидуальная, коллективная. Арсенал средств социальной мотивации велик – от широкой пропаганды и агитации до разных форм индивидуального поощрения. Социальная мотивация – важный фактор и в работе руководящего персонала. Всякому выдвижению руководителя на новую должность должно предшествовать моральное поощрение, привлечение к нему общественного внимания. Как и материальное воздействие, социальная мотивация может быть не только положительной, но и отрицательной, превентивной. Третий вид воздействия – властная мотивация. Она базируется на возможности заставить работника действовать в любом случае. Обеспечивается такая возможность авторитетом государства, общества, руководителя и реализуется посредством соответствующих рычагов принуждения.

Методы управления реализуются посредством системы исполнения и неизбежно приобретают ту или иную организационную, административную форму. Организационная форма – третий элемент характеристики метода управления. Характеристика организационной формы метода управления включает следующие элементы:

• тип воздействия;
  
• характеристика воздействия;
  
• метод выработки воздействия.
  

По типу воздействия различаются следующие методы управления: прямое или непосредственное воздействие, постановка задачи, создание стимулирующей ситуации. Прямое воздействие характерно тем, что руководитель отдает распоряжение в виде детальных инструкций без каких-либо объяснений. Этот метод эффективен тогда, когда подчиненные абсолютно уверены в знаниях и опыте руководителя, уважают его и верят ему, осознают смысл, назначение приказа и без объяснений. Необходим он и тогда, когда подчиненные сами не в состоянии найти решение. Но увлечение данным методом может привести к усилению пассивности подчиненных, а иногда и к скрытому неповиновению. Постановка задачи – многогранный метод, так как степень детализации задач может быть различной. Это основной тип современного управления персоналом. Создание стимулирующей ситуации должно приводить к тому, что исполнители сами выбирают пути, соответствующие целям руководства.

Такого рода ситуации не всегда удается создать. Кроме того, в изменившейся обстановке стимулирующая ситуация может быстро устареть. А ее формирование – дело длительное и сложное. Поэтому в текущей работе возможности метода стимулирующей ситуации ограничены; он является методом общего воздействия на длительную перспективу.

В характеристике воздействия важную роль играет временной элемент. Различают воздействия долгосрочные и краткосрочные, периодически повторяющиеся и единичные, перспективные (стратегические) и текущие (тактические). Так, стремление учитывать выслугу лет – пример долгосрочного воздействия. Долгосрочное воздействие особенно важно для молодежи, поскольку оно открывает перспективы. Краткосрочные воздействия, как правило, менее сложны и не слишком значительны в экономической практике. Они не позволяют по-настоящему бороться со случайностями, стабилизировать управление, обеспечить в нем повторяемость и тем самым избавиться от необходимости каждый раз решать заново в деталях такие вопросы, которые могут решаться на основе общей нормы. Определенное значение имеет и удаленность объекта воздействия от звена управления, осуществляющего это воздействие. В характеристику воздействия входят и его организационные особенности, что означает, осуществляется оно централизованно или децентрализованно, в целях исправления результатов или их предупреждения, носит характер активного вмешательства в ход событий или сопровождается некоторым выжиданием. При характеристике воздействия можно выделять также воздействия на конкретно сложившуюся ситуацию (акт) и на ряд ситуаций (норма). Акт означает: «делать то-то и тогда-то», норма (более гибкая организационная форма) определяет: «всегда, когда складываются какие-то условия, действуйте так». Если бы не было норм, объем работы в управлении был бы огромен, так как приходилось бы все время принимать решения для каждого конкретного случая. И акты, и нормы в свою очередь имеют разновидности. Так, акт может быть в виде приказа, совета, рекомендации, предложения и т.д. Нормы различаются: обязывающие (предписания совершать какие-то действия в каких-то обстоятельствах), запрещающие (запрет совершать какие-то действия), уполномочивающие (возможность действовать в рамках норм по своему усмотрению), рекомендательные (совет о возможных способах действия), установительные (правила поведения, но без обязательности или запрета). Для характеристики организационной формы метода управления важно, имеет ли метод управления качественное описание или количественную характеристику. Здесь следует отметить неудачность выражения «количественные методы управления». Количественный анализ, например, сам по себе никем не управляет. Это именно организационная форма метода воздействия, способ усиления его действенности. Методы выработки воздействия могут быть единоличные, коллегиальные, коллективные. Каждый из них имеет свои преимущества и недостатки. Единоличные решения – быстрые и иногда смелые, далеко опережающие время. Коллективные решения – прочные, осознанные всеми, но они нередко компромиссны. Процедура принятия подлинно коллективных решений длительна и сложна. Наиболее эффективны коллегиальные решения, принимаемые группой работников. Организационная форма метода управления характеризуется и тем, какие технические средства применяются, например: методы управления с использованием ЭВМ, разных средств связи и т.д. Иногда говорят о графических методах управления, СПУ и т.д. Но в действительности это все – различные аспекты организационной формы метода управления.

Многообразие методов управления и руководства вызывает необходимость упорядочения всей их совокупности путем классификации по определенным признакам. Устоявшейся научной классификации методов управления не существует. Разные авторы учебных и научных работ, исходя из целей своих исследований, предлагают различные подходы к определению конкретных групп методов управления. Как уже отмечалось, существуют методы управления и методы руководства, методы прямого и косвенного действия, формальные и неформальные методы. Использование методов прямого воздействия предполагает непосредственные результаты воздействия. С помощью косвенного воздействия создаются условия для достижения определенных результатов. Соотношение методов формального и неформального воздействия отражает характерные черты стиля управления.

Наиболее часто все методы управления укрупненно классифицируются как общенаучные и специальные (частные). Общенаучные методы, как следует из названия, применяются не только в науке управления, но и в других отраслях знания. Они составляют основу системы методов менеджмента (в том числе и управления персоналом), образуя его общенаучную методологию, базирующуюся на системном, комплексном, историческом подходах к решению проблем. К числу общенаучных методов относятся:

• диалектический метод;
  
• системный метод;
  
• комплексный метод;
  
• метод историзма;
  
• метод социального эксперимента;
  
• метод моделирования;
  
• мысленно-логические методы (дедукция, индукция, анализ, синтез, методы классификации и построения типологии);
  
• метод математизации (экономико-математические методы);
  
• эвристические методы;
  
• метод эксперимента;
  
• метод социологического исследования.
  

Вторая группа методов – это специфические (частные) методы, в том числе и методы управления персоналом. По содержанию, направленности и организационным формам методы управления персоналом подразделяются на: 1) организационно-распорядительные, основанные на директивных указаниях высших управленческих структур; 2) экономические, обусловленные и поддерживаемые экономическими стимулами; 3) социально-психоло-гические, применяемые в целях повышения социальной активности индивидов, их групп и общностей.


Содержание и особенности использования специфических методов управления персоналом



П
Потребности
одходы, способы, приемы, с помощью которых осуществляются различные виды управленческих работ, носят название конкретных или специфических методов. Они характеризуются большим разнообразием, отражая множественность, различную сложность и состав управленческих задач, решаемых менеджментом. Существуют различные подходы к классификации конкретных методов, что позволяет разнопланово рассматривать особенности их применения в конкретных условиях управления. Нам представляется, что наиболее продуктивным является рассмотрение специфических методов с учетом классификации функций, составляющих содержание процесса управления. Такой подход позволяет сгруппировать и создать фонды специальных методов, используемых организацией для выполнения любой из функций менеджмента, вне зависимости от того, в какой подсистеме она реализуется. Особенно это характерно для выполнения функции организации, составляющую основу управления персоналом и базирующуюся на методах, учитывающих потребности и мотивацию людей, работающих в организации. В соответствии с подходом, представленным на рис. 22, методы организации совместной деятельности людей можно подразделить на три группы: организационно-распорядительные, экономические и социально психологические.


Потребности


Интересы





Мотивы поведения





Чувство долга хозяина, авторитет власти, дисциплина, организованность

Материальные, в том числе физиологические

Духовные (социальные, психологические)





Группы методов управления


Организационно-распорядительные

Экономические

Социально-психологические


Характер воздействия


Прямое

Косвенное

^ Рис. 22. Связь методов управления с потребностями и интересами людей


Каждая группа методов оказывает свое прямое или косвенное воздействие на мотивы поведения, интересы и потребности персонала, которые также сгруппированы по трем направлениям. Более детальная группировка потребностей (рис. 23) может служить основанием для разработки и использования методов их удовлетворения в процессе организации совместной деятельности.

В основу иерархии потребностей положено стремление человека удовлетворить в первую очередь самые важные потребности. Как только это достигнуто, она на время перестает быть движущим мотивом его поведения. Одновременно появляется побуждение к удовлетворению следующей по важности потребности (движение снизу вверх на рис.23). Поэтому состав методов, применяемых в организации, должен отражать структуру иерархии потребностей работающих в ней людей.
















Рис.23. Иерархия потребностей (по А.Маслоу)


Удовлетворение потребностей первого уровня (физиологических) требует разработки и применения прежде всего методов экономического воздействия, включающих способы индивидуального, группового и коллективного стимулирования труда, методов экономического взаимодействия между подразделениями и службами организации, методов участия в прибылях и доходах и т.д. На удовлетворение потребностей среднего уровня (в безопасности, защищенности, статусе) направлены методы организационно-распоря-дительного воздействия, в составе которых можно выделить способы прямого воздействия путем распоряжений, команд, указаний, построения формальной структуры власти-подчинения, а также способы косвенного воздействия, осуществляемого по линии неформальных связей и структур. На высшем уровне иерархии наиболее предпочтительны социально-психологические способы, обеспечивающие потребность работающих в саморазвитии и самореализации. Несмотря на некоторую условность иерархического представления о потребностях людей, работающих в организациях, оно может служить достаточно точным индикатором для разработки системы методов, соответствующих качественному состоянию кадров организации.

С учетом вышеизложенного методы управления персоналом можно определить как специфические способы административного, экономического и психологического воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Содержание методов управления персоналом представлено на рис.24.


Методы управления персоналом


Организационно-распорядительные

Экономические

Социально-психологические




Установление госзаказов

Формирование структуры органов управления

Утверждение административных норм, и нормативов

Правовое регулирование

Издание приказов, указаний и распоряжений

Инструктирование

Отбор, подбор и расстановка кадров

Утверждение методик и рекомендаций

Разработка положений, должностных инструкций, стандартов организации

Разработка другой регламентирующей документации

Установление административных санкций и поощрений



Технико-экономический анализ

Технико-экономическое обоснование

Планирование

Материальное стимулирование

Кредитование

ценообразование

участие в прибылях и капитале

налогообложение

установление экономических норм и нормативов

страхование

установление материальных санкций и поощрений

Социальный анализ в коллективе работников

Социальное планирование

Создание творческой атмосферы в коллективе

Участие работников в управлении

Социальное стимулирование развития коллектива

Удовлетворение культурных и духовных потребностей

Формирование коллективов, групп, создание нормального психологического климата

Установление социальных норм поведения

Развитие у работников инициативы и ответственности

Установление моральных санкций и поощрений





Рис.24. Система методов управления персоналом в организации


Организационно-распорядительные методы – это методы, опирающиеся на власть руководителя, на его права, на присущую организации дисциплину и ответственность. сущность организационно-распорядительных методов состоит в том, что они дают однозначное решение задачи при соответствующей ситуации, имеющее обязательную силу для исполнения. Они ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации. Эти методы отличает прямой характер воздействий: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления. Здесь нет и не может быть выбора между разными образами действия, как это характерно для экономических методов. Иначе говоря, организационно-распорядительные методы отличаются обязательным характером соответствующих распоряжений и указаний, невыполнение которых рассматривается руководителем как прямое нарушение дисциплины и влечет за собой определенное взыскание.

Организационно-административное управление предполагает подчинение сотрудников распоряжениям вышестоящих начальников и управляющих органов.

Административное воздействие осуществляется в следующих основных видах:

• прямое административное указание, которое имеет обязательный характер, адресуется конкретным управляемым объектам или лицам, воздействует на конкретно сложившуюся ситуацию;
  
• установление правил, регулирующих деятельность подчиненных (нормативное регулирование), выработка стандартных процедур административного воздействия, унифицированных форм воздействия;
  
• выдача рекомендаций, советов, а также воздействия, осуществляемые посредством контроля и надзора за деятельностью организации.
  

Применение организационно-распорядительных методов управления подчинено определенным принципам, в соответствии с которыми необходимо тщательно отработать структуру организации:

• отделы, подразделения, службы должны иметь четко фиксированные обязанности, не дублировать друг друга, работать в тесном взаимодействии;
  
• исполнитель должен выполнять указания руководителя, нести ответственность за свои действия (принцип ответственности);
  
• руководитель обязан уметь передавать значительную часть своих полномочий нижестоящим должностным лицам (принцип делегирования), непосредственно воздействовать на подчиненных, число которых зависит от уровня управления, характера связей (линейные, функциональные), принятой структуры (принцип диапазона) и, наконец, контролировать и оценивать работу исполнителей.
  

Перечисленные принципы определяют содержание организационного воздействия, которое включает следующие компоненты:

• виды и типы воздействия;
  
• адресат воздействия;
  
• постановку задания и установление критериев его выполнения;
  
• наделение исполнителей полномочиями и ресурсами;
  
• установление ответственности;
  
• мотивацию и инструктаж подчиненных;
  
• учет хода работы;
  
• координирование деятельности исполнения;
  
• контроль исполнения задания.
  

Названия компонентов организационного воздействия близки к этапам процесса реализации управленческого решения. И это не случайно. И за решением, и за организационным воздействием стоит руководитель. Организационное воздействие по содержанию всегда направлено на обеспечение или всех этапов решения, или отдельных из них. И все же между процессом реализации решения и организационным воздействием имеются различия. Процесс реализации решения – это весь комплекс мер в организации, организационное же воздействие – это то, что делает сам руководитель в этом процессе, а точнее, только та часть его действий, которая связана с определенным воздействием на подчиненных. Составные части организационного воздействия просты и как будто очевидны. Однако на практике их постоянное соблюдение – дело не столь простое. Много трудностей в работе как раз возникает в силу того, что не выполняются самые элементарные приемы организационной работы. Конкретные условия работы руководителя очень различны, поэтому нужно с учетом этих условий вырабатывать наиболее пригодные варианты постановки заданий, и наделения правами, и учета, и контроля. Следует также помнить, что организационное воздействие – не самоцель. Это звено в работе руководителя, которое оправдано и эффективно, если четко определены проблемы, выработан общий план их решения, работа включена в общий план деятельности организации, определены исполнители и т.д. В этих условиях четкое администрирование становится фактором успешной работы. В другой же ситуации, когда задачи и пути их решения не ясны, администрирование приобретает характер самодовлеющей бюрократической процедуры, совершаемой ради нее самой, ведет к формализму. Вот почему успешное администрирование, прежде всего, предполагает что в организации разработана четкая структура, определены функции, права и обязанности ее подразделений. Не меньшее значение имеет наличие четких должностных инструкций у исполнителей. Административная деятельность будет также облегчена, если имеются общий план работы учреждения и схема выполнения основных работ, отработаны процедуры принятия и реализации основных видов решений. Для успешного администрирования необходима обстановка четкой трудовой дисциплины и высокой ответственности в организации. Чтобы избежать административной «перегрузки», надо не жалеть усилий на формирование делового климата организации. Все эти меры – на первых порах трудоемкие и, по-видимому, не дающие немедленных результатов – впоследствии существенно облегчат работу.

Отмечая недостатки организационно-распорядительных методов, следует иметь в виду: никакие другие методы не смогут существовать без организационно-административного воздействия, которое обеспечивает четкость, дисциплинированность и порядок работы коллективов. Эти методы регламентируются правовыми актами трудового и хозяйственного законодательств и не должны отождествляться с волевыми и субъективными методами руководства, т.е. администрированием. В выявлении наиболее действенного для определенных условий типа организационного воздействия на коллектив, обеспечивающего эффективное и качественное выполнение работ, находят свое проявление организационно-распорядительные методы управления, оказывающие прямое воздействие на управляемый объект.

Среди методов управления персоналом ведущее и доминирующее место занимают экономические методы, представляющие собой способы реализации требований экономических законов путем применения экономических критериев, оценок, рычагов и стимулов. Экономические методы управления базируются на действии экономических механизмов мотивации и стимулирования активной производственной (реже – непроизводственной) деятельности. В отличие от организационно-административных эти методы управления ориентированы не столько на административное влияние (указы, распоряжения, указания и т.д.), сколько на экономическое стимулирование и вознаграждение за активную деятельность. Экономические методы представлены такими способами, как хозяйственный расчет, планирование, экономическое стимулирование, а также в виде цен, финансов, кредита и т.п.

К экономическим методам управления, применяемым на уровне страны, относятся: 1) налоговая система страны и 2) кредитно-финансовый механизм. К экономическим методам, которые применяются на уровне организации, фирмы, учреждения и т.п., относятся: 1) система заработной платы и других форм материального поощрения работников; 2) система ответственности с соответствующим применением вознаграждений и санкций за качество и эффективность работы; 3) система стимулирования инновационной деятельности, направленной на повышение эффективности деятельности данной организации и повышение качества ее продукции.

Экономические методы управления персоналом организации включают:

• технико-экономический анализ;
  
• технико-экономическое обоснование и планирование;
  
• материальное стимулирование;
  
• ценообразование;
  
• налоговую систему;
  
• утверждение экономических норм и нормативов и др.
  

если организационно-распорядительные методы прямо воздействуют на ход производства и его результаты, то экономические методы влияют на его результаты косвенно. На основе использования этих методов устанавливается определенный порядок распределения прибыли, применяются определенные натуральные и стоимостные показатели для оценки работы предприятий, платность фондов, системы оптовых цен и кредитов и т.п. С помощью экономических методов управления устанавливаются определенные натуральные и стоимостные показатели для оценки деятельности подразделений организации, разрабатывается система стимулирования производственной деятельности.

Экономические методы реализуются через систему показателей, которые характеризуют результаты хозяйственной деятельности. Показатели экономических методов представляют собой, как правило, некоторую количественную меру той или иной стороны или свойства хозяйственного процесса.

Таким образом, можно утверждать, что экономические методы управления персоналом представляют собой совокупность экономических рычагов, с помощью которых достигается экономический эффект. В отличие от организационно-распорядительных методов прямого воздействия экономические методы реализуются косвенно через систему экономических показателей и средств их достижения. Это своего рода экономический механизм в хозяйственных отношениях. В результате повышения действенности экономических рычагов и стимулов формируются такие условия, при которых персонал побуждается к эффективной работе не столько административным влиянием (приказ, директива, указание и т.п.), сколько экономическим стимулированием.

Ведущим элементом любой системы управления является человек со своими разнообразными интересами, запросами, чувствами, идеями, что требует применения особых социально-психологических методов управления. Социально-психологические методы управления – это такие способы воздействия на объект управления, которые основаны на использовании социально-психологических факторов и направлены на регулирование социально-психологических отношений, складывающихся в коллективе, при достижении поставленных перед организацией целей. Социально-психологические методы включают следующую совокупность социально-психологических способов воздействия:

• формирование трудовых коллективов с учетом социально-психологических характеристик людей: способностей, темперамента, черт характера – что создает благоприятные условия для их совместной деятельности;
  
• введение системы социального регулирования, которая включает использование договоров, обязательств, установление порядка распределения благ, очередности их получения;
  
• социальное стимулирование – создание обстановки социально-психологической заинтересованности в выполнении какой-либо важной работы или вообще в достижении определенных целей, результатов, рубежей развития;
  
• установление и развитие социальных норм поведения, создание и поддержание благоприятной социально-психологической атмосферы совместной работы.
  

в состав социально-психологических методов управления персоналом входят:

• социальный анализ в коллективе;
  
• социальное планирование;
  
• участие работников в управлении;
  
• социальное развитие коллектива;
  
• психологическое воздействие на работников (формирование групп, создание нормального психологического климата);
  
• моральное стимулирование;
  
• развитие инициативы и ответственности.
  

Особое место при использовании социально-психологических методов управления отводится мотивации труда – целенаправленному воздействию на личность в соответствии с ее потребностями, ценностными ориентирами, мотивами.

Работа с людьми по раскрытию и формированию мотивации – важное условие создания здорового психологического климата в коллективе. Поэтому руководителю крайне важно уметь разбираться в мотивах деятельности подчиненных ему людей и, поставив перед ними те или иные задачи, раскрыть перспективы каждого работника.

в применении социально-психологических методов важно обеспечить необходимое соотношение между мотивами и стимулированием. Мотив – внутренний побудитель, стимул – внешний побудитель. Действие любого стимула опосредовано психикой человека, его взглядами, чувствами, стремлениями, потребностями. Поэтому один и тот же стимул по-разному воздействует на трудовую активность людей, в зависимости от наличия разных мотивов. В связи с этим в управлении в каждом конкретном случае, применительно к конкретным условиям и конкретному составу работников, необходимо определить оптимальное сочетание материальных и моральных стимулов, обеспечивающее формирование глубоких и стойких мотивов трудовой деятельности. Поведение человека, как известно, осознанно и целенаправленно. Побудителями поступков являются материальные, духовные потребности. Конкретно это можно сформулировать в виде такого психологического принципа: побуждение людей к труду основывается на направленном удовлетворении их ведущей потребности, на преднамеренном обострении у них заинтересованности в этом, а затем (на фоне возникшего субъективного состояния) на целенаправленном формировании (посредством набора стимулов) конкретных мотивов трудовой деятельности. Чтобы вызвать у работников личную заинтересованность в труде, необходимо создать условия, при которых удовлетворились бы ведущие материальные и духовные потребности. Это предполагает социальную справедливость распределения материальных и духовных благ, предпочтительное поощрение работников (а не наказание), добивающихся высоких количественных и качественных показателей, создание условий для их профессионального роста, формирование в трудовом коллективе атмосферы товарищества и взаимопонимания. Поощрять следует не только значительные дела. Умелые руководители не оставляют без внимания ни одно достижение работников, как бы оно ни было мало. Совсем не обязательно, чтобы поощрение было выражено в виде премии или благодарности в приказе. Если человек достоин похвалы, достаточно сказать ему об этом несколько теплых слов. Неправильным бытует у некоторых руководителей представление «не ругаю – значит поощряю». Особенно большого внимания требуют психологические аспекты наказания. При определении меры наказания требуется учитывать тяжесть поступка, его последствия и повторяемость, уровень сознания наказуемого и темперамент, другие его индивидуальные особенности, отношение провинившегося к коллективу, к самому проступку, отношение коллектива к провинившемуся и к такого рода проступкам. При вынесении наказания особенно не допустимо оскорбление человеческого достоинства наказуемого, не всегда нужна и гласность. Психология руководства – дело тонкое и довольно сложное. Искусство руководства людьми не дается от рождения, оно формируется в течение жизни под влиянием различных факторов: жизненного опыта, работы над собой, различных форм обучения. Для руководителя очень важно уметь понимать психологию другого человека. Но это возможно лишь в том случае, если личность руководителя гармонически развита. Для раскрытия внутреннего мира другого человека нужен жизненный опыт, большая социально-психологическая зрелость.

Таким образом, можно заключить, что социально-психологические методы управления призваны воздействовать на сознание, чувства, настроение, убеждения, привычки людей с тем, чтобы обеспечивать формирование отношений сотрудничества в трудовых коллективах посредством функционирования специальных механизмов.

Социально-психологические механизмы управления представляют собой совокупность специфических способов воздействия на личность, социальную группу или общность, на отношения и взаимодействия между ними в целях повышения эффективности деятельности управляемого объекта.

Обычно все многообразие управленческой деятельности сводится к двум основным процессам: к управлению вещами и к управлению людьми. Но какая бы вещь ни становилась управляемым объектом – станок, машина, сооружение и т.п., – всегда так или иначе управленческая деятельность направлена прежде всего на людей, а не на вещи, которые люди вовлекают в процесс своего труда. Поэтому важнейшее значение процесса управления приобретает умение руководителя работать с людьми, а это предполагает хорошее знание и применение социально-психологических методов управления.

В своей сущности социально-психологические методы состоят в целенаправленном воздействии на условия жизни людей, их ценностные ориентации и связанные с ними практические действия. Следовательно, они включают в себя влияние на социальное самочувствие, антропометрические, психофизиологические и социально-психические особенности работников, на их предпочтения и социально-ориентированную деятельность, на эффективность и качество их труда, на мотивацию и стимулирование их деятельности, на условия их отдыха, профессионального, социального и культурного развития.

Анализ используемых методов руководства и управления персоналом показывает, что абсолютных, идеальных методов нет. Каждый из них имеет как свои сильные, так и слабые стороны. Поэтому перед руководителем-менеджером встает несколько задач:

• стремиться найти те методы, которые имеют, с точки зрения стоящей задачи, наибольший потенциал воздействия;
  
• умело сочетать те или иные методы руководства, чтобы их комбинация максимально мотивировала подчиненных выполнить данное задание;
  
• умело применять выработанные методы и их сочетание на практике.
  

Выбор метода – это только половина проблемы. Необходимо владеть искусством успешного его применения. При анализе отдельных групп методов руководства мы уже отмечали сильные и слабые стороны каждого из методов, заключенные в них возможности и, естественно, присущие каждому из них ограничения. Руководитель, рассматривая тот или иной метод, всегда должен помнить об этих ограничениях. Он должен также учитывать и «эффект накопления» и «эффект привыкания». Длительное использование одного и того же метода, пусть даже эффективного, постепенно ведет к тому, что система управления как бы адаптируется к нему, свыкается с ним. И это ослабляет воздействие метода. С другой стороны, за длительный период использования метода его недостатки и «огрехи» накапливаются и могут вырасти в серьезную проблему. Например, многократное использование какого-то метода морального поощрения, не подкрепляемого материальными стимулами, постепенно снижает воздействие этого метода, и появляется сначала все более пассивное отношение к нему, а на определенном этапе – отрицательная реакция. Стимул становится антистимулом. Поэтому важно сочетание методов морального и материального стимулирования. Очень серьезной становится проблема сочетания методов в связи с изменяющимися условиями, ситуацией и т.д. Например, на стадии почина роль моральных стимулов велика, а при переходе от почина к повсеместному распространению опыта роль морального стимулирования притупляется и, наоборот, возрастает значение систематического материального поощрения. Проблема сочетания методов воздействия очень сложная, так как необходимо исследовать не только сами методы, но и учитывать в полной мере ситуацию и, главное, черты характера тех работников, на которых эти методы направлены. Методы воздействия надо выбирать такие, чтобы они были «подходящими» для конкретного работника. Поэтому успех в выборе методов руководства связан не только с пониманием сути методов, особенностями их сочетаний и т.д., но и с глубоким знанием тех, на кого они направлены. Комплексному использованию методов руководства способствует умение руководителя в каждом методе различать содержание (т.е. требования каких законов он реализует), направленность (на какие мотивы поведения людей он направлен) и организационную форму его применения (приказ, совет и т.п.).

Все методы управления персоналом имеют огромное воспитательное значение. Воспитанность во многом является результатом действия методов руководства. С другой стороны, именно воспитание – это база для применения методов воздействия на работника. Чем сознательнее, активнее, квалифицированнее, принципиальнее становится работник, тем больше создается предпосылок применения базы для научных, логических методов убеждения, тем быстрее и, что главное, эффективнее идет решение задач управления. Поэтому в условиях роста культуры, воспитанности персонала возрастает значение комплексного подхода к использованию методов руководства.

Следует иметь в виду, что методы управления не только применяются руководителями, но и формируют руководителей. Сформировавшиеся в условиях преобладания одной группы методов кадры постепенно сами становятся носителями этих методов. Такие работники пытаются сохранить методы, в условиях которых им удалось выдвинуться и к которым они привыкли. А потому переход к новым методам управления всегда требует работы по повышению квалификации, по выдвижению работников нового типа. Это очень важный аспект применения методов управления персоналом на практике.