Бурыхин Б. С. Управление персоналом Часть 1
| Вид материала | Документы |
- В. И. Маслов Стратегическое управление персоналом в XXI веке, 1049.18kb.
- Комплекс образовательной профессиональной программы (опп) экономиста-менеджера по дисциплине, 203.81kb.
- Учебное пособие для студентов специальности «Управление персоналом» (часть, 1945.09kb.
- «Управление персоналом», 11.99kb.
- Вопросы к государственному экзамену по дисциплине «Управление персоналом» 080505, 36.15kb.
- Программа вступительного собеседования для специальности 080505 «Управление персоналом», 83.73kb.
- Рабочей программы дисциплины Управление персоналом организации по направлению подготовки, 29.61kb.
- Темы курсовых работ по дисциплине «Управление персоналом» 1 Управление персоналом, 25.57kb.
- Процесс управления персоналом в организации, 591.58kb.
- Программа изучения дисциплины «Управления персоналом» Тема, 39.54kb.
Типология лидерства разнообразна. Различные специалисты, осуществляющие классификацию и группировку, проповедуют различные подходы в типологии лидерства. Среди всего многообразия подходов в типологии лидерства можно выделить: стили деятельности лидеров, типы лидерства, традиционные и ситуационные концепции лидерства. Ниже приводится их краткая характеристика.
Выделяют следующие стили деятельности лидеров:
- Лидер-организатор. Его главное отличие в том, что нужды коллектива он воспринимает как свои собственные и активно действует. Этот лидер оптимистичен и уверен, что большинство проблем вполне разрешимо. За ним идут, зная, что он не станет предлагать пустое дело. Умеет убеждать, склонен поощрять, а если и приходится выразить свое неодобрение, то делает это, не задевая чужого достоинства, и в результате люди стараются работать лучше. Именно такие люди оказываются на виду в любом неформальном коллективе.
- Лидер-творец. Привлекает к себе прежде всего способностью видеть новое, браться за решение проблем, которые могут показаться неразрешимыми и даже опасными. Не командует, а лишь приглашает к обсуждению. Может поставить задачу так, что она заинтересует и привлечет людей.
- Лидер-борец. Волевой, уверенный в своих силах человек. Первым идет навстречу опасности и неизвестности, без колебания вступает в борьбу. Готов отстаивать то, во что верит, и не склонен к уступкам. Однако такому лидеру порой не хватает времени, чтобы обдумать все свои действия и все предусмотреть. «Безумство храбрых» - вот его стиль.
- Лидер-дипломат. Если бы он использовал свои способности во зло, то его вполне можно было бы назвать мастером интриги. Он опирается на превосходное знание ситуации и ее скрытых деталей, в курсе сплетен и пересудов и поэтому хорошо знает на кого и как можно повлиять. Предпочитает доверительные встречи в кругу единомышленников. Позволяет открыто говорить то, что всем известно, чтобы отвлечь внимание от своих не афишируемых планов. Правда, такого сорта дипломатия нередко лишь компенсирует неумение руководить более достойными способами.
- Лидер-утешитель. К нему тянутся потому, что он готов поддержать в трудную минуту. Уважает людей, относится к ним доброжелательно. Вежлив, предупредителен, способен к сопереживанию.
^ Психоаналитики выделили десять типов лидерства:
- «Соверен», или «патриархальный повелитель». Лидер в образе строгого, но любимого отца, он способен подавить или вытеснить отрицательные эмоции и внушить людям уверенность в себе. Его выдвигают на основе любви и почитают.
- «Вожак». В нем люди видят выражение, концентрацию своих желаний, соответствующих определенному групповому стандарту. Личность вожака – носитель этих стандартов. Ему стараются подражать в группе.
- «Тиран». Он становится лидером, потому что внушает окружающим чувство повиновения и безотчетного страха, его считают самым сильным. Лидер-тиран – доминирующая, авторитарная личность, его обычно боятся и подчиняются ему.
- «Организатор». Он выступает для членов группы как сила для поддержания «Я-концепции» и удовлетворения потребности каждого, снимает чувство вины и тревоги. Такой лидер объединяет людей, его уважают.
- «Соблазнитель». Человек становится лидером, играя на слабостях других. Он выступает в роли «магической силы», давая выход во вне подавленным эмоциям других людей, предотвращает конфликты, снимает напряжение. Такого лидера обожают и часто не замечают всех его недостатков.
- «Герой». Жертвует собой ради других, такой тип проявляется особенно в ситуациях группового протеста – благодаря его храбрости другие ориентируются на него, видят в нем стандарт справедливости. Лидер-герой увлекает за собой людей.
- «Дурной пример». Выступает как источник заразительности для бесконфликтной личности, эмоционально заражает других.
- «Кумир». Влечет, притягивает, положительно заражает окружение, его любят, боготворят и идеализируют.
- «Изгой».
- «Козел отпущения».
Традиционная концепция лидерства.
- Теория лидерских качеств. Наиболее ранний подход в изучении и объяснении лидерства. Первые исследователи пытались выявить те качества, которые отличают «великих людей» в истории от масс. Этот подход базировался на вере в то, что лидерами рождаются, а не становятся. Предлагаются следующие качества, наиболее часто встречающиеся у успешных лидеров.
Таблица 10. ^ Лидерские качества, наиболее часто встречающиеся у успешных лидеров
| Интеллектуальные способности | Черты характера личности | Приобретенные умения |
|
|
|
Теория лидерских качеств имеет ряд недостатков.
Во-первых, перечень лидерских качеств оказался бесконечным. По этой причине стало невозможным создать «единственно верный» образ лидера, а, следовательно, заложить какие-то основы теории.
Во-вторых, по различным причинам не удалось установить тесную связь между рассмотренными качествами и лидерством и помочь практическому выявлению последнего. Таким образом, подход такой в целом интересен, но, к сожалению, до сих пор не принес пользы практике. Он стал базой для разработки других концепций лидерства.
- ^ Концепция лидерского поведения. Изучение образцов поведения, присущих лидерам, началось накануне Второй мировой войны и активно продолжалось до середины 60-х гг. Общим с рассмотренной концепцией лидерских качеств было то, что опять начался поиск одного единственно верного пути, но по другому направлению: лидерское поведение. Важным отличием от концепции врожденных качеств было то, что данная концепция предполагала возможность подготовки лидеров по специально разработанным программам. Фокус в исследованиях сдвинулся от поиска ответа на вопрос, кто является лидером, к ответу на вопрос, что и как лидеры делают.
- ^ Концепция «вознаграждения и наказания» лидерского поведения. В данной концепции лидер рассматривается в качестве человека, управляющего процессом изменения поведения подчиненных в желательном направлении. Концепция выделяет четыре типа лидерского поведения в зависимости от применения вознаграждения или наказания (рис.13).
-
…в связи с
ситуацией
^ Наказание за уровень выполнения работы
Степень, с которой лидер использует жесткие меры при выполнении подчиненным работы на низком уровне
^ Вознаграждение за уровень выполнения работы
Степень, с которой лидер использует позитивное усиление при выполнении подчиненными
Изменение
поведения…
^ Наказание без учета качества работы
Степень, с которой лидер использует жесткие меры независимо от того, насколько тот хорошо выполняет свою работу
^ Вознаграждение без учета качества работы
Степень, с которой лидер вознаграждает подчиненного независимо от того, насколько тот хорошо выполняет работу
…без связи с
ситуацией
…наказание ^ Изменение поведения …вознаграждение
через…
Рис. 13. Четыре типа лидерского поведения в зависимости от применения награждения или наказания
На практике вознаграждение за достигнутый уровень выполнения работы приводит к превышению работником обычного уровня прилагаемых им усилий и превышению получаемого им удовлетворения от работы. Наказание за неадекватный уровень выполнения работы, равно как и вознаграждение без учета уровня выполнения работы, по-разному влияет как на прилагаемые усилия, так и на получаемое от работы удовлетворение. И наконец, наказание без учета уровня выполнения работы чаще всего отрицательно отражается на качестве работы и удовлетворенности работника.
Поскольку вышерассмотренные концепции лидерского поведения так или иначе предполагают наличие формального лидерства при любых обстоятельствах, многие исследователи не раз задавались вопросом: могут ли существовать ситуации, когда не требуется поведения лидерского типа? Так, С. Керр и Дж. Джермейер выдвинули предположение о наличии переменных или так называемых заменителей лидерства [9], имеющих свойство сводить на нет потребность в лидерском влиянии на уровень работы подчиненных и их удовлетворенность. Например, подчиненный, имеющий большой опыт работы, развитые способности и высокий уровень подготовки, как бы устраняет потребность в директивном руководстве. Лидер-структуризатор будет испытывать сильное сопротивление со стороны независимого и самостоятельно мыслящего подчиненного с высоким уровнем квалификации. Самоуправление для таких работников будет более привлекательным, чем указания их лидера.
Различные заменители лидерства и их связь с необходимостью использования того или иного стиля руководства показаны в табл. 11
Таблица 11. ^ Заменители лидерства
| Переменные, или заменители лидерства | Когда не требуется обращать больше внимания на отношения с подчиненными | ^ Когда не требуется обращать больше внимания на структуру отношений и работу |
| На уровне качеств подчиненных:
| х х х | х х х х |
| На уровне содержания работы:
| х | х х х |
| На уровне организационного окружения:
| х х х | х х х х х х |
Рассмотренные концепции еще раз достаточно ясно свидетельствуют о том, что лидерами становятся, а не рождаются. Лидерское поведение может быть развито и улучшено посредством обучения и специальной подготовки. Знание этого, в свою очередь, помогает разработать и провести такие программы подготовки менеджеров, которые развивают определенные лидерские навыки и умения.
Вместе с тем поведенческие концепции лидерства основаны на очень широком спектре изменений лидерского поведения, которое получает многочисленные трактования, что резко усложняет их практическую апробацию. По этим причинам, в частности, концепции лидерского поведения не дали ответа на вопрос о связи лидерства с такими важными показателями выполнения работы, как эффективность, производительность и удовлетворенность.
^ Концепции ситуационного лидерства.
Неудачи, постигшие традиционные концепции в определении универсального стиля эффективного лидерства, побудили ученых к разработке новых подходов к изучению лидерства. Ответ начали искать в рамках ситуационных теорий, позволяющих полнее рассмотреть лидерство и его последствия. Главной идеей ситуационного подхода было предложение, что лидерское поведение должно быть разным в различных ситуациях. Ситуационный подход к изучению лидерства исследует взаимодействие различных ситуационных переменных для того, чтобы обнаружить причинно-следственную связь в отношениях лидерства, позволяющую предсказать возможное поведение лидера и последствия этого поведения.
Все модели ситуационного лидерства, обращая внимание на воздействие внешних факторов, дополняют друг друга в понимании феномена лидерства. В моделях делается попытка определить различные лидерские стили и обосновать с помощью ситуационных переменных эффективность их применения. Вместе с тем модели имеют существенные отличия по набору рассматриваемых лидерских стилей, по набору ситуационных факторов и путей нахождения связи между ними. Ниже приводится сравнительная характеристика моделей ситуационного лидерства.
Таблица 12. ^ Сравнение моделей ситуационного лидерства
| Переменные | Модели ситуационного лидерства | |||
| Фидлер | Херсей и Бланшард | Хауз и Митчелл | Врум –Йеттон -Яго | |
| Ситуационные факторы | - Отношения «лидер –последователь» - Структурированность работы - Властная позиция лидера в организации | Степень зрелости последователей: -зрелость в работе - психологическая зрелость | - Характеристики последователей - Организационные факторы | - Качество решения - Обязательства последователей по решению - Время - Стоимость - Развитие |
| Что лидер думает о последователях | Последователи предпочитают лидерские стили в зависимости от структурированности работы, в каких отношениях с ними находится лидер и его властной позиции в организации | Последователи могут находиться на разных ступенях зрелости, и это будет определять внимание лидера к отношениям и работе, что соответствует изменению им своего стиля | У последователя имеются различные потребности, которые должны быть удовлетворены в рамках соответствующего лидерского стиля | В определенных ситуациях последователи желают участвовать в принятии решений |
| Лидерские стили | - Лидер с высоким НПР (ориентирован на отношения) - Лидер с низким НПР (ориентирован на работу) | - Указывающий стиль - Убеждающий стиль - Участвующий стиль - Делегирующий стиль | - Директивный стиль - Поддерживающий стиль - Стиль, ориентированный на достижения - Участвующий стиль | - Автократический I - Автократический II - Консультационный I - Консультационный II - Групповой II |
| Что делает эффективный лидер | Стремится подстроить работу или отношения, или и то, и другое под свой индивидуальный стиль. Эффективность означает успех в этом направлении | По мере «взросления» последователей лидер переходит от одного стиля к другому. Эффективность отражает совпадение ситуации и стиля | Используя соответствующие стиль и технику мотивирования, лидер «расчищает» путь последователя к наивысшей эффективности | Определяет критические ситуационные факторы и адаптирует к ним свой стиль руководства. Стиль должен наилучшим образом подходить как для ситуации, так и для последователей |
^ Новые теории лидерства.
Традиционные и ситуационные подходы делали односторонний упор либо на черты и поведение лидера, либо на ситуацию, в которой он выбирал нужный ему стиль. Появившиеся в последнее время концепции лидерства пытаются соединить эти две хорошо изученные стороны вместе. Ниже приводятся некоторые новые подходы к изучению лидерства.
^ Концепции атрибутивного лидерства (причинно-следственный подход к изучению лидерства).
Данная концепция опирается на теорию атрибуции, объясняющую причинно-следственную связь между тем, что произошло и тем, что люди считают причиной происшедшего. Атрибутивный подход к лидерству исходит из того, что выводы лидера в равной мере, как и поведение последователей, обусловлены реакцией лидера на поведение последних. Наблюдая за работой подчиненных, лидер получает информацию о том, как она выполняется. В зависимости от этого он делает выводы о поведении каждого из работников и выбирает стиль своего поведения таким образом, чтобы адекватно реагировать на поведение подчиненного. Определение причин поведения подчиненного базируется на трех составляющих: личность, сама работа, организационное окружение или обстоятельства.
^ Концепция харизматического лидерства.
Парадоксально, но имеются две противоположные позиции формирования имиджа лидера. Одна отрицает вообще какое-либо влияние лидера на организационную эффективность, а другая ведет к лидерской харизме и попытке последователей приписать лидеру почти магические, а в отдельных случаях и божественные качества.
Харизма является формой влияния на других посредством личностной привлекательности, вызывающей поддержку и признание лидерства, что обеспечивает обладателю харизмы власть над последователями. Как источник лидерской власти харизма относится к власти примера, связанной со способностью руководителя влиять на подчиненных в силу своих личностных качеств и стиля руководства. Харизма дает руководителю преимущества эффективнее оказывать свое влияние на подчиненных. Многие считают, что получение харизмы связано со способностью лидера находить своих обожателей и почитателей и даже менять их состав в зависимости от ситуации. Другие определяют харизму как набор специфических лидерских качеств. Последнее легло в основу рассматриваемой ниже концепции харизматического лидерства, являющейся, по сути, продолжением концепции атрибутивного лидерства и строящейся на комбинации качеств и поведения лидера.
Харизматическим считается тот лидер, который в силу своих личностных качеств способен оказывать глубокое воздействие на последователей. Лидеры этого типа испытывают высокую потребность во власти, имеют сильную потребность в деятельности и убеждены в моральной правоте того, во что они верят. Потребность во власти мотивирует их в стремлении стать лидерами. Их вера в свою правоту усиливает эту потребность. Желание у такого человека быть деятельным передает людям чувство того, что он способен быть лидером. Эти качества развивают такие черты харизматического поведения, как моделирование роли, создание образа, упрощение целей (фокус на простые и драматического характера цели), упор на большие ожидания, проявление доверительности и инспирирование у последователей импульса к действиям.
Исследования свидетельствуют о том, что у харизмы есть негативная сторона, связанная с узурпацией личной власти или полным фокусом лидера на самого себя, и позитивная – связанная с упором на разделяемую власть и тенденцией к делегированию части ее последователям. Это помогает объяснить разницу между такими лидерами, как Гитлер, Ленин, Сталин, и такими, как Сахаров, Мартин Лютер Кинг и им подобные. В целом харизматическому лидеру приписывают наличие уверенности в себе, высокой чувствительности к внешнему окружению, видения решения проблемы за пределами статус-кво, умения свести это видение до уровня понятного последователям и побуждающего их к действиям; неординарного поведения в реализации своего видения.
^ Концепция преобразующего лидерства или лидерство без изменений.
Понятие преобразующего или реформаторского лидерства имеет много общего с харизматическим лидерством, но трактуется существенно иначе. Лидер-реформатор мотивирует последователей путем повышения уровня их сознательности в восприятии важности и ценности поставленной цели, предоставляя им возможности совместить свои личные интересы с общей целью, создания атмосферы доверительности и убеждения последователей в необходимости саморазвития. Лидер-реформатор – это преобразователь, а не спаситель, он проявляет творчество, а не кудесничество, за ним стоят реалии, а не мифы, он ведет последователей от результата к результату, а не от обещания к обещанию, он ориентирует людей на труд, а не на дивиденды, его цель не изменить мир, а измениться в мире через развитие.
Модель преобразующего или реформаторского лидерства предполагает наличие у лидера и последователей определенного поведения, пригодного, по мнению разработчиков модели, для творческого решения проблемы в кризисной ситуации. Модель имеет ряд отличительных моментов. Во-первых, признается необходимым для лидера влиять на последователей через привлечение их к участию в управлении, быть самому частью группы/организации, а не «стоять над ней», с энтузиазмом поддерживать совместные усилия. От последователей требуется не слепое следование за лидером, а критическая оценка предоставляемых возможностей и осознанный подход к своим действиям, уменьшение влияния эмоций и увеличение значимости рациональности в поведении. Во-вторых, поскольку атмосфера доверия развивает сильную взаимосвязь между лидером и последователями, то возникает серьезная опасность того, что руководитель окружит себя соглашателями, либо же, наоборот, руководитель пойдет на поводу у подчиненных. Эти два традиционных подхода не пригодны для лидера-преобразователя.
Изучая лидерство, необходимо понять некоторые основополагающие связи с другими категориями и связанные с ним процессами. Такой связью является лидер---руководитель. Слово «руководитель» буквально означает «ведущий за руку». Особенности администраторских и лидерских качеств руководителя определяет его управленческий стиль.
Рассмотрим классификацию стилей управления.
Авторитарный. Наилучший с точки зрения администратора, который в любом деле прежде всего ценит единоначалие.
Авральный. «Давай-давай, потом разберемся» - девиз руководителя-авральщика. Мера, подходящая для исключительной ситуации, став системой, дезорганизует нормальную работу, ведет к конфликтам, недовольству в коллективе, не говоря уже о скромных трудовых результатах.
Деловой. Противоположен авральному, предполагает работу по рассчитанным и оптимальным схемам. Такой стиль можно было бы предпочесть всем прочим, если только работа позволяет это: не содержит неожиданных сюрпризов и поддается прогнозу.
Демократический. К нему склонны лидеры-организаторы, управляющие по принципу: «Моя точка зрения – одна из возможных». Именно такой стиль способен давать наилучшие результаты, но до известных границ, за которыми дело подменяется его обсуждением.
Либеральный. Годится для сплоченного коллектива единомышленников. Вместо самостоятельности способствует безответственности и уверенности в том, что «работа не волк».
Компромиссный. В его основе – способность руководителя, уступая людям с различными интересами, добиваться своих целей. Но если компромиссы войдут в привычку и заменят принципиальность соглашательством, то хорошего от такого руководителя ждать не приходится.
Нельзя не обратить внимание на связь руководитель---лидер---конфликт. Три группы ценностей порождают две разновидности конфликтов.
Первая категория конфликтов зачастую возникает тогда, когда организация пытается повысить производительность одного из своих подразделений путем внедрения новых методов работы. Служащие, выведенные подобными новшествами из привычной обстановки, могут истолковать такие перемены, как попытку их «пришпорить. Их сопротивление может принять форму недовольства и претензий по вопросам, которые раньше никогда не вызывали подобных реакций. Основное бремя этой неудовлетворенности выпадает на ближайших непосредственных начальников тех, кто работает в тесном контакте с оперативными сотрудниками.
В цепи отождествлений, связывающих рабочие группы и группу высшего руководства, образуется разрыв либо сразу же над уровнем ближайшего непосредственного начальника, либо сразу же под ним, который ослабляет влияние более крупного подразделения организации на рабочие группы и затрудняет сотрудничество ради достижения целей организации.
В некоторых случаях ближайший непосредственный начальник может отождествлять себя как с рабочей группой, так и с руководящим звеном организации. Подобная ситуация окажется дискомфортной лично для него, поскольку и снизу, и сверху на него будут давить противоположные требования.
Он может попытаться убедить членов трудового коллектива в том, что новый производственный процесс призван облегчить, а не усложнить их труд. Или же он может попытаться убедить вышестоящее руководство, что новый процесс «не работоспособен» или что его надо изменить тем или иным способом. Если он преуспеет в этом, то до некоторой степени восстановит гармонию между ценностями рабочей группы и целями и требованиями организации в целом. Такие разрывы трудно ликвидировать, если только не включить руководство мелких подразделений в группу руководителей боле высокого уровня и не побудить их тем самым перенести туда часть своей приверженности.
Индивидуумы могут входить более чем в одну рабочую группу. Они могут отождествлять себя не с непосредственной рабочей группой, к которой они относятся, а с иными группами. Фактически организаторская роль руководящего низшего и высшего уровней во многом зависит от их самоотождествления как с рабочими группами своих подчиненных, так и с руководящей группой своих коллег и вышестоящих начальников. Это двойное отождествление имеет огромное значение для обеспечения определенной целостности крупных организаций.
^ 16. Оценка в управлении персоналом (общие основы).
оценка является «спутницей» человека во всех сферах его деятельности. Любые решения, принимаемые человеком, требуют осуществления оценки. Оценка «пронизывает» систему управления персоналом. Изучая лабиринты оценки, необходимо опираться на какое-либо ее определение. Можно принять на свое вооружение следующее толкование оценки. Любое суждение о ценностях является оценкой. Далее следующая характеристика оценки. Под ценностями понимаются стремления, желания, интересы и другие качественные характеристики чего-либо, которые имеют значение для человека. Виды оценок оценки могут быть количественные и качественные. Первичными являются качественные оценки. Например, полученная предприятием прибыль в размере 1,5 млн. рублей еще не о чем не говорит. Качественные оценки могут быть двух видов.
Абсолютные. Их отражают такие термины как хорошо, плохо, высоко, низко и другие. Относительные. Они раскрываются следующими терминами: выше, дальше, ближе, ниже и другими. Выше приведенный размер прибыли может быть недостаточен для уплаты налогов и для осуществления развития предприятия, но в другом случае возможна ее высокая оценка. Все дело в конкретной ситуации.
Системность в изучении оценки означает выделение совокупности элементов, форм, их взаимосвязь, недопустимость превалирования одних элементов в ущерб другим. Можно назвать следующую совокупность элементов системы оценки:
- Субъект оценки
- Объект оценки
- Предмет оценки
- Процедура оценки
- Шкала оценки
- Методы оценки
- Способ использования результатов оценки
Краткая характеристика приведенного перечня следующая. Субъект оценки. Этот элемент позволяет ответить на вопрос: кто проводит оценку? Субъектом оценки может быть как руководитель, так и коллектив, коллеги по работе. Возможно их определенное сочетание. Субъект оценки оказывает прямое влияние на другие элементы оценки. Объект оценки отвечает на вопрос: кого оцениваете? Важное значение для оценки приобретают все те характеристики, которые используются для рассмотрения данного объекта в системе управления. Имеются в виду: цели объекта, потребности и его интересы, особенности деятельности, личностные характеристики и другие. Очевидно, здесь очень важно системное видение объекта в данной управленческой ситуации. Предмет оценки. Что оценивается? Дается ответ при рассмотрении этого элемента. Некоторое представление о предмете оценки дает объединяющий интегративный подход. Его можно назвать комплексным. В принципе идея получения интегративной оценки требует, чтобы предварительно были получены частные интегративные оценки. Состав их следующий:
- интегративный показатель затрат труда;
- интегративный показатель сложности труда;
- интегративный показатель процесса труда (особенностей самого труда);
- интегративный показатель оценки результатов труда отдельного работника.
Необходима далее интегративная оценка личных качеств работника: знаний, опыта, характера. Затем три интегративные оценки – труда, результатов труда и личности – должны быть объединены в комплексную оценку. Это принципиальный подход (схема основных рассуждений) комплексной оценки отдельного коллектива. Для разработки частных оценок предпочтительнее знать общее (комплексное) суждение.
^ Процедура оценки. Здесь следовало бы подчеркнуть крайне малую разработанность процедурных вопросов в системе управления организацией. Не является исключением и система управления персоналом. Процедура оценки позволяет дать ответы на следующие вопросы:
- где производится оценка, последовательность ее проведения;
- когда производится оценка;
- какова информация обеспечения оценки;
- каково регламентирование оценки (включая перечень документов для проведения оценки);
- какое необходимо организационно-техническое обеспечение проведения оценки.
В широком понимании, в динамике и в статике вместе взятых процедура оценки может быть представлена регламентированием проведения оценки.
^ Метод оценки. Дословный перевод с греческого «метод» означает путь познания, путь создания чего-либо. В характеристике оценочных систем сложилась такая ситуация, которая предполагает различное понимание методов, оценки. В содержании этого понятия иногда выделяются баллы, коэффициенты и другие методы. Возможно и другое толкование, например, под методом оценки понимается аттестация, которая является организационной формой проведения оценки. Встречается очень широкое толкование метода оценки (табл.14). Исходя из дословного содержания понятия «метод», можно предложить толкование метода оценки, предполагающего ряд этапов, используя их формируется оценка, а в качестве «инструмента» по всем этапам применяется определенный метод оценки (табл.13).
Таблица 13. ^ Формирование оценки и ее метода.
| Наименование этапа | Виды оценок по этапам |
|
4 -5 Этапы выполняются параллельно. Комплексные, частичные
7. Прогрессивные, регрессивные, смешанные, математическая формализация |
Таблица 14^ . Методы оценки персонала.
| Название метода | Краткое описание метода | Результат |
| Источниковедческий (биографический) | Анализ кадровых данных, листок по учету кадров, личные заявления, автобиография, документы об образовании, характеристика | Логические заключения о семье, образовании, карьере, чертах характера |
| Интервьюирование (собеседование) | Беседа с работником в режиме «вопрос – ответ» по заранее составленной или произвольной схеме для получения дополнительных данных о человеке | Вопросник с ответами |
| Анкетирование (самооценка) | Опрос человека с помощью специальной анкеты для самооценки качеств личности и их последующего анализа | Анкета «Вакансия» |
| ^ Социологический опрос | Анкетный опрос работников разных категорий, хорошо знающих оцениваемого человека (руководители, коллеги, подчиненные) и построение диаграммы качеств личности | Анкета социологической оценки, диаграмма качеств |
| Наблюдение | Наблюдение за оцениваемым работником в неформальной обстановке (на отдыхе, в быту) и в рабочей обстановке методами моментных наблюдений и фотографии рабочего дня | Отчет о наблюдении |
| Тестирование | Определение профессиональных знаний и умений, способностей, мотивов, психологии личности с помощью специальных тестов с последующей их расшифровкой с помощью «ключей» | Психологический портрет |
| ^ Экспертные оценки | Формирование группы экспертов, определение совокупности качеств и получение экспертных оценок идеального или реального работника | Модель рабочего места |
| ^ Критический инцидент | Создание критической ситуации и наблюдение за поведением человека в процессе ее разрешения (конфликт, принятие сложного решения, поведение в беде, отношение к вину, женщинам и т.д.) | Отчет об инциденте и поведении человека |
| ^ Деловая игра | Проведение организационно-деятельностной игры, анализ знаний и умений, ранжирование игроков по их ролям («генератор» идей, «организатор», «критик», «эксперт», «делопроизводитель», «наблюдатель» и др.) и оценка способности работы в малой группе | Отчет об игре. Оценки игроков и их ролей |
| ^ Анализ конкретных ситуаций | Передача работнику конкретной производственной ситуации с заданием проведения анализа и подготовки предложений по ее разрешению в форме доклада | Доклад с альтернативами решения ситуации |
| Ранжирование | Сравнение оцениваемых работников между собой другими методами и расположение по выбранному критерию в порядке убывания или возрастания рангов (мест в группе) | Ранжированный список работников (кандидатов) |
| ^ Программированный контроль | Оценка профессиональных знаний и умений, уровня интеллекта, опыта и работоспособности с помощью контрольных вопросов | Карта программированного контроля, оценка знаний и умений |
| Экзамен (зачет, защита бизнес-плана) | Контроль профессиональных знаний и умений, предусматривающий предварительную подготовку оцениваемого по определенной дисциплине (кругу проблем) и выступление перед экзаменационной комиссией | Экзаменационный лист с оценками, бизнес-план |
| Самоотчет (выступление) | Письменный отчет или устное выступление руководителя или специалиста перед трудовым коллективом с анализом выполнения плана работы и личных обязательств | Письменный отчет |
| ^ Комплексная оценка труда | Определение совокупности оценочных показателей качества, сложности и результативности труда и сравнение их с предыдущим периодом или нормативом с помощью весовых коэффициентов | Таблица оценки труда |
| ^ Аттестация персонала | Комплексный метод оценки персонала, использующий другие методы (интервью, анкетирования, наблюдения, тестирования, экспертных оценок и др.) для определения аттестационной комиссией соответствия кандидата вакантной или занимаемой должности и последующего анализа ответов для определения потенциала человека | Анкета. Аттестация, протокол аттестационной комиссии, приказ директора |
В результате оценки персонала формируются следующие документы:
- результаты тестирования (экзаменов) профессиональных знаний и умений;
- социально-психологический портрет личности;
- медицинское заключение о работоспособности;
- оценка деловых и моральных качеств;
- анализ вредных привычек и увлечений;
- заключение аттестационного подхода
Шкала оценки. Она представляет собой форму связи между результатами оценки показателей и способом их выражения. Возможно включение шкалы оценки в метод оценки. Это сделано при рассмотрении метода оценки.
^ Способ использования результатов оценки.
Существует три способа использования результатов оценки:
- по отдельным показателям (например, оценка выполнения задания);
- по группам показателей (например, оценка нескольких показателей, характеризующих результаты труда);
- по общим итогам (например, учитывается общее количество набранных баллов);
Рассмотрены только общие основы оценки персонала. За пределами этого остался ряд вопросов. К числу их относится: «Какие организационные формы проведения оценки могут быть использованы?». За рубежом достаточно широко функционируют оценочные центры. В России пока что устоявшихся организационных форм нет. Достаточный интерес представляет формулирование процессов управления, требующих оценки персонала.