Бурыхин Б. С. Управление персоналом Часть 1
| Вид материала | Документы |
- В. И. Маслов Стратегическое управление персоналом в XXI веке, 1049.18kb.
- Комплекс образовательной профессиональной программы (опп) экономиста-менеджера по дисциплине, 203.81kb.
- Учебное пособие для студентов специальности «Управление персоналом» (часть, 1945.09kb.
- «Управление персоналом», 11.99kb.
- Вопросы к государственному экзамену по дисциплине «Управление персоналом» 080505, 36.15kb.
- Программа вступительного собеседования для специальности 080505 «Управление персоналом», 83.73kb.
- Рабочей программы дисциплины Управление персоналом организации по направлению подготовки, 29.61kb.
- Темы курсовых работ по дисциплине «Управление персоналом» 1 Управление персоналом, 25.57kb.
- Процесс управления персоналом в организации, 591.58kb.
- Программа изучения дисциплины «Управления персоналом» Тема, 39.54kb.
^ 12.Стратегия и кадровая политика в управлении персоналом
Постановка задачи о первичности толи стратегии толи кадровой политики в управлении персоналом, очевидно, не совсем уместна. Многое зависит от временного вектора развития управления персоналом. В процессе обучения можно руководствоваться пониманием того, что нужна четко разработанная кадровая политика государства. Без этого сложно развивать систему управления персоналом организации.
В учебной литературе предлагается следующее определение этой политики. Под кадровой политикой государства следует понимать формирование стратегии кадровой работы, установление целей и задач, определение научных принципов подбора, расстановки и развития персонала, совершенствование форм и методов работы с персоналом в конкретных исторических условиях того или иного периода развития страны.
Кадровая политика государства – генеральное направление кадровой работы. совокупность принципов. методов, форм. организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на формирование коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации.
Стратегия управления персоналом находится в зависимости от стратегии кадровой политики. Выделяются три концепции стратегии кадровой политики:
1. Стратегия управления персоналом определяется стратегией организации.
2. Стратегия управления персоналом является центральной самостоятельной функцией.
3. Эта концепция является синтезом двух предыдущих.
Стратегическое управление организацией является предпосылкой стратегического управления персоналом. Во множестве определений стратегического управления организацией можно пользоваться следующим. Стратегическое управление – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал, гибко реагирует на внешнее окружение, ориентируясь на удовлетворение потребителей продукции и услуг. Это дает возможность организации достигать своих целей.
Стратегическое управление персоналом – это формирование конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющих организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.
Организационно система стратегического управления персоналом строится на базе существующей оргструктуры системы управления персоналом. Возможно три основных варианта организационного оформления системы.
- Полное обособление системы в самостоятельную структуру (есть опасность отрыва от оперативной практики реализации стратегий).
- Выделение органа стратегического управления в самостоятельную структурную единицу.
- Формирование системы стратегического управления персоналом без обособления в структурные единицы (но при этом вопросам стратегического управления отводится второстепенная роль).
Кроме того, необходимо уяснить следующее понятие. Стратегия управления персоналом представляет собой разработанное руководством организации приоритетное, качественно определенное направление действий. Они необходимы для достижения долгосрочных целей по созданию профессионального и социально ориентированного коллектива. Две черты присущи этой стратегии: ее долгосрочный характер, связь со стратегией организации в целом. Ниже показана связь стратегии управления персоналом со стратегией предприятия. Здесь же можно ознакомиться с основными составляющими стратегии управления персоналом (табл. 8). Следует иметь в виду, что есть документ, в котором находит свое отражение стратегия управления персоналом. Он называется стратегическим планом.
Таблица 8^ . Взаимосвязь стратегии организации и стратегии управления персоналом
| Тип стратегии управления | Стратегия управления персоналом | Составляющие стратегии управления персоналом |
| 1 | 2 | 3 |
| ^ Предпринимательская стратегия Принимают проекты с высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий. Ресурсное удовлетворение всех требований заказчика. В центре внимания - быстрое осуществление ближайших мер, даже без соответствующей проработки | Поиск и привлечение работников-новаторов, инициативных, контактных, с долговременной ориентацией, готовых рисковать, не боящихся ответственности. Важно, чтобы ведущие сотрудники не менялись | Отбор и расстановка кадров: поиск людей, способных идти на риск и доводить дела до конца Вознаграждения: на конкурентной основе, беспристрастные, по возможности удовлетворяющие вкусам работника Оценка: основывается на результатах, не слишком жесткая Развитие личности: неформальное, ориентированное на наставника Планирование перемещений: в центре - интерес служащих. Подбор рабочего места, соответствующего интересам работника |
| ^ Стратегия динамического роста Степень риска меньшая. Постоянное сопоставление текущих целей и создание фундамента для будущего. Политика организации и процедуры фиксируются письменно, поскольку они здесь необходимы и для более строгого контроля, и как основа дальнейшего развития организации | Служащие должны быть организационно закреплены, обладать гибкостью в изменяющихся условиях, быть проблемно-ориентированными и работать в тесном сотрудничестве с другими | Отбор и расстановка кадров: поиск гибких и верных людей, способных рисковать Вознаграждения: справедливые и беспристрастные Оценка: основывается на четко оговоренных критериях Развитие личности: акцент на качественном росте уровня и области деятельности Планирование перемещений: учитываются реальные сегодняшние возможности и разнообразные формы служебного продвижения |
| ^ Стратегия прибыльности В центре внимания – сохранение существующего уровня прибылей. Усилия, требующие финансовых затрат, скромные, возможно даже прекращение найма. Управленческая система хорошо развита, действует обширная система различного рода процедурных правил | Ориентируется на критерии количества и эффективности в области персонала; сроки - кратковременные; результаты – при относительно низком уровне риска и минимальном уровне организационной закрепленности служащих | Отбор и расстановка кадров: чрезвычайно жесткие Вознаграждения: основываются на заслугах, старшинстве и внутриорганизационных представлениях о справедливости Оценка: узкая, ориентированная на результат, тщательно продуманная Развитие личности: акцент на компетентность в области поставленных задач, эксперты – в узкой области |
| ^ Ликвидационная стратегия Продажа активов, устранение возможностей убытков, в будущем сокращение работников – насколько это возможно. Почти или вовсе не уделяется внимание попыткам спасти предприятие, поскольку ожидается дальнейшее падение прибылей | Ориентируется на потребность в служащих на короткое время, узкой ориентации. без большой приверженности организации | Набор служащих - маловероятен из-за сокращения штатов Оплата: основана на заслугах, медленно растущая, без дополнительных стимулов Оценка: строгая, формальная, основана на управленческих критериях Развитие, обучение: ограничены, основаны на служебной необходимости Продвижения: те, кто имеют требуемые навыки, имеют возможность продвижения |
| ^ Стратегия круговорота (циклическая) Основное – спасти предприятие. Меры по сокращению затрат осуществляются с целью выжить в ближайшее время и обрести стабильность на долгую перспективу. Моральное состояние персонала – весьма угнетенное | Служащие должны быть гибкими в условиях изменений, ориентироваться на большие цели и дальние перспективы | Требуются разносторонне развитые работники Оплата: система стимулов и проверки заслуг Оценка: по результату Обучение: большие возможности, но тщательный отбор претендентов Продвижение: разнообразные формы |
Самостоятельное существенное значение имеет реализация стратегии управления персоналом, которая является стадией процесса стратегического управления. Целью процесса реализации является обеспечение скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом.
При этом решаются три задачи:
во-первых, устанавливается приоритетность среди административных задач;
во-вторых, устанавливается соответствие между выбранной стратегией управления персоналом и внутриорганизационными процессами. Такое соответствие должно иметь место по следующим характеристикам организации: ее структуре, системе мотивации и стимулирования, нормам и правилам поведения, убеждениям и ценностям, квалификации работников и руководителей и т.д.
в-третьих, это выбор необходимого и соответствующего стратегии управления персоналом стиля руководства организацией в целом и отдельными подразделениями.
В процессе реализации стратегии решаются другие управленческие задачи (рис.12).
Сосредоточение значительных ресурсов
для реализации важнейших
составляющих стратегии управления
персоналом
Создание эффективной Проведение поддерживающей
оргструктуры системы стратегию кадровой политики
управления персоналом
Осуществление стратегического Введение наилучших
лидерства технологий для постоянного
совершенствования управления
персоналом
Формирование организационной Активизация систем,
культуры в соответствии со стратегией обеспечивающих организации
управления персоналом возможность профессионально
использовать свою стратегическую
роль
Увязка системы вознаграждений
и стимулирования с достижением ключевых стратегических целей
управления персоналом
Рис. 12 Основные управленческие задачи процесса реализации стратегии управления персоналом
Изучая управление персоналом, его стратегический аспект, необходимо уделить внимание стратегическому контролю. Суть которого в данном случае (существует много видов контроля) определение соответствия или отличия реализуемой стратегии управления персоналом от определенного состояния внешней и внутренней среды. Стратегический контроль решает три задачи:
- контроль состояния систем стратегического управления персоналом
и текущего управления персоналом;
- контроль соответствия стратегии состояния внешней среды;
- контроль соответствия стратегии внутренней среде хозяйствования.
^ 13. Регламентация деятельности в управлении персоналом.
Регламенты всегда играют в жизни общества очень большую роль. Можно сказать, что они нас окружают повсюду. Чрезвычайно они важны в управленческих процессах. В управлении персоналом они регулируют всю деятельность по выполнению функций такого управления.
Понятие регламент можно выбрать из трех возможных вариантов его толкования (на самом деле их гораздо больше).
«Регламент» - совокупность правил и положений, определяющих порядок работы государственных органов, учреждений, организаций, предприятий.
«Регламент» - порядок заседаний, конференций, съездов.
«Регламент» - название некоторых актов международных конгрессов и конференций (например, Венский регламент 1815).
Для нас наиболее подходит первый вариант толкования «регламент». Причем, если регламент отражает статику процессов, то регламентация представляет динамику процессов. В процессе изучения регламентации необходимо обратить внимание на единство и различие ее с нормированием труда, организацией труда и организационным проектированием управленческих процессов.
Выделяют три направления регламентации:
- организационно-правовое;
- экономическое;
- социально-психологическое.
Большое значение для регламентации имеет классификация. Используются две разновидности классификации.
Иерархическая. В такой классификации каждое подразделение высшего порядка содержит непересекающиеся между собой подразделения низшего порядка. Она строится дедуктивно: берется исходное понятие и последовательно уменьшается его объем.
Фасетная. В основе ее лежит фасетный анализ. Анализируется набор характерных признаков объекта классификации и выявляются основные категории свойств предметов. Строятся классы путем применения любого сочетания характерных признаков. Здесь допустимо пересечение отдельных классификационных элементов. Главным назначением такой классификации является формирование и обоснование классификационных признаков и последующее их объединение в единую систему классификации. Можно перечислить две группы принципов классификации:
^ Основные принципы классификации:
- достаточная полнота охвата классифицируемых объектов;
- единство классификационных признаков на каждой стадии членения (при многоуровневой классификации);
- открытость классификационной схемы (возможность дополнения новыми видами).
Дополнительные принципы классификации:
- целевая ориентация разрабатываемой классификации;
- максимальная обозримость и практическая значимость;
- допустимость пересечения классификационных признаков.
Регламентация любой системы управления предполагает определенную стандартизацию перечня ее элементов. Предлагается следующий набор элементов:
- процесс управления;
- функции управления;
- организационная структура управления;
- экономичность управления;
- методы и методические положения управления;
- техника и технический прогресс в управлении;
- предметы труда;
- трудовые ресурсы.
Ниже приводится пример классификации форм регламентации управленческого труда (табл. 9). Пример сравнительно полно иллюстрирует формы регламентации деятельности.
Таблица 9.^ Классификация форм регламентации управленческого труда персонала в организациях
| Элементы системы управления | Вид регламента | Основное содержание |
| 1 | 2 | 3 |
| Функции управления | Схема функциональных взаимосвязей подразделений аппарата управления | Устанавливает степень участия подразделений организации в выполнении управленческих функций |
| Функциональная матрица разделения труда в подразделениях аппарата управления | Устанавливает степень участия отдельных исполнителей внутри подразделений предприятия в выполнении управленческих функций | |
| Коэффициент централизации функций управления (Кцф) | Характеризует распределение работ по выполнению функций между уровнями управления: Кцф = [Т(Ч)гу] : [Т(Ч)гу + Т(Ч)ц] где: Т(Ч)гу - трудоемкость (численность) работ по функции, выполняемой работниками главного управления; Т(Ч)ц - трудоемкость (численность) работ по функции на уровне отдела | |
| | Коэффициент специализации функций управления | Характеризует распределение работ по выполнению функций между разными подразделениями на одном уровне управления: Ксф = [Т(Ч)с] : [Т(Ч)с + Т(Ч)о], где: Т(Ч)с – трудоемкость (численность) работ по функции, выполняемых в специализированном подразделении; Т(Ч)о - трудоемкость (численность) общего объема работ по функции |
| Оргструктура управления | Типовые структуры аппарата управления | Определяют состав и количество подразделений аппарата управления, их взаимосвязь и подчиненность для каждой группы предприятий |
| Нормативы численности управленческого персонала | Количественные значения различных категорий работников системы управления | |
| Нормы управляемости | Рациональное число работников, закрепленных за одним руководителем на разных уровнях управления | |
| Нормы обслуживания | Определяет рациональное число работников и служащих, закрепленных за одним работником сферы управления | |
| Технология управления | Сводная карта процедур | Определяет полный перечень процедур по функциям (подфункциям) управления |
| Структура трудоемкости процедур | Определяет трудоемкость выполнения процедур по функциям или операций по процедурам в зависимости от заданной степени детализации | |
| Оперограмма процесса | Устанавливает последовательность выполнения операций по заданной процедуре с указанием конкретных исполнителей | |
| Органограмма процесса | Устанавливает распределение полномочий между органами управления в процессе выполнения определенной функции (процедуры) | |
| Документограмма процесса | Устанавливает маршрут прохождения определенного документа через звенья управления с указанием сроков и характера выполняемой работы | |
| Логико-информационная схема | Устанавливает сроки, исполнителей, входную и выходную информацию по каждой функции (процедуре), а также взаимосвязь между отдельными задачами | |
| Коэффициент нормирования процессов управления (Пн) | Определяет уровень нормируемости управленческих работ: Пн = [Пнт] : [Пот], где: Пнт – трудоемкость нормируемых управленческих работ, чел/ч; Пот – общая трудоемкость управленческих работ, чел/ч. | |
| Коэффициент параллельности процессов управления (Ппар) | Определяет уровень организации управленческих процессов: Ппар = [Пф] : [Ппос], где: Пф – фактическая продолжительность выполнения управленческих работ; Ппос - продолжительность выполнения управленческих работ при последовательном их выполнении | |
| Коэффициент регламентации процессов управления | Определяет уровень регламентации управленческих процессов: Прег = [Прп] : [Поп], где: Прп – трудоемкость регламентированных процедур (операций); Поп – общая трудоемкость процедур (операций) | |
| Информация | Схема информационных потоков | Устанавливает рациональные связи между источниками и приемниками информации и пути ее циркулирования |
| Схема документооборота | Устанавливает перечень входных и выходных документов, источник поступления и адресат, периодичность составления для отдельных подразделений системы управления | |
| Коэффициент прямоточности документопотока | Определяет рациональность маршрута движения документов: Кпд = [Дк] : [Дф], где: Дк – кратчайший путь движения документа определенного вида; Дф – фактический путь движения документа | |
| Коэффициент эффективного использования информации (Кэ) | Кэ = [Нри] : [Нвх], где: Нри – количество документов, используемых при выполнении управленческих работ; Нвх – количество входных документов | |
| Коэффициент стандартизации управленческой документации (Кс) | Кс = [Нст] : [Ноб], где: Нст – количество стандартизованных видов документов; Ноб – общее количество видов документов | |
| Кадры | Штатное расписание | Содержит перечень структурных подразделений аппарата управления, наименование и количество должностей в них, размеры должностных окладов |
| Перечень требований, предъявляемых к руководителю организации | Содержит требования к мотивации труда, профессионализму, компетенции и возможностям | |
| Бланк аттестации работников организации | Оценивает деятельность и особенности личностных качеств работника | |
| Трудовое соглашение | Заключается между работодателем и работником; содержит: условия оплаты труда, участие в прибыли предприятия, условия отпусков, пенсий, штрафов, разрыва трудового соглашения | |
| Контракт с рабочим, служащим, специалистом | Содержит права и обязанности сторон, гарантии, разрешение споров, сроки | |
| Анкета по приему на работу и проведение собеседования | Определяет перечень вопросов поступающему на работу | |
| План карьеры | Содержит анкетные данные и плановые таблицы продвижения по службе | |
| Типовой индивидуальный план профессионального роста сотрудника, зачисленного в резерв на руководящие должности | Содержит календарный график мероприятий по росту квалификации работника и оценку выполнения намеченных мероприятий | |
| Концепция кадровой политики организации | Определяет генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание ответственного, высокопроизводительного, сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации | |
| Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и служащих | Содержит основные квалификационные требования к знаниям, образованию и стажу работы управленческого персонала | |
| Технические средства управления | Перечень комплекса технических средств | Содержит перечень средств обработки, размножения и передачи информации, средств оргтехники с указанием их основных характеристик |
| План размещения и планировки подразделений системы управления | Определяет рациональные формы размещения офиса, планировку рабочих мест внутри структурных подразделений | |
| Методы организации управления | ГОСТы, ОСТы, СТП | Устанавливают единые нормы, правила, требования к управленческой деятельности |
| Устав организации | Определяет состав, структуру, компетенцию, порядок деятельности конкретной организации | |
| Положение о производственном объединении (организации) | Устанавливает основные права, обязанности, формы, порядок деятельности и ответственности организации и его должностных лиц | |
| Положение о структурных подразделениях | Устанавливает основные права, обязанности, формы, порядок деятельности, ответственность и структуру подразделения | |
| Должностные инструкции | Содержит характеристику состава и содержания работ отдельного работника, его права и ответственность | |
| Методические указания по разработке плана совершенствования управления | Содержит рекомендации по разработке мероприятий по совершенствованию систем управления в производственно-хозяйственных системах | |
| Распорядок дня руководителя или специалиста | Устанавливает распорядок рабочего дня | |
| Методика определения стиля руководства трудовым коллективом | Содержит вопросы для руководителя и методику оценки стиля руководства | |
| Методика определения коэффициента интеллекта с целью самооценки и конкурсного тестирования при приеме на работу или в учебные заведения | Содержит тесты и инструкции по использованию тестов | |
| Комплексная методика оценки деловых и личностных качеств руководящих кадров любого уровня управления | Содержит перечень вопросов и инструкции по экспертной оценке результатов ответов | |
| Решения | Приказы | Устанавливают цели, задания и средства достижения результатов |