Руководящие посты и должности, Управлять и Командовать хорошими людьми
| Вид материала | Документы |
- Наука управлять людьми: Изложение для каждого наука управлять людьми: Изложение для, 5599.4kb.
- Специализация «Психология управления», 20.32kb.
- Психологическое сопровождение резерва кадров для выдвижения на руководящие должности, 95.22kb.
- Тестирования, 593.8kb.
- Единый квалификационный справочник, 7546.66kb.
- Единый квалификационный справочник, 2185.92kb.
- Единый квалификационный справочник, 2212.85kb.
- Методические рекомендации по организации и проведению конкурса на замещение вакантной, 1245.16kb.
- Государственное образовательное учреждение дополнительного профессионального образования, 1326.94kb.
- Положение о формировании и подготовке резерва персонала для выдвижения на руководящие, 90.52kb.
2. Руководитель – должен иметь дружную команду профессионалов единомышленников. Потому в первую очередь, он должен организовать дружную команду своих помощников единомышленников, которым полностью во всем доверяет. Руководитель должен помнить, что «Один в поле не воин», и как бы он не старался работать, он не в силах сделать больше, чем может сделать один человек. Поэтому, главная функция руководителя заключается в том, чтобы уметь правильно и эффективно -- организовать работу людей находящихся у него в подчинении. Руководитель должен приложить все усилия для того, чтобы целенаправленно подобрать в свое ближайшее окружение своими заместителями и помощниками в первую очередь, честных, порядочных и ответственных людей профессионалов, своих преданных и верных единомышленников, которым мог бы доверять как себе самому, объединив их в дружную команду. Только при наличии такой команды руководитель способен работать эффективно. Руководитель-профессионал должен понимать, что для того, чтобы управлять эффективно он должен уметь действовать через других людей.
Успех или неудача руководителя зависят не от того, что он сделал сам лично, сколько от того, -- СМОГ ли он -- Добиться нужных результатов работы от своих подчиненных. Потому без профессиональной команды своих помощников – руководитель будет работать неэффективно и затратно. Приходя утром в свой кабинет или в свой цех, руководитель должен думать не столько о том, что ему предстоит сделать сегодня, об этом он должен был хорошо подумать и распланировать свой новый рабочий день заранее, сколько о том, какую работу нужно сделать людям, находящимся у него в подчинении. Руководитель должен научиться -- передавать часть своих полномочий членам своей команды, своим помощникам, оставляя себе только функцию общего управления и прямого контроля. Чем больше полномочий и ответственности руководитель передает своим подчиненным, тем выше его способность руководить. Для этого он должен обучить тех людей, которым он передает те или иные полномочия – хорошо их выполнять для того, чтобы быть самому уверенным в этих людях, что они справятся и его не подведут и не повредят общему делу.
^ Делегирование -- ПЕРЕДАЧА полномочий также помогает быть уверенным в том, что работа всего подразделения не остановится даже в случае отсутствия руководителя, например, по болезни или его отставки. Если работа организована правильно, начальник не является незаменимым на своей должности. Это означает, что когда руководителя повышают по службе и переводят на более высокую должность, то это происходит без проблем, так как у него уже есть люди, которые способны его заменить и успешно продолжить его дело. Задача начальника – сочетать твердое умелое руководство с предоставлением своим подчиненным возможности и свободы проявлять свои творческие и профессиональные способности, личную инициативу и индивидуальность, находить и принимать собственные решения и осуществлять их.
^ 3. Умение работать с людьми. Руководитель должен делать все для того, чтобы среди его подчиненных -- не было людей Равнодушных к своей Работе. Равнодушие к работе – это постоянный Источник брака, убытков и затрат. Поэтому руководитель должен стремиться создавать все необходимые и наилучшие условия для труда, он должен обязательно позаботиться, чтобы люди, которые добросовестно работают -- получали Высокие зарплаты и премии. Чтобы каждый работник чувствовал свою значимость и нужность и знал, что руководство ценит его труд и справедливо его оплачивает. Очень часто руководители забывают об этом. Пренебрежение и равнодушие к работникам нельзя проявлять ни при каких обстоятельствах – это унижает работников и вызывает в ответ с их стороны -- негативное отношение к начальству и равнодушие к своей работе и к своим обязанностям, что приведет к росту убытков и затрат.
^ Руководители должны всегда информировать своих подчиненных о задачах и целях деятельности своего предприятия или компании и о той работе, которую они выполняют. Больше половины слухов и кривотолков, которые бродят по организации и порождают непонимание и безразличие к деятельности руководства и предприятия обязаны своим появлением действительным фактам, не разъясненным должным образом.
^ Когда работники получают всю полноту информации по деятельности своего предприятия -- у них появляется интерес к работе, которую они выполняют. А мы знаем, что, когда человеку Интересна и важна его работа – он делает её значительно лучше и качественнее, потому что тогда в его работе для самого работника появляется определенный смысл. Люди ведь – не бездушные машины-роботы, для них очень важно знать, что и для чего он делает, что будет он иметь сам лично за свою добросовестную работу, а также насколько это важно для предприятия на котором он работает и для всего общества в целом? Очень часто человек делая какую-либо работу совершенно не знает, зачем она нужна и насколько это важно, и как выполнение работы может отразиться на нем самом, в первую очередь, на его зарплате. Поэтому, если человеку хорошо объяснить, что он делает и какую роль играет его работа в делах всей компании – он будет трудиться более эффективно, поскольку у него появится интерес к своей работе. Главная задача руководителя -- вызвать у работников -- Заинтересованность к своей работе.
^ 4. Планирование и принятие решений. Принятие руководителем каких-либо решений по сути и есть -- УПРАВЛЕНИЕ. Решение – это последовательность определенных действий, сознательно выбранных для достижения поставленной цели.
Планирование – это определение конкретных ЦЕЛЕЙ и постановка необходимых ЗАДАЧ, составление прогнозов на будущее и предварительное просчитывание конечного результата. А также разработка планов -- по текущей работе. Чтобы управлять эффективно, необходимо тщательное планирование всех своих действий. От руководителя требуется обязательное определение конечной цели, методов и способов её достижения, в противном случае будет трудно, а подчас и невозможно правильно организовать свои действия и работу своих подчиненных.
^ Чтобы разработать план действий, нужно дать ответы на следующие -- четыре вопроса.
- На каком этапе вы находитесь сейчас и какими ресурсами вы располагаете?
- Ваша конкретная цель, которую вы желаете достичь?
- Какие способы и методы вы можете применить для достижения вашей цели?
- На какой предварительный конечный результат вы рассчитываете?
Четкое понимание -- своих целей позволит вам правильно -- спланировать свою работу, деятельность своей команды и коллектива, и направить общие усилия -- на достижения этих целей. Правильное определение нужной очередности необходимых действий поможет вам точно определить весь объем работы и порядок совершения этих действий.
Планирование требует, чтобы вы совершили следующие операции:
- Внимательно проанализировали текущую ситуацию.
- Спрогнозировали все цели, которые необходимо достичь.
- Просчитали всё, что нужно сделать для достижения этих целей.
- Оценили эффективность предпринятых действий и внесли, если требуется, необходимые коррективы.
В этом плане, когда вы будете смотреть на болото, вы четко представите себе на месте этого болота – чистый и сухой участок земли, который можно будет использовать для различных целей, хоть под пахотные земли, хоть под строительство каких-нибудь ферм. Поэтому вы сконцентрируете все свое внимание на сути проблемы и примите решение, что это болото необходимо осушить. После этого вы разработаете подробный план действий по осушению этого болота, который не даст вам отойти в сторону на пути к достижению поставленной вами цели.
^ Планирование – это тоже процесс принятия управленческих решений, определяющий необходимое направление работы организации. Для некоторых типов планирования, таких как выработка политики и создание инструкций решения носят более, менее долговременный характер. Но для таких видов как планирование бюджета строго определен жесткий временной лимит.
^ Даже приблизительный план работы – автоматически организует процесс работы многократно эффективнее, чем когда никакого плана нет.
Одна из проблем с которой сталкивается каждый руководитель заключается в том, следует ли рассматривать принимаемое решение как элемент политики или просто как единичный случай. Руководитель должен всегда помнить, что каждое решение может быть воспринято как элемент политики, и впоследствии его будут применять всякий раз, когда возникнут похожие обстоятельства.. Руководитель должен знать какие доступные альтернативные решения существуют. Затем ему нужно выбрать из них самое Лучшее решение, при помощи которого можно достичь нужного результата.
^ Выживание, развитие и рост любого предприятия или организации -- ЗАВИСИТ от стратегических решений, принятых управлением сегодня. Поэтому влияние этих решений на будущее нельзя не дооценивать. Часто возникает соблазн сосредоточиться на выполнении сиюминутных задач и проблем забывая о планировании на долгосрочный период. Но это может оказаться губительным для будущей нормальной деятельности и развития предприятия. Стратегическое планирование и принятие нужных управленческих решений позволяет компаниям эффективно работавшим в прошлом сохранить свое лидерство и сегодня. Одной из главных задач для высшего руководства компании является принятие решения о том, каким делом она намерена заниматься или какие проекты она будет разрабатывать и осуществлять, а также, какую долю рынка компания намерена занять. Должен ли бизнес стать специализированным или разносторонним? Должен ли объём производства расти или достаточно существующего и т. д.
Продукты производства имеют свой жизненный цикл, который состоит: 1. Из периода роста. 2. Из периода стабильности. 3. Из периода старения. Процесс планирования помогает управлению сконцентрировать полное внимание на качестве и росте производства продукции, которая может занять место той, которая уже начала устаревать по своим характеристикам и в будущем будет не нужна потребителям. Поэтому одним из важных аспектов принятия стратегических решений является изучение последних достижений науки и техники в таких областях, как автоматизация, электроника, поиск, разработка и внедрение новейших технологий производства более лучшей и совершенной продукции. Это позволит сохранить уверенность в том, что компания не останется далеко позади от других компаний конкурентов в гонке за достижениями прогресса. В наше время быстро совершенствующейся техники отставание становится обычным делом, но это влечет за собой печальные последствия: сокращение продаж продукции и потерю рынка сбыта, вслед за этим и закономерное сокращение производства, а то и его остановка.
Как правило принятое решение является результатом выбора из нескольких альтернативных решений. Если выбор очевиден, то решение может быть принято на нижнем уровне управления. Однако как только вопрос принятия решения приобретает особую важность и ответственность, то появляется много мнений и за и против. В этом случае руководитель должен сам хорошо войти в тему и как можно внимательнее и тщательнее разобраться во всем комплексе появившихся проблем и вопросов связанных с выработкой и принятием необходимого управленческого решения, и обязательно выслушать и ознакомиться с максимальным количеством мнений своих подчиненных. Решение должно основываться на хорошо аргументированных и продуманных мнениях, а не на фактах, поскольку факты зачастую очень трудно установить, причем многие факты могут завести в тупик, так как во многих случаях они представлены в неверном свете, кроме того факты всегда можно подобрать так, чтобы отстоять чью-то точку зрения. Вот поэтому и нужно выслушать как можно больше мнений, а затем, принимать решение основанное на наиболее аргументированных и убедительных мнениях, а не на фактах.
^ Правильным подходом к принятию решений является -- выяснение Скрытой Причины, лежащей за каждым отдельным случаем. В результате на поверхность всплывут некие постоянные факторы, после чего может появиться стратегическое решение, нейтрализующее все подобные случайности.
Например, гигантская компания American Telephone and Telegraph (ATT) основывает свою работу на двух стратегических решениях:
- Предоставлять своим клиентам только наилучший сервис, независимо от того, сколько это стоит.
- Постоянно и целенаправленно применять определенную политику, при которой каждый существующий метод считается устаревшим для использования его в будущем, независимо от того, сколько он приносит прибыли.
Это все делается для того, чтобы быть уверенным, что клиенты всегда будут получать самое лучшее и передовое коммуникационное оборудование.
Одним из вариантов в процессе принятия необходимого решения является -- Бездействие. То есть проблема, которую надо решать – должна вначале созреть, полностью себя проявить и привести к необходимости немедленного решения этой проблемы. Хороший хирург не будет делать операцию больному до тех пор, пока это -- не станет необходимым. Такой же подход справедлив и для принятия решений. Зачем спешить принимать какое-либо решение, если понятно, что оно не способно кардинально улучшить существующее положение дел? Существует немало примеров решений относительно мелкой проблемы, которые расстраивали всю систему, и в результате наносили большой ущерб, поэтому лучше было бы, чтобы такие решения не принимались совсем.
^ Поэтому необходимым условием для принятия окончательного управленческого решения – является -- Просчитывание конечного Результата к которому может привести выполнение принятого решения. Если конечный результат ожидаемый, -- ПОЛОЖИТЕЛЬНЫЙ -- то решение принимается для Исполнения, если же результат -- НЕГАТИВНЫЙ или несущественный – принимать и выполнять данное решение НЕЛЬЗЯ.
- Деятельность руководителя. Для того, чтобы осуществить принятые решения и намеченный план действий, и действовать эффективно и результативно, руководитель должен научиться правильно организовывать свою работу и работу своих подчиненных. Это предполагает оценку необходимого объема работ и нужных ресурсов (финансовых, технических, материальных, сырьевых, энергетических и нужного количества работников), которые нужны для выполнения поставленных задач, а также целенаправленное использование всех затрачиваемых сил.
^ Прежде чем начать работу вам надо ответить на следующие вопросы:
- Какие особые задачи вам необходимо решить?
- Какие объемы финансов, материальных, сырьевых и энергетических ресурсов потребуются для выполнения каждого отдельно взятого задания?
- Размер возможных потерь и убытков и варианты их снижения?
- Определение необходимых сроков выполнения поставленных задач.
- Кто будет исполнителем этих задач и возьмет на себя всю полноту ответственности за исполнение.
Руководитель каким бы он не был профессионалом -- не может успеть повсюду. Поэтому он должен для того, чтобы развязать себе руки научиться передавать - делегировать часть своих полномочий и часть порученной ему работы -- передавать для исполнения членам своей команды, тогда у него развязываются руки и появляется больше времени для исполнения своих прямых обязанностей, чтобы всеми силами содействовать развитию и процветанию той организации в которой он работает, за что ему и платят зарплату. Оттого, насколько руководитель владеет искусством делегирования своих полномочий – напрямую зависит эффективность работы подчиненного ему подразделения и соответственно качество и результативность работы самого руководителя.
Руководитель, который – НЕ УМЕЕТ или не желающий использовать методы Делегирования из-за своего властолюбия или простого недоверия своим подчиненным – это ПЛОХОЙ руководитель. Он должен НАУЧИТЬСЯ делать свою работу – головой и руками своих подчиненных.
Многие руководители часто – НЕ РЕШАЮТСЯ передать свои полномочия подчиненным, поскольку ОПАСЮТСЯ, что люди -- НАДЕЛАЮТ ошибок, которые потом будет трудно исправить. Это свидетельствует о НИЗКОМ Профессиональном уровне руководства, об отсутствии должного контроля и ПЛОХОЙ организации труда.
Передать можно и ответственность и власть, но нельзя забывать, что если работа будет не сделана или выполнена плохо, то всю полноту ответственности все-таки -- понесет сам руководитель данной организации или подразделения как главное ответственное лицо. Поэтому прежде, чем передать какому-то из своих подчиненных часть своих полномочий, руководитель должен быть хорошо уверенным в том, что выбранный им человек -- обладает всеми нужными качествами и способностями необходимыми для эффективного выполнения поставленных задач. Если требуется, то руководитель должен лично обучить своего подчиненного и проверить насколько хорошо он усвоил урок, и только после этого можно передавать ему часть своих полномочий, но оставляя за собой функцию контроля за деятельностью этого человека.
^ Делегирование нужно использовать в следующих случаях:
- Когда подчиненный может сделать эту работу лучше, чем сам руководитель. При этом не нужно опасаться признания того, что ваши подчиненные в чем-то лучше разбираются. В этом нет ничего страшного для репутации и авторитета руководителя. Наоборот, авторитет руководителя только вырастет в глазах подчиненных, потому что для них очень важно человеческое отношение к ним их руководителя, признание им их способностей и главное, его доверие к ним, которое они постараются оправдать своей безупречной работой.
- Когда чрезмерная занятность не позволяет руководителю самому заняться решением данной проблемы.
- Когда необходимо высвободить время и силы для того, чтобы заняться более важными делами, имеющими первостепенное значение, которые никто кроме руководителя не сможет сделать.
Эффективность использования методов делегирования зависит от того удается ли руководителю избежать следующих ошибок.
^ 1. Неумение объяснять. От того, насколько правильно ваш подчиненный поймет и усвоит первичную информацию – полностью зависит, справится ли он с заданием. Поэтому руководитель после объяснения должен выяснить для себя, все ли хорошо понял его подчиненный и попросить его своими словами рассказать суть выполнения поставленной задачи. При этом надо, чтобы ваш подчиненный сказал о том, что его смущает, или не нравится или мало понятно, какая ему потребуется помощь, а также задал какие-то свои вопросы – всё это будет говорить о наличии обратной связи с подчиненным и покажет хорошо ли он понял задание.
^ 2. Отказ от обратной связи. Когда руководитель дав задание подчиненному не интересуется ходом и возможными трудностями выполнения этого задания. Его не волнует как его подчиненный будет исполнять свое задание, справляется ли он и нужна ли ему какая-либо помощь. Такое негативное, равнодушное отношение руководителя – роняет его Авторитет в глазах подчиненных и отрицательно сказывается на конечном результате выполнения задания.
3. Ворчливость. Если вы не довольны как ваш подчиненный выполнил свою работу, то вместо того, чтобы действовать ему на нервы, лучше предложите конкретные меры по исправлению ситуации. Это поднимет ваш авторитет и добавит к вам уважения со стороны ваших подчиненных, а ваше недовольство и ворчливость – только оттолкнет от вас людей и Отобьет у них всякое желание хорошо работать. Всё это негативно отразится на их работе и конечных результатах. Вам этого нужно?
^ 4. Потеря контроля над собой. Руководитель никогда не должен терять контроль над собой даже в тех редких случаях, когда он устраивает разнос своим подчиненным. Надо всегда помнить, что ваши подчиненные – такие же люди как и вы, и они вам не рабы, поэтому унижать людей не просто нельзя – это опасно.
Один раз человека -- УНИЗИЛ и навсегда -- ПОТЕРЯЛ его уважение, а значит, этот человек будет -- Равнодушно ВЫПОЛНЯТЬ распоряжения руководства и свои обязанности или УВОЛИТСЯ. Его товарищи тоже узнают об этом, и будьте уверены, многие перестанут вас уважать как руководителя. В конечном итоге все это приведет к закономерному снижению качества, производительности и прибыли, к росту убытков и затрат.
Передача руководителем своих полномочий работникам находящихся в его подчинении ПОМОГАЕТ -- РАСКРЫВАТЬ и развивать СПОСОБНОСТИ работников, ПРИУЧАЕТ их -- к самостоятельности и ответственности за свою деятельность. Важным моментом в передаче полномочий является то, что этот принцип позволяет руководителю заниматься своей основной работой и выполнять главную задачу, состоящей в том, чтобы смотреть в будущее своей компании, всячески содействовать её развитию и стабильной эффективной работе, а не загружать себя рутинной работой, которую должны выполнять его подчиненные.
Передача полномочий позволяет руководителю сконцентрироваться на вопросах имеющих первостепенное значение. По принципу: «Руководитель -- должен заниматься решением вопросов только -- Первостепенной важности, а Второстепенными – НЕ ЗАНИМАТЬСЯ совсем, -- ОСТАВЛЯЯ их своим подчиненным».
Но в этом случае руководитель должен быть абсолютно уверен, что его подчинённые будут компетентны и очень профессионально и ответственно выполнять порученное им дело, а не стоять грудью на входе и никого не подпускать и близко к кабинету своего начальства! К примеру, часто бывает так, что генеральный директор, руководитель предприятия или организации, губернатор или мэр города, а то и министр очень загружен своей работой и практически не имеет свободного времени для встречи с людьми, которые хотят с ним встретиться по каким-либо вопросам. Тогда вопросы определения важности предложения и проблемы с которой обращаются к нему люди – определяются его заместителем, или помощником или секретарём. Так вот, многие важнейшие предложения, которые могли бы кардинально всё изменить к лучшему и принести громадную пользу – с ходу, уже с порога отклонялись помощниками и секретарями. Многим проблемам и их решениям не придавалось никакого значения, пока эти проблемы не перерастали в какое-то чрезвычайное происшествие, и уже поздно было что-либо предпринимать. А сколько научных открытий и разработок, дельных рацпредложений похоронили своей некомпетентностью и равнодушием такие заместители, помощники и секретари. Вот насколько важна эта проблема.