Управлінські аспекти підвищення національної конкурентоспроможності / Матеріали ІV міжнародної науково-практичної конференції 21-23 жовтня 2010 р
| Вид материала | Документы |
- Управлінські аспекти підвищення національної конкурентоспроможності / Матеріали ІІІ, 4064.21kb.
- Самарський інститут бізнесу та управління кримський інститут бізнесу центр розвитку, 3314.77kb.
- Всеукраїнська федерація «спас» запорізька облдержадміністрація запорізька обласна рада, 3474.89kb.
- Вах європейського вибору матеріали IIІ міжнародної науково-практичної конференції 25-27, 2505.29kb.
- До сторіччя з часу написання роботи В.І. Леніна «Матеріалізм І емпіріокритицизм» Матеріали, 4497.2kb.
- Громадський рух «нова україна» в автономній республіці крим центр розвитку освіти,, 1350.77kb.
- Наукове видання Матеріали ХVIII міжнародної науково-практичної конференції учотирьох, 4599.99kb.
- А. М. Бойко, доктор пед наук, проф, 3357.78kb.
- Проект (варіант) змісту (структури) Національної доповіді «Уроки Чорнобильської катастрофи, 45.18kb.
- Центр розвитку освіти, науки та інновацій консалтингово-конфліктологічний центр громадський, 926.45kb.
^ УДОСКОНАЛЕННЯ СИСТЕМИ АНТИКРИЗОВОГО УПРАВЛІННЯ НА ПІДПРИЄМСТВАХ
Функціонування та розвиток підприємств у сучасних умовах господарювання супроводжують постійні потрясіння, кризові явища та процеси, загострення конкурентних відносин, зниження ефективності управління, складність вибору між наданням переваги тактичним чи стратегічним цілям діяльності, необхідність постійного комбінування та моделювання вибору подальших шляхів розвитку, максимізації прибутку підприємства. Фінансово-економічні, техніко-технологічні, соціальні, екологічні, інформаційні, інвестиційні, інноваційні, виробничі проблеми, які виникають в процесі функціонування та розвитку підприємств, нині як ніколи є гострими і злободенними. Саме тому управління підприємством повинне мати антикризовий характер, забезпечуючи запобігання їх виникнення, що надає можливість мінімізувати вплив зовнішнього середовища, виявити і своєчасно усунути внутрішні проблеми господарювання.
Методичною і теоретичною основою дослідження антикризового управління на підприємствах стали наукові праці багатьох вітчизняних та зарубіжних вчених, насамперед В.Василенка, А.Градова, Е.Короткова, В.Кошкина, О.Кузьміна, Г.Монастирського, Р.Фатхутдинова, В.Федоренка, Е.Альтмана, Дж.Флумера, У.Бівера, О.Вартанова, О.Виборової, І.Бланка, Л.Лігоненко, О.Гетьман, Т.Загорної та інших. В ряді публікацій та робіт сучасних учених відсутні чітко систематизовані методологічні основи, не приділено достатньої уваги питанням удосконалення антикризового управління підприємствами.
Антикризове управління – це управління, в якому передбачається небезпека кризи, аналіз її симптомів, заходів зі зниження негативних наслідків кризи і використання її факторів для наступного розвитку.
Суть антикризового управління виражається в наступних положеннях: кризи можна передбачати, очікувати і викликати; кризи у визначеній мірі можна прискорювати, випереджати, відсувати; до криз можна і необхідно готуватися; кризи можна пом’якшувати; управління в умовах кризи вимагає особливих підходів, спеціальних знань, досвіду і мистецтва; кризові процеси можуть бути до визначеної межі керованими; управління процесами виходу з кризи здатне прискорювати ці процеси і мінімізувати їхні наслідки.
Як показує зарубіжний досвід, розробці стратегії управління підприємством у кризових умовах приділяється достатньо уваги, про що свідчать ґрунтовні розробки теоретичних положень антикризового менеджменту. Проте процесу розробки антикризової стратегії повинен передувати аналіз факторів впливу на підприємство.
Аналіз факторів є первинною операцією антикризового управління, так як він забезпечує базу як для оцінки факторів виникнення кризової ситуації, так і для вироблення стратегії поведінки, що дозволяє підприємству впровадити ряд економічних методів антикризового управління.
На основі проведених соціологічних досліджень промислових підприємств складена табл. 1, у якій представлені структура зовнішніх і внутрішніх факторів кризових явищ та їх значимість в сучасних умовах.
Таблиця 1
Внутрішні і зовнішні фактори кризових ситуацій
| Види зовнішніх і внутрішніх факторів | Значимість, % |
| 1. Галузеві | |
| 1.1. Стан ринку, сильна конкуренція | 29,0 |
| 1.2. Несумлінність контрагентів, конкурентів | 27,5 |
| 1.3. Низький рівень законодавчого захисту галузі | 26,0 |
| 1.4. Значимість підприємства в Україні | 17,5 |
| Разом | 100 |
| 2. Акціонерні | |
| 2.1. Державне втручання | 30,6 |
| 2.2. Переділ акціонерного капіталу на основі поглинання | 29,4 |
| 2.3. Високий знос устаткування | 20,0 |
| 2.4. Низький рівень забезпечення прав акціонерів | 13,5 |
| 2.5. Неузгодженість позицій великих акціонерів | 6,5 |
| Разом | 100 |
| 3. Коопераційні ризики інфраструктури | |
| 3.1. Транспортні | 29,0 |
| 3.2. Збутові | 28,5 |
| 3.3. Постачальницькі | 27,9 |
| 3.4. Фінансові | 14,6 |
| Разом | 100 |
| 4. Регулювання діяльності підприємства | |
| 4.1. Зміна загального оподатковування | 25,3 |
| 4.2. Зміна місцевого оподаткування | 21,0 |
| 4.3. Зміна ринкової кон'юнктури, спад попиту на продукцію | 20,7 |
| 4.4. Ризик штрафів і санкцій | 18,0 |
| 4.5. Ризики скасування пільг | 15,0 |
| Разом | 100 |
| 5. Технологічні | |
| 5.1. Ризик пожежі | 68,0 |
| 5.2. Ризик затоплення | 32,0 |
| Разом | 100 |
| 6. Фінансові | |
| 6.1. Дефіцит коштів | 26,0 |
| 6.2. Низький рівень кредитоспроможності підприємства | 19,0 |
| 6.3. Зміна відсоткових кредитних ставок | 15,0 |
| 6.4. Помилкова цінова політика | 13,5 |
| 6.5. Високий рівень дебіторської заборгованості | 12,0 |
| 6.6. Диспропорція у використанні довгих і коротких грошей | 7,5 |
| 6.7. Високий темп росту витрат, пов'язаний із збільшенням обсягів випуску продукції | 7,0 |
| Разом | 100 |
| 7. Якість управління | |
| 7.1. Помилки в прийнятті стратегічних і тактичних рішень управлінською командою | 26,7 |
| 7.2. Низький рівень використання інформаційних технологій | 22,0 |
| 7.3. Рівень кваліфікації апарату управління | 20,8 |
| 7.4. Несприятливі умови роботи з контрагентами | 18,5 |
| 7.5. Неконтрольоване зростання управлінських витрат | 12,0 |
| Разом | 100 |
Як бачимо, помилки в прийнятті стратегічних і тактичних рішень є однією із проблем, яка заважає підприємствам втриматися на ринку.
Практика господарювання українських і російських підприємств в умовах кризових явищ і процесів свідчить про використання на цих підприємствах різноманітних механізмів антикризового управління: санації, реструктуризації, діагностики, диверсифікованого управління, банкрутства тощо. Метою їх застосування є послаблення впливу факторів кризових ситуацій.
Тому важливим моментом за таких обставин постає удосконалення антикризового управління підприємствами шляхом розробки відповідної концепції, базові положення якої подано на рис. 1.
Рис. 1. Концепція системи антикризового управління підприємствами
Застосування даної концепції системи антикризового управління підприємствами повинно передбачати не лише використання багатоцільових стратегій, але й основних положень концепції внутрішньосистемної стійкості організацій.
Багатоцільова стратегія як універсальний інструмент антикризового управління підприємством має ряд переваг: реалізує принцип незалежності; передбачає використання можливостей кризи для розвитку; організаційно-економічній системі прищеплюються антикризові властивості; виробляє адаптаційні властивості; підтримувати високу швидкість руху в агресивному середовищі; створювати можливість організації синергетичного вторгнення в галузь через декілька вузлів ланцюжка цінностей; мінімізує ризики; забезпечує вихід на максимум глибини диверсифікації і можливість роботи в умовах обмежених мобілізаційних ресурсів.
Одночасне застосування основних положень концепції внутрішньосистемної стійкості організації (антикризове управління само по собі не може дати вичерпного арсеналу протистояння патогенним процесам, тому що відштовхується виключно від поточних параметрів довкілля; організаційно-економічна система повинна мати стійкість, еквівалентній невизначеному рівню агресивності зовнішнього середовища, що досягається через розробку і реалізацію заходів з підтримки внутрішньосистемної стійкості; вимірником рівня досягнутої внутрішньосистемної стійкості виступає поняття автономності; способами підтримки внутрішньосистемної стійкості є методи антикризового управління, втручання і через цілепокладання, що зумовлює мінливість системи; антикризове управління і внутрішньосистемна стійкість утворюють причинно-наслідковий зв'язок і взаємну обумовленість процесів розгортання; досягнення відносної внутрішньосистемної стійкості дозволяє поглинати елементи зовнішнього оточення природним чином (завдяки факту присутності в галузі) дозволить вчасно реагувати на вплив факторів внутрішнього і зовнішнього середовища, запобігаючи виникненню кризових ситуацій на підприємстві.
Таким чином, удосконалення антикризового управління підприємствами повинне вбачати можливість впровадження концепції системи антикризового управління одночасно із використанням положень концепції внутрішньосистемної стійкості організацій, що дозволить мінімізувати вплив внутрішніх і зовнішніх факторів на діяльність підприємства.
Кундря – Висоцька О.П.,
Вагнер І.М.,
Львівський інститут банківської справи, м. Львів
e-mail: vim280707@meta.ua
^ МОДЕЛЬ PIMS ЯК ІНСТРУМЕНТ СТРАТЕГІЧНОГО АНАЛІЗУ ЕФЕКТИВНОСТІ ПІДПРИЄМНИЦЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ
Модель PIMS (Profit Impact of Market Strategy) — метод аналізу впливу ринкової стратегії на прибуток, що являє собою спробу звести всі змінні, які впливають на довгострокову прибутковість суб’єкта підприємницької діяльності. Вперше дана модель була запропонована у практику компанією Дженерал Електрік за участю Гарвардської школи бізнесу на початку 70-х років. Модель передбачає визначення кількісних закономірностей впливу чинників виробництва на кінцеві результати діяльності суб’єктів підприємництва (рентабельність, прибуток), виходячи з аналізу емпіричного потенціалу про досвід функціонування значної кількості промислових підприємств.
Метод PIMS уможливлює відповіді на ряд важливих питань:
• які фактори є стратегічними та обумовлюють різницю в показниках ефективності для різних видів діяльності;
• який рівень ефективності вважається нормальним за даних ринкових умов для конкретного виду діяльності стратегії;
• як зміняться показники ефективності певного виду діяльності при тому чи іншому рівні конкуренції, якщо матиме місце модифікація стратегії (її часткова або повна заміна);
• які потрібні зміни в стратегії, що дозволять за існуючих ринкових умов поліпшити показники ефективності конкретного виду діяльності підприємства [1].
Використовуючи багатофакторні регресійні моделі для оброблення масивів статистичних даних, визначають найважливіші виробничі, організаційно - економічні, ринкові чинники (впливають на кінцеві показники ефективності діяльності організацій), а також вплив кожного з них на кінцеві результати й відносну важливість цього впливу. Висновки та рекомендації, які отримують унаслідок використання цього методу, придатні для прийняття управлінських рішень про розподіл капіталовкладень, матеріальних і трудових ресурсів, аналізу результатів діяльності організацій та оцінки перспектив її розвитку.
Основою цієї моделі є теоретичне судження, підтверджене емпіричними дослідженнями про те, що ефективність функціонування будь - якого підприємства, незалежно від її галузевої приналежності, розміру, особливостей продукції, географічного розташування, визначається загальними для всіх виробництв чинниками. Вважають, що база даних PIMS містить інформацію приблизно про три тисячі самостійних підрозділів декількох сотень корпорацій США, Канади, Західної Європи, для кожного з яких зібрана інформація приблизно за 450 показниками. Аналізуючи інформацію про їхнє функціонування, визначили 37 чинників, які приблизно на 80 % пояснюють розбіжності в показниках ефективності суб’єктів підприємництва. Найістотнішими серед них є вертикальна інтеграція, капіталомісткість, відносна якість продукції, продуктивність праці, частка ринку, інноваційна діяльність тощо.
Найбільш впливові чинники вказані у таблиці 1 [2].
Таблиця 1
^ Характерні ознаки чинників впливу на ефективність підприємницької діяльності
| Чинники | Характеристика |
| Капіталомісткість | За рівних умов, більш капіталомісткі підприємства мають більш низький рівень довгострокової рентабельності та прибутку, ніж менш капіталомісткі. |
| Відносна якість продукції | Підприємства, продукцію яких покупці оцінюють вище, ніж продукцію їх основних конкурентів, відповідно, мають кращі фінансові результати. |
| Продуктивність | Підприємства з більш високою продуктивністю праці, виміряною показником чистої продукції на кожного зайнятого, при рівних інших умовах, більш рентабельні. |
| Конкурентна позиція бізнесу | Як правило, більш висока частка ринку відносно основних конкурентів забезпечує і більш високий відносний прибуток та потік доходів. |
| Низькі затрати на одиницю продукції | Підприємства, які мають менші затрати на виготовлення продукції, є більш конкурентними, оскільки мають можливість ставити нижчі ціни. |
| Вертикальна інтеграція | В умовах стабільності ринку вертикальна інтеграція позитивно впливає на господарську діяльність суб’єкта господарювання. |
| Інновації | Вкладення у наукові розробки, дослідження ринку, розвиток збутової мережі покращують результат господарської діяльності. |
Проаналізувавши основні чинники, які характеризують ефективність діяльності підприємства, ми дійшли до висновку, що стратегічні чинники, які вивчає PIMS, здебільшого є залежними один від одного. Так, наприклад, зміна капіталомісткості впливає на зміну продуктивності праці та якість продукції. Саме тому, значну увагу слід приділяти побудові емпіричних залежностей, які відображають взаємний вплив чинників на результати діяльності організації. Для цього будують двовимірну матрицю, на осях координат якої відкладають здебільшого три рівні (кількісні характеристики) кожного з вибраних чинників. Таким факторами можуть бути: ціна – якість, рівень якості – частка ринку, рівень якості – інтенсивність інвестицій, частка ринку – дохід на інвестиції та інше. В клітинках матриці вказані відносна ціна, прогнозована частка ринку, рівень рентабельності інвестицій та інші показники, які згодом можуть бути скориговані до даних відповідного підприємства. (рис. 1).
-
33
31
34
17
18
22
9
11
17
Низька 70% Висока, 80%
^ Завантаженість виробничих потужностей
Рис. 1 Метод PIMS
Проте, самі засновники моделі PIMS запевняють, що найбільш важливим фактором, який впливає на результати функціонування підприємства являється якість товарів та послуг.
Метод PIMS ґрунтується на певних аналітичних моделях: оцінки «номіналу» рентабельності, «чутливості» стратегії, оптимальної стратегії, стратегічного аналогу тощо. Останнім часом цей метод розвивається у напрямі створення моделей, які враховують підвищення якості продукції.
Висновок. Підводячи підсумок, слід зазначити, що вітчизняні підприємства, на сьогодні, можуть використовувати лише загальні підходи, запропоновані в моделі PIMS. Ефективне використання цієї моделі є можливим, передусім, на великих корпоративних структурах, що мають достатню практику ведення бізнесу. Зважаючи на позитивну динаміку розвитку великих підприємницьких структур, вважаємо, що запропонована модель лише набуває своєї актуальності.
^ Список використаних джерел
1. Серед методів однопродуктового аналізу найбільш науково обгрунтованим є метод PIMS. Електронний ресурс. Режим доступу: ссылка скрыта
2. Деловой комплексный анализ (проект PIMS). ссылка скрыта. Електронний ресурс. Режим доступу: : ссылка скрыта
3. Гордієнко П.Л., Дідковська Л.Г., Яшкіна Н.В. Стратегічний аналіз: Навчальний посібник. – 2-ге вид., перероб. і доп. – К.: Алерта, 2008. – 478с.
4. Редченко К.І. Стратегічний аналіз у бізнесі: Навч. посібник. Вид. 2-ге, доповнене. – Львів: «Новий світ – 2000», 2003. – 272 с.
5. Мамонов К.А., Скоков Б.Г., Короп О.О., Мізік Ю.І. Методи стратегічного аналізу: Навчально-методичний посібник для студентів 5 курсу денної форми навчання спеціальності 8.050106 «Облік і аудит». – Харків: ХНАМГ, 2007. – 208 с.
6. Класифікація матричних методів, які застосовуються в стратегічному управлінні підприємством [Електронний ресурс]. - Режим доступу: ссылка скрыта
Кудря Ярослав Валерійович
Національний університет “Львівська політехніка”, м. Львів
E-mail swiss.inc.com@gmail.com