Управлінські аспекти підвищення національної конкурентоспроможності / Матеріали ІV міжнародної науково-практичної конференції 21-23 жовтня 2010 р

Вид материала

Содержание

Методичні основи оцінки зношення людського капіталу підприємства
Вдосконалення процесів управління вибору контрагенту комерційного банку
Проблема ефективності мотивації персоналу на підприємствах україні
Сегментація як важливий етап маркетингового управління освітніми послугами
Рисунок 1. Покрокова сегментація із використанням ранжування

Подобный материал:

1 ... 9 10 11 12 13 14 15 16 ... 21

^ МЕТОДИЧНІ ОСНОВИ ОЦІНКИ ЗНОШЕННЯ ЛЮДСЬКОГО КАПІТАЛУ ПІДПРИЄМСТВА

Загострення конкуренції, пов’язане із загальним низьким рівнем відновлення реального сектора економіки України на фоні зниження активності у світовій економіці та нестабільності світових фінансових та товарних ринків змушує шукати більш ефективні шляхи економічного росту. У сучасних умовах господарювання ефективне управління капіталом підприємства є одним з важливих напрямків підвищення конкурентоздатності підприємств.

Існуючий істотний розрив між ринковою і балансовою вартістю підприємств пояснюється тим, що фактичною основою ринкової оцінки компаній є не лише матеріальні фактори, а і інтелектуальний капітал, який включає людський (human capital) та структурний капітал (structural capital). Кожний з цих елементів породжений людськими знаннями і саме їх сукупністю визначає латентні джерела високої ринкової оцінки компаній.

Співвідношення між інтелектуальним і акціонерним капіталом у 2007 р. на підприємствах різних країн світу сягає від 37,9 % у Швейцарії до 104,6 % у Німеччині. На російських підприємствах вартість інтелектуального капіталу у загальній вартості ресурсів підприємства в середньому складає 8-12%. Аналіз структури майна українських підприємств свідчить про те, що у вітчизняній практиці результати творчої, винахідницької праці не знаходять належної оцінки та застосування [1].

Необхідність інвестицій в розширене відтворення людського капіталу тісно пов’язане з поняттям його морального зносу внаслідок старіння отриманих кваліфікаційних параметрів та пасивної втрати компетенцій. Можливість економічних втрат через знецінення отриманої освіти працівниками протягом терміну їх трудової діяльності перемішує необхідність управління процесами відтворення людського капіталу з макро- на мікрорівень.

Прийнято відрізняти дві форми морального зносу людського капіталу. Перша форма пов’язана з погіршенням характеристик людського капіталу в рамках існуючої системи знань. Моральне зношення другого виду пов’язане з виникненням принципово нового знання, без оволодіння яким стає неможливим подальше використання людського капіталу.

Людський капітал має особливість самовідтворення в процесі його активного використання, тому вимірювання його зносу можливе лише опосередковано через систему показників, які характеризують швидкість зниження віддачі.

В межах сприйнятих традицій теорії факторів виробництва специфікованим факторним доходом на інтелектуальний капітал Шкурупій О.В. вважає інтелектуальну ренту, яка «безпосередньо не пов’язана з підприємницькою діяльністю та являє собою надлишок між тим, що суб’єкт інтелектуальної власності реально отримує за шкалою його цінностей, і тією платою, яка необхідна для того щоб привернути та утримати його у межах наявного економічного процесу» [2].

На рівні підприємств і організацій інтелектуальна рента є частиною отримуваного операційного прибутку підприємств, яка є віддачею від використання людського капіталу, втіленого в працівниках компанії та їх колективах - сукупності знань, кваліфікації, культури та філософії компанії, яка не може бути відтворена в іншій організації.

Протягом життєвого циклу підприємства динаміка інтелектуальної ренти змінює швидкість росту з позитивної на негативну. Коливання темпу зростання (рис. 1) інтелектуальної ренти (Тір) в межах терміну (t) проходять у вигляді циклів, і в спрощеному вигляді складаються зі стадій зростання (І), максимізації отримуваного зиску (ІІ), спаду (ІІІ) віддачі від використання інтелектуального капіталу, пов’язана з поступовим знеціненням інтелектуального капіталу через моральне старіння.

Рис.1. Життєвий цикл інтелектуального капіталу

Вимірювання економічної ефективності людського капіталу можливе також з використанням показника рівня кваліфікаційної місткості виробництва. Він розраховується як відношення вартості інтелектуального капіталу до величини загального обсягу виробництва і показує, скільки грошових одиниць, акумульованих в інтелектуальному капіталі приходиться на кожну вартісну одиницю виготовленої продукції.

Запорукою ефективного управління людським капіталом на рівні підприємств є створення механізму оцінки рівня його морального зношення та розробка заходів щодо ефективного його відтворення, створення мотиваційних механізмів інвестування людського капіталу за рахунок витрат на утримання персоналу на підприємствах.

Потребує подальшого дослідження питання практичної оцінки рівня морального зносу людського капіталу підприємств з різними рівнями технологічної та інтелектуальної місткості виробництва, а також реалізації програм розвитку персоналу підприємств з урахуванням морального зносу.

Перелік використаних джерел

Козирєва О.В., Осленнікова Е.Д. Особливості оцінки та аналізу інтелектуального капіталу вітчизняних підприємств //Коммунальное хозяйство городов. Научно-технический сборник. – 2009, №92. – С. 294-303.
Шкурупий О. В. Интеллектуальный капитал в общественном воспроизводстве. – Рукопись. Диссертация на соискание ученой степени доктора экономических наук по специальности 08.00.01 – Экономическая теория и история экономической мысли. – ГВУЗ «Киевский национальный экономический университет имени Вадима Гетмана». – Киев, 2009.

Іщенко Ірина Олександрівна

Міжрегіональна академія управління персоналом м.Київ

^ ВДОСКОНАЛЕННЯ ПРОЦЕСІВ УПРАВЛІННЯ ВИБОРУ КОНТРАГЕНТУ КОМЕРЦІЙНОГО БАНКУ

Для нормального функціонування та забезпечення безперервності діяльності будь-який комерційний банк стикається з проблемою вибору надійного контрагенту - постачальника товарів, робіт та послуг, які надаються банку у процесі його господарської діяльності. Дана стаття охоплює та визначає ризики з якими стикається менеджмент комерційного банку при виборі контрагенту та надає рекомендації щодо зменшення ризику несвоєчасного виконання робіт, некомплектного постачання товарів та надання неякісних послуг. Яка повинна бути структура та яким чином організувати роботу тих підрозділів комерційного банку, які є відповідальними за вибір того чи іншого постачальника; що робити з авансами, які перераховані банками контрагентам, а роботи чи поставка Товарів невиконана; які є важелі впливу менеджменту комерційного банку на «неякісного» контрагента?

Управління ризиком постачальників комерційного банку повинно базуватися на певних принципах та засадах. Такі принципи повинні бути націлені на скорочення ризиків та виявлення, якомога раніше, контрагентів, які не акредитовані банком та можуть представляти ризик. Такі правила повинні поширюватися на всі підрозділи, філії та дочірні компанії комерційного банку, а також на всіх контрагентів (постачальників) товарів, робіт та послуг. Оцінювання та моніторинг ризику контрагента повинні відбуватися на етапі проведення переговорів та оформлення проектів господарських договорів і двічі на рік, по постачальникам, з якими у банка вже є правові відносини. Для того,щоб почати процедуру управління ризиком перш за все необхідно створити відповідну штатну структуру. Таким підрозділом може виступати служба по управлінню ризиком контрагентів, яка буде нести відповідальність за моніторинг всіх контрагентів, річна сума обороту з якими перевищуватиме 600 тисяч гривень з урахуванням ПДВ, та всіх постачальників, які акредитовані банком. Головний офіс комерційного банку може делегувати повноваження у виборі контрагента своїм філіям. В такому випадку філії повинні нести відповідальність за моніторинг ризику локальних (місцевих) контрагентів, згідно загальним принципам і критеріям, які прийняті по всій структурі комерційного банку.

Всі підрозділи зобов`язані інформувати службу по управлінню ризиком контрагентів о рішеннях, які прийняті на локальному рівні по всім контрагентам:

- річна сума закупівель через яких перевищує 600 тисяч гривень з урахуванням ПДВ;

- по всім критичним ( діяльність яких є життєво важливою для комерційного банку і може представляти ризик для банку);

- по яким ведеться список моніторингу;

- по яким ведеться список спостереження.

До головних задач служби по управлінню ризиком контрагентів повинно входити:

визначення та оновлення критеріїв оцінки ризику;
визначення інструментів і форматів звітності;
координацію інформації між структурними підрозділами банку;
комунікацію рішень по моніторингу ризику контрагента, які прийняті на локальному рівні;
ведення системи моніторингу ризику та передача даних до підрозділу департаменту закупівельної діяльності;
оновлення даних по контрагентам;
визначення остаточних рейтингів контрагентів та їхню перевірку.

У рамках своїх задач, начальника служби ризику контрагентів повинен проводити збір інформації для проведення оцінки задоволеності внутрішніх клієнтів комерційного банку за допомогою проведення анкетування задоволеності продуктом. Таке анкетування повинно проводитися декілька раз на рік разом з представником підрозділу закупівель. До функцій начальника служби ризику контрагентів повинно також входити: збір інформації про контрагентів із зовнішніх джерел (наприклад рейтингу контрагентів по Україні); проведення збору інформації про звітність контрагентів за кожен звітний період; проведення моніторингу виконання умов господарських договорів співробітниками підрозділів постачання і закупівель.

Виконавчим органом та підрозділом, який безпосередньо, від імені комерційного банку, веде переговори та укладає господарські договори, є підрозділ закупівельної діяльності. Саме цей підрозділ повинен нести відповідальність за якість контрагентів, несвоєчасні поставки оплаченого банком товару, або оплачених та невиконаних робіт (послуг).

При юридичному оформленні правових відносин з новим контрагентом, або при остаточному розриванні відносин з існуючими, такі дії повинні обговорюватися і прийматися колегіально. Для цього може бути тимчасово, на період розв`язання задачі, створений комітет моніторингу ризику. До його складу повинні входити:

- начальник служби ризику контрагентів;

- начальник підрозділу закупівельної діяльності;

- представник юридичної підтримки банку;

- представник комплаенс- контролю;

- представник підрозділу безпеки комерційного банку.

На засіданні такого органу буде прийматися виважене рішення про оформлення відносин з новим контрагентом, а кожним підрозділом буде подана інформація, як позитивна, так і негативна, про контрагента. Це допоможе значно знизити ризик вибору неякісного контрагента для комерційного банку та уникнути значних втрат при негативному сценарію розвитку подій. На таких засіданнях буде стверджуватися план дій, який би дозволив перевести існуючого контрагента до категорії безризикових, визначення строків впровадження таких планів дій та затвердження виведення контрагентів із списку моніторингу і спостереження.

Моніторинг ризику контрагента може базуватися на декількох принципах моніторингу та супроводження прийняття рішення:

1. База моніторингу ризику контрагентів, в якій будуть міститися всі контрагенти, по яким оцінювався рівень ризику.

2. Перелік контрагентів, які знаходяться під спостереженням. У такий перелік включаються постачальники з суттєвим рівне ризику і по яким необхідно робити попереджувальні дії для уникнення погіршення рівня ризику.

3. Перелік спостереження, отриманий із бази моніторингу ризику контрагентів. У даному переліку приведений список контрагентів, рівень ризику за якими розглядається як підвищений, і по яким необхідно впровадити особливий моніторинг.

Для того, щоб якісно, повно та коректно оцінити кожного контрагента, який підпадатиме під категорію «ризиковий» потрібно розробити універсальні критерії оцінювання ризику контрагента. Тому можна запропонувати проводити оцінювання на основі шести критеріїв:

1.Залежність комерційного банку від контрагента;

2.Економічна залежність контрагента від комерційного банку;

3.Ризик невиконання зобов`язань зі сторони контрагента ( фінансовий та технічний ризик);

4.Дотримання переліку вимог та рівня обслуговування;

5.Етичний ризик;

6.Ризик шахрайства.

Такі критерії оцінювання повинні являтися загальними та стандартними для всіх підрозділів та філій комерційного банку. Кожна структурна одиниця повинна стежити за дотриманням критеріїв оцінювання ризику контрагента, а також методик оцінювання, які розроблені і описані нижче.

До системи розрахунку оцінки ризику ми обрали певні критерії. До кожного критерію входить перелік підкритеріїв, які відповідають факторам ризику. Підкритерії сегментуються за двома категоріями: основними підкритеріями та допоміжними. Така сегментація переслідує дві наступні цілі: визначення рівня ризику контрагентів, та визначення достовірності оцінок контрагентів. По кожному з шести критеріїв проставляється оцінка кожному підкритерію, незалежно від того, основний, чи допоміжний, у відповідності з наступним принципом:

Оцінка = 0 : слабкий ризик;

Оцінка = 3 : вагомий ризик;

Оцінка = 10 : високий ризик.

Малюнок 1 Оцінка рівня ризику контрагента

Виходячи із кількості основних підкритеріїв, визначених як вагомий (оцінка = 3) або високий ризик (оцінка = 10), чотири рівня оцінювання дають змогу виявити рівень ризику контрагенту, як показано на мал.1

У роботі розглянутий результат діяльності підрозділів комерційного банку, які є відповідальними та впливають на рішення при відборі контрагента комерційного банку та його вплив на фінансовий результат роботи банку в цілому. Такі підрозділи банку напряму не беруть участь у одержанні доходу, але управління та менеджмент цих підрозділів має вагомий вплив на коригування прибутку банку, та на економію його матеріальних витрат.

Колесніков Євген Олександрович

Алексєєв Артем Сергійович

Східноукраїнський національний університет імені Володимира Даля,

м. Луганськ

^ ПРОБЛЕМА ЕФЕКТИВНОСТІ МОТИВАЦІЇ ПЕРСОНАЛУ НА ПІДПРИЄМСТВАХ УКРАЇНІ

Актуальність теми: Одним з факторів не ефективної роботи підприємств нашої країни є проблема мотивації робітників. Під час економічної кризи треба винаходити, на наш погляд, інноваційні шляхи вирішення даної проблеми.

Мотивація персоналу, як спонука до дії — один із способів підвищення продуктивності праці. Мотивація праці персоналу є ключовим напрямком кадрової політики будь-якого підприємства.

Основна з проблем мотиваційної діяльності є ментальність вітчизняних працюючих. Відсутність «поваги» до дотримання технологічних правил і стандартів, неповага до збереження робочого часу, загальна безвідповідальність та інертність, закореніле правило, що добробуту можна досягнути, не докладаючи зусиль, - це характерні риси ментальності нашого типового працівника.

Існують відомі шляхи мотивації, такі як підвищення заробітної плати, покращення умов праці, забезпечення соціальним пакетом та інші. Вони є безумовно діючими, але, ми вважаємо, що дію цих важелів можна набагато підсилити.

Нами запропоновано два основних вектора спрямування мотивації персоналу, яких недостає у концепціях заохочення робітників на вітчизняних підприємствах:

- Teambuilding

- Штучне створення конкуренції у підрозділах

Тімбілдінг (англ. Team building — побудова команди) - термін, який звичайно використовується у контексті бізнесу й застосовується до широкого діапазону дій для створення й підвищення ефективності роботи команди. Ідея командних методів роботи, запозичена зі світу спорту, і стала активно запроваджуватися до практики менеджменту в 60 - 70 роки XX століття. У цей час тімбілдінг являє собою одну з перспективних моделей корпоративного менеджменту, що забезпечують повноцінний розвиток компанії, і є одним з найбільш ефективних інструментів керування персоналом. Командне будівництво спрямоване на створення груп рівноправних фахівців різної спеціалізації, що спільно несуть відповідальність за результати своєї діяльності й на паритетній основі здійснюють розподіл праці у команді.

Існуючі структуризації командостворення, на наш погляд не є досконалими, тому ми пропонуємо наступні складові процесу командостворення, які є синтезом існуючих структур, та мають нововведення:

Формування й розвиток навичок командної роботи (team skills), які є основою системи впровадження командного менеджменту. Сюди можна віднести наступні навички:

гармонізація загальної мети із персональними цілями;
прийняття відповідальності за результат команди;
ситуаційне лідерство (лідерство під завдання) і гнучкі зміни стилю відповідно до особливостей завдання;
конструктивна взаємодія й самоврядування;
прийняття єдиного командного рішення і його узгодження з членами команди.

Формування командного духу (в англомовній літературі - team spirit), тобто сукупності психологічних феноменів, що характеризують неформальні відносини співробітників до колег і організації. Розвиток командного духу, по суті, являє собою комплекс заходів, спрямованих на:

посилення почуття згуртованості;
розвиток довіри між співробітниками, розуміння й прийняття індивідуальних особливостей один одного;
створення мотивації на спільну діяльність;
підвищення неформального авторитету керівників;
розвиток лояльності учасників програми стосовно організації.

Формування особистого психологічного розвитку кожного елемента у складі команди:

укріплення позицій психологічно слабких осіб у колективі;
спрямування енергії неформальних лідерів на свій професіональний розвиток ;
завчасний розв'язок конфліктних ситуацій.

Також, під командостворенням розуміють внутрішньо-колективний процес, підлеглий підвищенню згуртованості колективу на основі загальних цінностей і представлень. Воно ставить перед собою наступні цілі:

- формування навичок успішної взаємодії членів команди в різних ситуаціях;

- підвищення рівня особистої відповідальності за результат;

- підвищення рівня довіри й турботи між членами команди;

- перемикання уваги учасника з себе на команду;

- одержання заряду позитивного настрою від праці.

Створення штучної конкуренції, як один з варіантів підсилення продуктивності праці є теж досить ефективним. Але в одному підрозділі не можна використовувати методи тімбілдінга і штучної конкуренції одночасно, бо вони є протилежними. У разі одночасного використання обох векторів мотивації, потрібна чітка індивідуальна стратегія, яка б гарантувала безконфліктність їх взаємодій.

Виділено два типи створення конкуренції у підрозділі, а саме:

за допомогою матеріальних факторів;
за допомогою нематеріальних факторів.

Матеріальні фактори включають в себе: виплати на придбання власності й майна компанії (придбання працівниками акцій підприємства за зниженою ціною), оплачуване тимчасове звільнення від роботи (наприклад, при одруженні), дотації на харчування в столових організації, оплата проїзду до місця роботи й по місту, надання в користування службового автомобіля, оплата автопаркінга співробітникам, користування соціальними установами організації, підвищення технічного забезпечення й комфортності робочого місця, безкоштовний доступ до Інтернету та інше.

До нематеріальних факторів відносять :

винагороди-вдячності. До подібних винагород можна віднести перехідні вимпели, дипломи, звання "кращий за професією", "керівник року", "менеджер року" із врученням значка й коштовного подарунка, письмова подяка керівництва компанії, занесена в трудову книжку. Навіть комплімент співробітникові можна розглядати як одну з форм заохочення;
винагороди, пов'язані з високою оцінкою статусу співробітника, запрошення співробітника як лектора, радника та інше.

Висновки: Із запропонованих варіантів важелів мотивації можна обрати такий, який найбільш підходить до психологічних характеристик персоналу у підрозділі, наприклад, якщо у відділі маркетингу більшість співробітників мають індивідуалізований характер (не можуть або не бажають працювати у команді), несумісні типи темпераменту, то перспективніше буде створити конкуренцію. Можливо у відділі планування зібрався колектив, здатний до праці у команді – звісно керівник обере ефективну політику тімбілдінга.

Таким чином ми запропонували вітчизняним підприємствам штучно створювати продуктивність праці, долаючи ментальність, яка склалась часом.

Костюченко Анна Миколаївна

Київський національний економічний університет

імені Вадима Гетьмана, м. Київ

^ СЕГМЕНТАЦІЯ ЯК ВАЖЛИВИЙ ЕТАП МАРКЕТИНГОВОГО УПРАВЛІННЯ ОСВІТНІМИ ПОСЛУГАМИ

Поняття сегментація уже протягом багатьох десятиліть є широковживаним і ефективним інструментом маркетингу. Такі зарубіжні і вітчизняні вчені як Ж.-Ж. Ламбен, О. Крат, О. Любіцева, А. Нікітін, А. Зозіпєв та інші досліджували поняття сегментація в аспекті ринку туристичних, банківських та інших видів послуг. Проте у існуючих працях не враховано специфіку застосування сегментації на ринку послуг.

В наш час в Україні сфера послуг викликає великий інтерес із боку держави, що дозволяє сподіватись на розширення бюджетування її потреб і відповідно збільшити можливості відповідальних за маркетинг освітніх закладів. Маркетинг освітніх послуг викликає все більших інтерес як з боку теоретиків, так і практиків. В нашому дослідженні ми розглянули способи сегментування на ринку освітніх послуг.

Сегментація ринку освітніх послуг – це діяльність із виявлення потенційних груп споживачів освітніх послуг ВНЗ. Як зазначає А. П. Панкрухін, сегментація ринку дозволяє уточнити і диференціювати попит, структурувати його, і кінець кінцем - виявити найбільш відповідні умови (кордони сфер дії) для вибору оптимального варіанту стратегії і тактики маркетингу [3].

Цільовий сегмент освітнього закладу – це однорідна група споживачів цільового ринку освітньої установи, яка має схожі потреби і купівельні звички стосовно освітніх послуг ВНЗ [5].

На ринку освітніх послуг дослідники цієї сфери відокремлюють три основних цільових сегменти: фізичні особи (безпосередні споживачі послуг), юридичні особи (організації, які співпрацюють із освітніми установами) та держава (органи управління різних рівнів). Робота із підприємствами, як і завжди на ринку В2В, полегшується професійністю сторін, масштабами замовлень, реагуванням попиту на ціну. Сегментація можлива за географічним або галузевим принципом.

Третій описаний сегмент є одночасно активним інвестором у сферу освітніх послуг. Система державних замовлень щодо підготовки певних груп спеціалістів є вигідною для закладу. Сегментація можлива за ступенем органів у загальній ієрархії.

Фізичні особи є найбільшим і найскладнішим сегментом ринку. В цьому випадку, маркетологи, що розробляють комунікаційні стратегії, часто використовують різні варіанти розподілу кінцевих споживачів за географічними, демографічними, економічними, особистісними ознаками, належності до певних соціальних груп та їх сукупності.

За географічними ознаками виділяють такі ринки освітніх послуг:
- внутрішній — місцевий, регіональний, національний;
- зовнішній — транснаціональний та світовий.

При цьому сегментація за географічними ознаками важлива з двох позицій: з одного боку географічна приналежність чинить вплив на формування потреб та мотивацію до навчання, здійснює вплив на формування свідомості, внутрішніх цінностей, що позначається на поведінці споживача; з іншого визначення транспортно-географічного положення дає змогу визначити доступність пропонованого продукту (послуги) для цільового споживача за мірою доступу місця проживання до місця концентрації пропозиції.
За демографічним принципом виділяють:
- за статевою ознакою — чоловіки, жінки;
-за віком — молодь (15-24 роки); економічно активні молоді люди (25-44 роки); економічно активні люди середнього віку (45-60 років); люди третього віку (понад 60 років).
За національним принципом: українці, росіяни, білоруси, поляки та інші. За особистісними ознаками сегментують за типами особистості; за темпераментом; за інтелектуальними здібностями, за характером тощо.

Як правило при сегментації користуються узагальнюючим підходом шляхом укрупнення сегментів на основі виділення основних характерних ознак. Такими комплексними ознаками на ринку освітніх послуг на нашу думку є: соціально-економічний рівень (доходи сім’ї, сфера діяльності тощо), культурно-інтелектуальний рівень (ступінь успішності в школі, наявність позашкільної активності, відвідування гуртків, хоббі) та психотип особистості.

Соціально-економічні умови життя більшості населення впливають на формування в людській свідомості певного стандарту життя. Життєвий стандарт індивідуума складається в залежності від соціального стану, суспільного статусу, містить успадковану та набуту систему цінностей та інформації, ґрунтується на певному рівні культури і врешті-решт закріплюється в ментальності, формуючи поведінку та стиль життя. Стиль життя— один з особових чинників, що визначають купівельну поведінку; характеризує стереотипи життєвої поведінки особи, що виражаються в її інтересах, переконаннях, діях. Соціально-економічний параметр включає

характеристики доходу сім’ї споживача послуг, умови проживання, професійної приналежності тощо.

Культурно-інтелектуальний рівень визначає ступінь освіченості людини. Між поняттями соціально-економічні умови та культурно-інтелектуальний рівень зберігся певний діалектичний зв'язок, притаманний пострадянському суспільству. Значна кількість молодих людей навчається у ВНЗ не тому, що на момент вступу в них був вищий рівень інтелектуально-культурного капіталу, а завдяки економічному капіталу своїх батьків чи родичів. Основна проблема в цьому випадку – нижчі порівняно з тими, хто навчається за держзамовленням, вимоги до знань [6].

Сегментація за психологічними ознаками є складною і вимагає попередніх затрат часу і коштів на дослідження психотипів цільових прошарків. Підхід до сегментації залежить від масштабів дослідження і визначається ступенем деталізації вимог.

Способом для поліпшення об’єктивності сегментації на нашу думку є введення системи ранжування та надання більшого рангу значущому фактору і відповідно зменшувати її в залежності від ступеню впливу фактору на рішення споживача. Так статева ознака буде менш значущим фактором ніж соціально-економічний рівень, тому її коефіцієнт буде меншим. Нижче нами наведено покрокове застосування сегментації із використанням ранжування.

^ Рисунок 1. Покрокова сегментація із використанням ранжування

Слід зауважити, що межі інтервалів ранжування залежать від специфіки об’єкта дослідження і можуть вільно варіювати відповідно до дослідження. При цьому основою для обґрунтування встановлення тих чи інших меж інтервалів може слугувати досвід попередніх комплексних досліджень, нормативно-правові вимоги, індикативні показники, розроблені вітчизняними та зарубіжними практиками та науковцями тощо.

Таким чином, провівши сегментацію за найбільш важливими ознаками можна досягнути бажаної однорідності кожного сегменту, що уможливить вибір правильної стратегії просування послуг. Методика ранжування зумовить збільшення об’єктивності та практичності сегментації та збільшить однорідність цільового сегменту. З погляду на беззаперечну важливість сегментації на ринку освітніх послуг, дана тема потребує подальшого вивчення, зокрема більш детального аналізу потребують методики визначення зв’язку між значущим факторами, що можливе за допомогою математичних, статистичних методів, математичного моделювання і становить основу для подальшого дослідження.

Використана література

1. Зозипев А.В. Сегментирование рынка: Учеб. пособие. - Харьков: Студцентр, 2003.- 236с.

2. Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок: Пер. с англ. -СПб.: Питер, 2004. - 344с.

3. Панкрухин А.П. Маркетинг образовательных услуг: Теоретический курс. Программа. М., 1993. – 240 с.

4. Махмутова Г. Алгоритм сегментации рынка и отбора целевых сегментов. Маркетинг №1, 2006, с.44-57.

5. Патора Р. Маркетингові дослідження реформи освіти в Польщі //Матеріали V міжнародної конференції: “Маркетинг: теорія і практика”. – Київ: КНЕУ, 2001. – С.130-131.

6. Кінець безкоштовній освіті?// ссылка скрыта

Кривов’язюк Ігор Володимирович

Луцький національний технічний університет, м.Луцьк

Blog

Управлінські аспекти підвищення національної конкурентоспроможності / Матеріали ІV міжнародної науково-практичної конференції 21-23 жовтня 2010 р

Содержание