Учебное пособие Хабаровск 2005 ббк у5

Вид материала

Содержание

Подобный материал:

1 2 3 4 5 6 7 8 9 ... 13

Глава 3 Институциональные основы организации и управления корпорациями в мировой экономике

3.1 Организация деятельности корпораций: концепции, модели

Тенденции глобализации, эволюционного развития, трансформации экономических систем, повлекшие за собой изменения форм организации и управления производством, меняют внутрикорпоративные и межкорпоративные отношения. Процессы организации (формирования, функционирования) и эффективного управления корпорациями являются составными частями одного единого механизма, вызывают постоянный интерес исследователей и практиков менеджмента.

Понятие «организация» в общем, представляет собой древнейший феномен и, по сути, является основой управления. Однако, несмотря глубокую взаимосвязь – интерпенетративность, (англ. «interpenetrate» – проникать взаимно) необходимо отделять понятия организации и управления корпорациями.

Понятие «организации деятельности корпорации» можно рассматривать в двух направлениях:

как процесс (совокупность процессов);
как институт (сформировавшаяся, устойчивая форма отношений).

Данная двусмысленность понятия обусловлена эволюцией и трансформацией организационных теорий, а также появлением разнообразных моделей, форм организации корпораций. До 60-х гг. специалисты в области управления рассматривали корпорацию как некую замкнутую систему, не придавали большого значения проблемам государственного устройства и развития экономики, состоянию общества, конкуренции, степени их влияния на деятельность корпораций. Развитие общества привело к необходимости формирования новых, современных моделей организации деятельности корпораций, учитывающих воздействие различных внешних факторов. Революционное значение имело научное обоснование Р. Скоттом перехода любой организации (в том числе корпорации) от закрытой (замкнутой) системы к открытой (подверженной влиянию внешней среды).

Схема концептуальных моделей организации корпораций, представленная на рисунке 3.1 обобщает упомянутые подходы.

^ Рисунок 3.1 – Концептуальные модели организации корпораций

Сравнительная характеристика моделей приведена в приложении В.

Необходимо отметить, что в действительности не встречаются корпорации, строящие свою деятельность в полном соответствии с какой-либо моделью. Чаще всего на практике каждой конкретной организации корпорации характерно лишь преобладающее большинство признаков той или иной модели. В деятельности многих крупных современных корпораций можно отметить присутствие элементов всех шести концептуальных моделей организации, выбор элементов диктуется конкретными ситуациями, возникающими под воздействием внешних и внутренних факторов в определенный период времени.

Каждая корпорация в процессе своего поступательного развития тяготеет к определенному типу (часто неосознанно). Выбор типа организации корпорации почти не зависит от сферы ее деятельности, но определяется, с одной стороны, действующими в стране законодательными и нормативными актами, а с другой – складывающейся стратегией корпоративного управления внутри предприятия.

В современной экономической науке сложились представления о трех основных типах идеальной (совершенной) корпорации: минималистский, холистский, анималистский (таблица 3.1).

^ Таблица 3.1 – Типы совершенной корпорации [34]

Определение	Характеристика
Определение	Система управления	Эффективность организации
Минималистский – гибкая, маневренная, в высшей степени рациональная, максимально специализированная организация корпорации	Направлена на получение максимального дохода при минимизации издержек, на фоне минимизированных социальных функции, отличается жестким отношением к персоналу	Определяется отсутствием «излишних» элементов
Холистский (англ. whole – целый, целостный) - самовоспроизводящийся комплекс, потенциал которого определяется четким взаимодействием всех компонентов	Наличие связующих звеньев, механизмов, обеспечивает целостность предприятия и единство целевых установок для всех структурных единиц и подсистем	Определятся целостностью корпорации, что обуславливает ее финансово-экономическую устойчивость, гармоничность развития и выживаемость в кризисных ситуациях
Анималистский – организация корпорации напоминает живой организм, обладающий внутренним духовным началом, придающим мощный внутренний импульс к активному, целенаправленному, гармоничному развитию	Тесно связана с понятием «корпоративная культура», характеризуется использованием деловой этики, выполнением правил и соблюдением законодательства, нравственным отношением к партнерам и конкурентам	Выходит за рамки внутренней эффективности, благотворно отражается на предпринимательском поведении других предприятий и организаций, оказывает стабилизирующее влияние на рыночную среду, поддерживает развитие позитивных социально-экономических процессов в отрасли, регионе, стране в целом.

Каждый из указанных типов представляет абстракцию, вместе с тем черты их можно заметить в любой из ныне действующих корпораций.

^

3.2 Научные подходы к понятию «корпоративное управление»

Переходя непосредственно к «корпоративному управлению» следует отметить, что на сегодняшний день в научно-методической литературе отсутствует единое, однозначное определение данного понятия. Основная проблема заключается в том, что управление можно рассматривать с разных точек зрения. В целом можно выделить три ключевых подхода: как наука, как система, как процесс (рисунок 3.2).

Рисунок 3.2 – Подходы к понятию «корпоративное управление»

Развитие теории корпоративного менеджмента как самостоятельной науки осуществлялось в процессе формирования разных, не всегда совпадающих подходов. Известно семь основных и наиболее популярных научных подходов развития теории и практики корпоративного управления (таблица 3.2).

^ Таблица 3.2 – Научные подходы развития корпоративного управления

Подход	Содержание
На основе выделения различных школ управления [18; 39]	- школа научного управления; - административная школа (классическая); - школа психологии и человеческих отношений (поведенческих наук); - школа науки управления (количественная)
На основе выделения периодов истории развития корпоративного управления [51]	- древнее общество – 3000–2000 годы до н.э.; - светско-административная, древний Вавилон, 1792–1750 годы до н.э.; - производственно-строительная, 605–562 годы до н.э.; - капитализм, индустриальный прогресс европейской цивилизации, появление профессионального управления XVII–XVIII в.; - бюрократическая, концепция рациональной бюрократии, формирование крупных иерархических структур к. XIX–н.XX вв.
Процессный	управление как непрерывная серия взаимосвязанных управленческих функций, бизнес-процессов, основных и обеспечивающих операций (используется корпорациями минималистского типа)
Системный	управление совокупностью взаимосвязанных элементов внутренней и внешней сред (соответствует холистскому типу)
Ситуационный	методы управления и их пригодность определяются ситуацией
Стратегический / инновационный	разработка стратегии корпорации, использование инноваций, лидерства как методов конкурентной борьбы
Социальный	этапы: первобытнообщинный; рабовладельческий; феодальный; капиталистический. Управление имеет социальные корни, неразрывно связано с существованием и развитием общества (соответствует анималистскому типу).

Согласно более подробной классификации выделяются и другие научные подходы: комплексный, интеграционный, маркетинговый, функциональный, предметный, динамический, количественный (математический), воспроизводственный, нормативный, административный, поведенческий, отраслевой, логистический, программно-целевой, циклический (кольцевой), подход на принципах маркетинга, государственный и рыночный подходы.

В современности популярными являются стратегический и социальный подходы, что обусловлено их адекватностью (в большей степени отношение к процессам организации в общем, нежели управления в частности) и эффективностью (наиболее полное соответствие тенденциям современности). Сейчас основной задачей корпорации является удовлетворение нужд, интересов потребителей и непосредственных участников производственного процесса при непременном укреплении благополучия общества в целом. Наметился сдвиг в сторону повышения социальной ответственности руководящих работников, что тем более актуально в условия укрупнения бизнеса и появления сложных иерархических интегрированных корпоративных образований. В настоящий момент все реже принимаются индивидуальные решения, связанные с предпринимательским риском, широко используется коллегиальное управление; в крупных корпорациях ключевые вопросы решаются совместными усилиями.

Значимость корпоративного управления неуклонно возрастает и в условиях рыночной экономики является одним из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятий. В процессе формирования глобального рыночного пространства корпоративное управление получило значительно более широкую трактовку, сложилось современное понимание корпоративного управления как механизма трансформации рыночных сигналов в корпоративное поведение. Данное определение описывает стимулы не только инвесторов, но и других заинтересованных в работе компании лиц (стейкхолдеров) – работников, кредиторов, поставщиков и покупателей. В новых условиях особенно острой становится проблема выработки системы взаимоотношений между менеджерами компании и их владельцами (акционерами, инвесторами), а также другими заинтересованными сторонами. Такая система получила название системы корпоративного управления. Существующая в мире система корпоративного менеджмента прошла столетний путь развития; формы и методы управления неоднократно подвергались и до сих пор подвергаются глубоким изменениям. Постоянная трансформация управленческих систем диктуется требованиями рынка и внутренней логикой развития бизнеса.

^

3.3 Структура и содержание системы корпоративного управления

Организация управления корпоративным бизнесом (корпоративный бизнес менеджмент) – представляет совокупность соединенных между собой информационными связями элементов объекта и субъекта управления (управляемой и управляющей систем), отражает строение системы управления организацией, распределение подразделений корпорации по уровням управления, их взаимосвязи.

Основными элементами организации управления в корпорации являются:

уровни корпоративного управления (стратегический, инновационный обеспечивают внешнюю эффективность предприятия, оперативный – внутреннюю);
управляющая система (собрание акционеров, совет директоров (наблюдательный совет));
менеджеры;
подразделения и звенья управления;
управленческие связи.

Состав и содержание системы корпоративного управления с точки зрения концептуальной структуры ее организации представлен на рисунок 3.3:

Рисунок 3.3 – Структура системы корпоративного управления

Для того чтобы понять сложную природу отношений, которые призвана регулировать система корпоративного управления, выделим основных участников корпоративных отношений:

владельцы корпорации (крупные акционеры, миноритарные владельцы иных ценных бумаг предприятия – эмитента, инвесторы);
менеджеры (непосредственные управленцы: низшее звено, среднее звено, высший управленческий персонал);
органы государственной власти и местного самоуправления.

В последнее время распространение получила тенденция признания активными участниками корпоративных отношений и процесса корпоративного управления иных заинтересованных групп: кредиторы, служащие компании, партнеры компании, местные органы власти и пр. Степень реального участия этих групп в процессе корпоративного управления в значительной степени зависит от исторических особенностей формирования рыночных отношений, экономической политики государства, форм вовлеченности финансовых институтов в предпринимательские отношения, законодательных норм и пр.

В экономической науке встречается огромное количество названий видов и форм организационных структур управления производственно-хозяйственной деятельностью корпораций, различающихся в зависимости от соотношений уровней управления, структурных подразделений и звеньев управления, а также характера связей. Несмотря на это, из всего многообразия очень четко выделяются две крупные группы организационных структур управления в корпорации:

1. Централизованная – (У-структура – унитарная, формальная, механическая, бюрократическая, классическая, традиционная, иерархическая – созданная в целях максимизации прибыли) [64, c. 1032–1057]. Основной принцип – единоначалие. Встречается в формах: линейная, функциональная, линейно-функциональная;

2. Децентрализованная – (Х-структура – холдинговая, адаптивная, органическая, гибкая; М-структура – мультивизиональная – созданная в целях максимизации контроля и управления) [49]. Основной принцип – гетерархия, отсутствие иерархии. Встречается в формах: дивизионная, продуктовая, ориентированная на потребителя, региональная, проектная, матричная, матрично-штабная, бригадная, множественная (конгломеративная), программно-целевая, интеграционная (интегральная).

Следует отметить, что данная классификация не является исчерпывающей. Весьма проблематично однозначно характеризовать различные виды организационных структур управления как совершенные и несовершенные [16]. Все зависит от того, в каких условиях функционирует корпорация и что она из себя представляет. Современные промышленные корпорации отходят от полностью централизованных систем как от медленных и неэффективных. Отчетливо проявляется склонность к децентрализованному управлению, где дивизионная или матричная структуры являются более перспективными и привлекательными в силу возможности роста, укрупнения и большей мобильности. Весьма эффективной и популярной в последнее время является множественная структура, приобретающая ту форму, которая лучше всего подходит для данной конкретной ситуации.

Помимо непосредственного управления корпоративным бизнесом (бизнес-менеджмент), огромную значимость имеет политика государственного регулирования корпоративной деятельности (государственного управления корпорациями) в стране. Здесь в целом можно выделить три группы методов управления корпорациями:

правовые (в рамках хозяйственного законодательства через систему устанавливаемых им норм и правил);
экономические (административно-организационные);
социальные [13, c. 47].

В дополнение к указанным регуляторам отдельную группу составляют следующие формы и методы государственной поддержки:
формальное воздействие государства на корпоративную деятельность (прямые и косвенные методы);
функциональная направленность государственного воздействия (организационно-структурные, финансово-налоговые, имущественные методы) [42, c. 40–46].

3.4 Реализация корпоративного управления: законы, принципы,

механизмы

В складывающихся условиях система корпоративного управления представляет собой организационную модель, включающую множество факторов, влияющих на результативность деятельности каждой отдельно взятой корпорации. Формирование системы управления корпорацией обусловливается состоянием ее корпоративной среды: совокупностью постоянно изменяющихся внутренних и внешних факторов воздействия. Биполярность корпоративной среды определяет существование двух групп законов управления:

объективные;
субъективные.

И, соответственно, принципов управления корпорациями:
общие;
частные.

Схема взаимосвязи законов и принципов управления представлена на рисунке 3.4.

Рисунок 3.4 – Взаимосвязь законов ^¹ и принципов управления ^²

Особо пристальное внимание исследователей и практиков в области менеджмента попеременно привлекают те или иные регуляторы. В настоящем нельзя однозначно заявить, какие из них наиболее значимы, однако очевидно, что современное управление на всех уровнях корпоративных отношений возможно лишь при условии их эффективного сочетания.

В странах с развитой рыночной экономикой используются следующие формальные механизмы осуществления корпоративного управления:

механизмы внешнего воздействия: враждебное поглощение («рынок корпоративного контроля»), банкротство, ликвидный рынок ценных бумаг;
механизмы внутреннего воздействия: совет директоров, общее собрание акционеров, система принятия решений советом директоров, контрольные комиссии совета, комитеты совета по функциональным направлениям и проектам, система и стандарты обмена информацией между советом и менеджментом; система разграничения полномочий между советом, менеджментом и членами совета, кодекс корпоративной этики (см. приложение Г).

Институциональная основа системы корпоративного управления определяется следующими элементами:

уровень социально-экономического развития страны и его динамика (рыночные условия, конкуренция);
природно-климатические особенности государства;
система государственного управления и политические установки власти;
нормативно-правовое регулирование (сложившаяся и действующая международная, национальная законодательная база, регулирующая деятельность участников корпоративных отношений, судебная практика и процедуры, соглашения о добровольно принятых стандартах корпоративного управления, общепринятая практика и культура ведения бизнеса);
особенности менталитета, историческая система ценностей населения;
национальная практика деловых отношений, специфика механизма корпоративного управления в стране;
влияние зарубежного опыта менеджмента.

3.5 Модели корпоративного управления и контроля (классические

модели корпоративных отношений)

В качестве основополагающих факторов (условий), определяющих процессы формирования и функционирования корпоративных образований в мировой экономике, выделяются следующие:

зарубежный опыт формирования и функционирования корпоративных

образований;
экономические факторы; определяющие трансформацию организационных форм и тенденции укрупнения корпоративных образований;
положительные и отрицательные последствия формирования крупных

корпораций;
факторы взаимного влияния корпоративных образований и государств;
факторы решения с помощью корпоративных образований экономических проблем;
национальные особенности корпоративных образований;
факторы внешнего и внутреннего регулирования деятельности корпоративных образований.

В то же время специфика корпоративных отношений каждого государства определяется совокупностью следующих факторов:

состояние внутренней и внешней среды организации (корпоративная среда);
сложившаяся и действующая международная, национальная законодательная база, регулирующая деятельность участников корпоративных отношений в стране;
национальная практика деловых отношений, специфика механизма корпоративного управления в стране (реализация прав собственности и формирование системы внутреннего и внешнего контроля за деятельностью корпораций).

Несмотря на уникальность каждой отдельной корпорации, указанные факторы оказывают схожее и очень значительное влияние на формирование структуры корпоративного сектора и системы управления корпорациями в целом по стране. Вышеназванные элементы определяют выбор и использование конкретных методов управления корпорациями отдельными странами и регионами, что дает право говорить о существовании специфических моделей корпоративных отношений, позволяя оперировать понятием национальной корпоративной модели, заключающейся в специфике организации и управления корпорациями в стране и характеризующейся определенным набором следующих компонентов:

законодательная база регулирования корпоративных отношений;
ключевые участники корпоративных отношений;
механизм взаимодействия между ними (взаимоотношения между

участниками);
структура владения акциями (состав акционеров);
корпоративные действия, требующие согласия и одобрения акционеров;
состав совета директоров;
требования к раскрытию информации;
роль и значение бизнес-ассоциаций (объединений предпринимателей).

Исторически сложилось несколько основных моделей участия корпоративных образований в диалоге с правительством. В мировой экономике традиционно выделяются три основные (классические) модели корпоративного управления и контроля (модели корпоративных отношений), используемые в странах с развитой рыночной экономикой:

американская (англо-американская);
азиатская (японская);
континентальная (немецкая, европейская) [31, c. 43–52].

Приложение Д иллюстрирует основные черты указанных моделей.

Американская (англо-американская) модель, разработанная в США, создавалась в условиях свободного рынка, развивалась с учетом рыночно ориентированной финансовой системы, на основе развитого рынка капитала и широкого набора различных финансовых инструментов. Изначально высокий уровень развития промышленных корпораций во многом облегчал привлечение дополнительных инвестиций, причем преимущественно за счет выпуска акций. Таким образом, необходимость в долгосрочном кредитовании как способе увеличения капитала корпораций практически отпадала, а роль банков была сведена к аккумулированию средств и краткосрочному кредитованию. На сегодняшний день в США получили распространение два основных типа корпораций. В первом случае консолидирующим ядром выступает банковский холдинг, во втором – производственно-технологический комплекс. В целом отношения внутри корпораций строятся на основе установления гибких связей, при свободном перетоке капитала из одной отрасли в другую. Согласно официальным данным, на долю 100 крупнейших корпораций США приходится до 60 % ВНП США, 45 % занятых, 60 % инвестиций. Каждая из корпораций включает в свой состав предприятия 25 отраслей, 35 корпораций работают в 32 отраслях, 10 – в 50 [46]. Англо-американская модель предполагает разделение владения и управления. Проблемы несовпадения интересов собственников и менеджеров корпорации решаются созданием совета директоров, избираемым акционерами и выступающим доверенным лицом, выразителем интересов последних в корпорации. Несмотря на определенные проблемы управления, (высокая концентрация власти в одних руках или, наоборот, ослабление контроля в результате разобщенной деятельности независимых директоров) в целом для модели характерна высокая прозрачность управленческих отношений, регулярное информирование всех потенциальных инвесторов о результатах хозяйственной деятельности, простота сделок с акциями на высоколиквидном фондовом рынке.

Азиатская модель была разработана в Японии. Корпорации Японии – «сюданы» – представляют собой самодостаточные, универсальные многоотраслевые экономические комплексы, включающие в свою структуру финансовые учреждения (банки, страховые, трастовые компании), торговые фирмы, производственные предприятия. Популярность использования корпорациями заемных средств, обусловила значимость банковского сектора в становлении национальной корпоративной модели. Обязательным членом корпорации, ее стержнем выступает крупный банк, контролирующий большую сеть филиалов и дочерних банков. В комплексе с ним и под его контролем работают страховые и инвестиционные компании, трастовые банки. Скорость технологического обновления производства, темпы наращивания выпуска конкурентоспособной продукции во многом определяются инвестиционными возможностями корпорации, объемами финансирования. В складывающихся условиях участие кредитно-финансовых институтов не просто целесообразно, но стратегически выгодно, поскольку положительно сказывается на росте мобильности развития и реализации технологического потенциала всей группы. Обязательным членом «сюдана» является также универсальная торговая фирма (сбытовая, снабженческая). По масштабам своих торговых и информационных сетей и объему деловых операций торговые фирмы относятся к числу крупнейших в мире и играют важную роль в корпорации. Промышленные объединения, входящие в корпорацию, построены, как правило, по принципу вертикальной интеграции. Под эгидой головной фирмы собрано множество подчиненных ей дочерних – в единстве, образующих своего рода верхний ярус вертикальной интеграции. Дочерние фирмы имеют под своим началом другие фирмы, включая всевозможные субподрядные фирмы. В качестве консолидирующего ядра «сюданов», с самого их появления, после Второй мировой войны по настоящее время, выступают компании тяжелой и химической промышленности. В целом внутрикорпоративные отношения, складывающиеся в рамках данной модели, охватывают не только финансовые и промышленные ресурсы, но и научно-техническое взаимодействие. Внутри «сюданов» действует принцип не конкуренции, а целенаправленной специализации (сферы деятельности фирм не пересекаются). Взаимодействие между ключевыми участниками направлено главным образом на установление деловых контактов, а не на установление баланса сил, как в англо-американской модели. Здесь неаффилированные акционеры и независимые директора почти не влияют на деятельность корпорации, что проявляется в отсутствии у них интереса к активному взаимодействию с другими участниками.

Континентальная (немецкая, европейская) модель, разработанная в Германии и Франции, обладает определенными отличительными характеристиками. Специфика германской традиции формирования корпораций состоит в тесной связи банков с промышленностью. На основе акционерных, деловых связей происходит тесная межотраслевая интеграция промышленных концернов с финансовыми институтами, формирование устойчивых горизонтальных промышленно-финансовых объединений. Центрами создания корпораций данной модели, как правило, являются крупные банки, принимающие участие не только в финансировании инвестиционных проектов, но и в управлении предприятиями. Координация в немецких корпорациях обеспечивается наличием сравнительно небольшого круга должностных лиц, являющихся одновременно членами правления различных компаний и фирм, входящих в данную корпорацию. Национальные требования раскрытия информации менее строги, нежели чем в японской модели.

Следует отметить ряд различий, особо заметных между азиатской и континентальной моделями, с одной стороны, и американской – с другой. Принципиальное отличие заключается в том, что американская модель опирается на безусловный приоритет прав акционеров и контроль через рынки капиталов, а ключевым принципом функционирования азиатской и континентальной моделей является банковский контроль, когда крупные банки не только представлены в наблюдательных советах и в управляющих органах корпораций, но и играют там определяющую роль. Кроме того, континентальную и японскую модели отличает большая закрытость, ориентация на крупного инвестора (главным образом банки) и на внебиржевые сделки с пакетами акций, а также отличные от американской системы стандарты финансовой отчетности (GAAP).

Как показывает практика, представленные схемы корпоративного контроля не являются взаимоисключающими, напротив, их сосуществование в ведущих странах мира подтверждает, что ни одна модель не обладает явными преимуществами перед другими и не является универсальной для национальных экономик. Ведущие специалисты в области экономических систем указывают на возможности комбинации отдельных компонентов различных моделей. Основным критерием выбора в данном случае выступает степень влияния, которое оказывает внедрение того или иного инструмента корпоративного управления на достижение экономического роста. Корпоративные модели одних стран тяготеют в большей степени, а других в меньшей к указанным моделям, вбирая специфические свойства, несводимые напрямую к распространенным моделям.

Современный этап развития мирового хозяйства характеризуется вступлением в качественно новую стадию развития с ярко выраженными тенденциями глобализации и международной интеграции. Однако помимо логики глобализации существует логика национальных интересов. Взаимоотношения между корпорациями, правительствами принимающей страны и правительством ее родины, характер и стиль отношений корпораций и государства накладывают огромный отпечаток на формирующуюся в стране корпоративную модель. Для успешной реализации международной деятельности корпорации, специфика ее организационной структуры, а также продукции и услуг должны соответствовать рынкам и юрисдикции стран, в которых корпорация действует вне зависимости от места регистрации. В складывающихся условиях возможность реализации долгосрочной стратегии, а также степень внешнеэкономической активности корпорации напрямую зависит не только от отраслевой специфики хозяйственных операций или финансового положения данной корпорации, но в большей степени от условий хозяйствования, особенностей механизма государственного, корпоративного регулирования, деятельности органов управления ВЭД в стране происхождения корпораций и за

рубежом.

Для успешной реализации международной стратегии корпорации специфика ее организационной структуры, а также продукции и услуг должны соответствовать рынкам и юрисдикции стран, в которых корпорация действует. Адаптация продукции и услуг в соответствии с потребностями рынка функционирования корпорации, ознакомление менеджеров с местными условиями, готовность учитывать национальную специфику ведения бизнеса и соблюдать местное законодательство, выраженная склонность к участию в совместных предприятиях – вот только некоторые позиции в длинном списке адаптационных мер, предпринимаемых корпорациями в процессе осуществления внешнеэкономической деятельности. Взаимоотношения между корпорациями, правительствами принимающей страны и правительством ее родины, характер и стиль отношений корпораций и государства накладывают огромный отпечаток на формирующуюся в стране корпоративную модель. В условиях экономических реформ, обострения конкурентной борьбы, национальные модели корпоративных отношений, структура и система управления корпорациями постоянно трансформируются с целью адаптации к изменяющимся условиям.

В складывающихся условиях изучение международного опыта помогает разобраться в природе корпоративных отношений, понять, что их формирование и развитие представляют собой динамичный исторический процесс, происходящий в условиях экономических реформ, обострения конкурентной борьбы при содействии и влиянии многочисленных внутренних и внешних факторов и условий.

^

3.6 Организационно-экономические основы эффективной деятельности корпораций

Современные корпорации способны существовать и успешно конкурировать на рынке лишь при условии успешной адаптации и постоянного развития в изменяющихся условиях ведения бизнеса. По мере функционирования руководство компании постоянно сталкивается с необходимостью разрешения обще-управленческих вопросов, связанных с эффективной организацией и планированием стратегической деятельности корпоративного образования, а также решением текущих проблем, связанных с реализацией тактических и оперативных задач (какие издержки понесет предприятие по ходу выполнения намеченных планов, какие потребуются ресурсы, сколько и когда именно). Правильный выбор корпоративной политики и долгосрочных целей может существенно повысить потенциал и результативность деятельности корпоративного образования. В результате критериями оптимальности выбора являются:

рациональность (адекватность потенциала корпоративного образования возможностям и угрозам корпоративной среды);
эффективность организации (анализ сильных и слабых сторон корпоративного образования, прогноз и определение результата организационных

мероприятий).

В условиях современности главными компонентами успеха в коммерции и бизнесе становятся системная корпоративная организация и управление, а также стратегическое планирование. Залогом эффективности современных предпринимательских структур, построенных на принципах корпоративного управления, является необходимость реализации стратегии планомерного и управляемого роста и развития в условиях двух ограничений: пределы роста – экзогенны (лежат вне системы), пределы развития – эндогенны (заложены в ней самой). При стремительном распространении новых технологий, инноваций, изменении потребительских качеств услуг, глобальном внедрении сетей связи в организацию деятельности хозяйствующих субъектов стратегия динамичного роста и расширения масштабов деятельности корпоративных образований реализуется двумя путями:

на основе использования внутренних резервов через накопление и расширение производства (внутрикорпоративная интеграция, концентрация акционерного капитала, собственных накоплений);
на основе использования привлеченных внешних источников путем реализации стратегии и тактики слияния и поглощения (межкорпоративная интеграция, диверсификация деятельности, перераспределение рисков).

В складывающихся условиях разработка и внедрение эффективной организационной модели, сориентированной на устойчивое развитие корпоративного образования, предоставляет руководству и членам корпоративного образования возможность обоснованно планировать стратегическую деятельность, более полно учитывать возможные риски, оптимизировать использование имеющихся ресурсов, контролировать исполнение планов путем анализа фактических показателей и вносить своевременную коррекцию в ход работ. В качестве организационно-экономической основы модели выступает внутрикорпоративная целевая программа – совокупность основополагающих принципов, критериев и методов организации деятельности корпоративных образований, а также стратегических целей и задач, обеспечивающих устойчивое и эффективное развитие компании с позиций долгосрочной перспективы. Устойчивость модели определяется состоянием следующих взаимосвязанных элементов:

потенциальные возможности или ограничения;
факторы влияния;
стратегия;
показатели эффективности реализуемых мероприятий.

Внутрикорпоративная целевая программа обязана быть четко проработанной, реально выполнимой и не снижать результативности инвестиционной деятельности (процесс формирования, организации) и операционной деятельности (процесс производства) корпоративного образования. Функциональная часть программы должна включать: разработку индивидуальной стратегической корпоративной политики, а также подготовку комплекса организационных процедур, направленных на обеспечение реализации конкретных целей корпоративного образования и улучшение состояния корпоративной среды в целом, что возможно путем реализации нижеследующих мероприятий:

формирование и реализация четко выраженной стратегии управления, направленной на рост капитализации корпоративного образования;
формирование эффективной организационной структуры, построенной на основе принципов стратегического корпоративного управления;
проведение полноценного и регулярного контроля внутрикорпоративного менеджмента с целью обеспечения организационной и финансовой прозрачности деятельности всех структурных подразделений корпоративного образования; целесообразно создание дополнительных, специализированных контрольных подразделений (отдел внутреннего аудита, отдел по контролю проведения сделок, комитет по работе с акционерами, комитет по отношениям с органами власти и местного самоуправления);
обеспечение баланса внутрикорпоративной правовой и нормативной документации (четкое разграничение полномочий, компетенций собрания акционеров, совета директоров, исполнительных органов, обеспечение широкой информированности работников о принимаемых управленческих решениях);
выработка четкой дивидендной политики в рамках общей стратегии предприятия (гарантия стабильных выплат дивидендов, обеспечение привлекательности акций для миноритарных акционеров, препятствование возможности беспорядочной, спекулятивной продажи акций);
формирование корпоративной культуры (разработка и следование внутрикорпоративному кодексу поведения (управления)).

В целях формирования оптимальной (рациональной и эффективной) организационной модели при создании новой корпораций, либо в результате реорганизации (объединения нескольких предприятий в одну структуру корпоративного типа) целесообразно ориентироваться следующих принципов:

принцип приобретения преимуществ (заинтересованные стороны получают лишь выгоды от реорганизации);
принцип отсутствия контрольного пакета акций (общие интересы объединенного корпоративного образования превалируют над частными);
принцип общих стратегических целей (долгосрочные цели объединенного корпоративного образования и входящих предприятий едины, совпадают);
принцип холизма (координации – деятельность единиц одного уровня планируется одновременно и во взаимосвязи; интеграции – планирование на каждом уровне не менее эффективно, чем при взаимосвязи всех уровней);
принцип комплексности задач и рабочих программ (совместное решение задач стратегического планирования и материально-технического снабжения);
принцип единообразия систем управления (инструменты и технологии управления адекватны организационной структуре и рыночным механизмам);
принцип управления по результатам (мотивация на достижение результата с учетом изменений корпоративной среды);
принцип концентрации усилий (внимание приоритетным направлениям);
принцип непрерывного развития (подключение новых участков, расширение и диверсификация деятельности корпоративного образования, модернизация информационно-технического и технологического обеспечения);
принцип «избавления от балласта» (вывод или перенаправление бесперспективных элементов корпоративного образования).

Перед крупными интегрированными корпоративными образованиями, функционирующими в рамках международных отношений, особо остро стоит проблема обеспечения баланса в соотношении форм собственности, внутрикорпоративных отношений и эффективности во взаимосвязи со структурами корпоративной организации и управления. Мировая практика свидетельствует, что различный подход сторон к решению проблем, порожденных различиями в сфере организации и управления деятельностью хозяйствующих субъектов, может существенно осложнить экономическое сотрудничество. Верное определение интересов иностранных партнеров позволит сформировать максимально эффективные корпоративные образования, построенные на базе учета взаимных корпоративных и национальных интересов. Формирование крупного, интегрированного корпоративного образования, ориентированного на международную деятельность сопряжено с реализацией основных задач:

стимулирование крупных интегрированных корпоративных образований (ранее ориентированных на внутреннее производство и сбыт) к максимальному использованию возможностей роста, имеющихся за рубежом;
повышение уровня осведомленности о ведении бизнеса в различных географических регионах в целях координации деловой активности на международном уровне;
координация деятельности зарубежных филиалов и отделений интегрированных корпоративных образований в целях сохранения имиджа.

Выбор структуры организации и управления крупным интегрированным международным корпоративным образованием чаще всего определяется ассортиментом товаров и услуг, с которыми корпоративные образования выходят на международный рынок. Корпоративные образования, специализирующиеся на однородной продукции обычно строят структуру управления по географическому принципу. Корпоративные образования, выпускающие обширный товарный ассортимент, используют схему структуры управления по товарному принципу. В настоящее время в целях повышения эффективности функционирования, крупные международные корпоративные образования перестраивают свою организационную структуру, стремясь к использованию преимуществ организаций со «сквозным» менеджментом перед менеджментом «вверх – вниз» в вертикально-ориентированной иерархии. Наиболее полно такому подходу к повышению эффективности деятельности предприятий соответствует организация производственных процессов внутри интегрированного корпоративного образования по принципу системной (вертикально-горизонтальной) или как минимум горизонтальной интеграции, которая на практике часто достигается путем использования тактики слияния, поглощения.

^ Основные понятия

Модель организации корпорации

Типы совершенной корпорации

Научные подходы развития корпоративного управления

Бизнес менеджмент

Система корпоративного управления

Организационная структура управления в корпорации

Государственное управление корпорациями

Законы и принципы управления корпорациями

Модели корпоративного управления и контроля

Внутрикорпоративная целевая программа

^ Контрольные вопросы и задания

Как Вы считаете, какие модели организации корпораций более приемлемы и эффективны в условиях современной мировой экономики, и почему?
Чем определяется эффективность каждого из трех известных типов совершенной корпорации?
Какой научный подход (подходы) развития корпоративного управления имеют большую популярность в современности? С чем это связано?
Что такое бизнес-менеджмент?
Охарактеризуйте известные Вам организационные структуры управления в корпорациях, назовите формы их проявления.
Какими элементами определяется основа системы корпоративного

управления?

Какие факторы оказывают влияние на формирование национальной модели корпоративного управления и контроля (модели корпоративных отношений)?

глава 4 СТАНОВЛЕНИИЕ И РАЗВИТИЕ КОРПОРАТИВНОГО СЕКТОРА В СТРАНАХ СВА

4.1 Формирование корпоративного сектора Японии

Последовательное и планомерное становление корпоративного сектора в Японии началось с середины XIX в. Первые корпоративные образования – «дзайбацу» (яп. – финансовая клика), финансовые олигархии представляли собой влиятельные финансовые холдинги, осуществлявшие контроль над большим количеством компаний различных секторов экономики: торговли, промышленного производства, транспорта, индустрии развлечений. Технический финансовый контроль головного холдинга строился на перекрестном владении акций подчиненных компаний, перекрестном членстве в правлениях, взаимном кредитовании, создании совместных предприятий между дочерними структурами на основе личных связей руководящих работников. Из значительного числа довоенных «дзайбацу» выделилась большая четверка семейных кланов, объединившихся в картель ради прорыва на международный рынок: «Мицуи», «Мицубиси», «Сумитомо», «Ясуда». В 1937 г. картель контролировал треть всех банковских депозитов, треть внешнеторгового оборота, половину судостроительной отрасли и транспорта, а также практически целиком тяжелую промышленность Японии. В период войны в процессе противостояния экспансии американских оккупационных властей система «дзайбацу» была разрушена, но уже в 50-е гг. картельное движение возродилось. Производственные корпорации в Японии первых послевоенных десятилетий имели слабые финансовые возможности, поэтому банковская система сыграла огромную роль в формировании условий для ускоренного роста промышленности в 50-е и 60-е гг. С помощью массированных вложений в предпринимательство банки Японии устанавливали тесные связи, создавали союзы с теми компаниями, куда инвестировался капитал. Такого рода отношения получили название «банковских кейрецу». Главное отличие «кейрецу» от «дзайбацу» заключалось в замене вертикального подчинения через холдинг на горизонтальное, через скрытую систему взаимных финансовых обязательств. Сердцем «кейрецу» являлся корпоративный банк, связывавший всех членов корпоративного объединения кредитами, субсидиями и долговыми обязательствами. В условия высокой степени правительственного контроля банковские учреждения способствовали становлению группы крупных корпораций, составлявших основу послевоенного экономического роста страны. Однако сложившаяся система не предусматривала эффективных механизмов использования денежных средств и контроля за их движением. В результате разрыва «мыльного пузыря» последовало резкое ухудшение конъюнктуры, сопровождавшееся банкротством многих крупных корпораций. Правительством была предпринята попытка оживить экономику путем приватизации госпредприятий и допуска частного и муниципального капитала в сферы государственного регулирования. В итоге реструктуризации корпоративного и финансового секторов в совокупности с государственными инъекциями против «плохих» кредитов кризис был приостановлен. Однако к условиям рыночной конъюнктуры смогли приспособиться лишь наиболее крупные, мобильные компании. Фирмы, традиционно связанные системой перекрестного владения акций, фактически полностью уступили место гигантским конгломератам. В настоящий момент крупнейшие японские корпорации существуют практически во всех секторах экономики. Интернационализация японских корпораций сделала их менее зависимыми от внутреннего рынка и внутренней промышленной политики. В результате усиления роли крупных японских корпораций внутри страны и за рубежом, а также укрупнения и либерализации финансовых рынков Японии, традиционно сильное влияние правительства значительно ослабло. Однако, несмотря на указанные тенденции, государственная политика по-прежнему является основой функционирования корпораций в Японии.

Характер деятельности современных японских корпораций отличает значительная степень специализации, отраслевая направленность: «Ноуа» – 2-е место в мире по выпуску оптических линз, «Toyota» – 2-е и «Honda» – 7-е место на мировом рынке автомобилей (1-е место по производству мотоциклов), «Bandai» – 3-е место в мировом производстве игрушек, «Nokia» – лидер мирового рынка производителей мобильных телефонов и т.п.^¹ Совокупный годовой объем продаж шести групп – гигантов Японии («Мицубиси», «Мицуи», «Сумитомо», «Дай Ити Кангин», «Фуэ», «Санва») составляет порядка 15 % ВНП (около 500 млрд долларов США). Они контролируют примерно 50 %, а по некоторым оценкам – до 75 % промышленных активов страны. На торговые фирмы «сюданов» (шесть крупных корпоративных комплексов, опирающихся на неформальные связи высших менеджеров), приходится более половины экспортно-импортных операций. Коммерческие и трастовые банки контролируют около 40 % общего капитала банковской системы страны, а страховые компании – 55 % всего страхового капитала [46]. Большинство ведущих японских корпораций предпочитают не прибегать к помощи иностранных инвесторов, тем не менее, среди лидеров существует множество фирм с участием иностранного капитала (его доля у «Rohm», «Orix», «Suzuki Motors» превышает 40 %).

Чаще всего успех японских корпораций связывают с наличием следующих характерных особенностей: высокий уровень корпоративного управления и внутреннего учета; надежность внутренних связей; хорошо отлаженная система снабжения, доставки и предложения товаров; наличие международной стратегии. Современные японские корпорации, ориентирующиеся на сбыт за рубежом, оказываются в более выгодных условиях и получают несомненные конкурентные преимущества, особенно представители наукоемких отраслей и автомобильной промышленности (например, корпорация «Takeda», имеющая развитую сбытовую сеть в Америке и других странах). В числе более успешных корпораций особое место занимает группа так называемых «нишевых» компаний. Занятие определенной отраслевой «ниши» на ограниченном или не занятом рынке является залогом успеха корпораций-гигантов, таких как: «Mabichi Motor» (50 % мирового рынка микродвигателей), «Olimpus Optical» (70 % общемирового рынка эндоскопов). Для последних 2-х десятков лет для японских корпораций характерна тенденция переноса национального капитала и технологий (заводы по производству, сборке автомобилей и электроники) в страны более дешевой рабочей силы – Китай, Малайзию. В перспективе в Японии останутся только предприятия по выпуску высоких технологий, так называемые «мозговые центры». В настоящий момент большая часть проектов международного корпоративного сотрудничества Японии сконцентрирована в сфере энергетики, что объясняется высоким потреблением первичных энергоресурсов на фоне недостаточной обеспеченности и высокой стоимости (основную долю в структуре потребления первичных энергоресурсов Японии составляет нефть – 51 %, уголь – 18 %, атомная энергия – 16 %, 13 % – потребление газа).

^

4.2 Формирование корпоративного сектора Южной Кореи

Основой возникновения корпораций в Южной Корее (Республике Корея) стала поддержка государства; планомерная, обдуманная протекционистская правительственная политика защиты национальных интересов, направленная на поощрение частной инициативы, поддержку и развитие самостоятельной (корпоративной) формы организации производства. Благодаря четкому государственному регулированию с использованием экономических и административных принципов управления, а также последовательности реформирования и реструктуризации промышленного корпоративного сектора на основе сохранения и развития производственного потенциала, корейским корпорациям удалось добиться значительных результатов. Перестройка экспорта на основе внедрения новых технологий, повышения качества традиционной продукции и успешной экспансии на наиболее динамичных мировых рынках (прежде всего Китая) стимулировали появление крупных международных корейских корпораций. Концентрация, централизация капитала привела к возникновению крупных ФПГ, конгломератов – «чиптан» или «чеболей», руководствовавшихся долгосрочными планами и созданных на основе семейного и перекрестного владения акциями и поддерживаемых льготным финансированием. В условиях либерализации внешнеэкономической деятельности и в результате усиления роли крупных корейских корпораций внутри страны и за рубежом традиционно сильное влияние правительства ослабло. Тем не менее пока государственная политика по-прежнему является основой функционирования корпораций в Южной Корее, что несколько мешает эффективности использования капитала. В целом формирование корпоративного сектора Республики Корея характеризуется крайней неравномерностью развития. За исключением отдельных успешных корпораций, таких как: «Samsung Electronics», «Hyndai», «LG», «Daewoo» (основана в 1967 г. с начальным капиталом 4000 дол. США; к 1992 г., когда годовой объем продаж составил 19 млрд дол. «Dewoo» стала транснациональной компанией, занимающейся международным производством морских судов, автомобилей, тяжелых станков, роботов, средств связи, бытовых приборов, текстиля и прочих товаров), в целом уровень корпоративного управления отстает от общемирового. Эффективности использования капитала мешает высокая доля государственного участия, сильная экспортная зависимость и общая некредитоспособностью корпоративного сектора. Несмотря на проводимую в стране политику финансовой либерализации, приток иностранных инвестиций незначителен, здесь в большой степени сказывается коррупционный фактор. Крупные ФПГ часто критикуются за свободу деятельности, за то, что они фактически не выполняют рекомендации правительства по прекращению второстепенных производств и усилению внимания к основным видам деятельности. Учитывая трудности, связанные с развитием крупных ФПГ, правительство уделяет больше внимания поддержке малого и среднего бизнеса. С 2001 г. в Южной Корее провозглашен лозунг «нового мышления в XXI в.», подразумевающий реализацию новой политики национального развития в части последовательной децентрализации экономики. Пока внутренний рынок страны объективно слишком узок, чтобы компенсировать без потерь каждое очередное сокращение объемов экспорта и притока иностранного капитала, поэтому внешним факторам неизменно уделяется ключевое внимание. В целях содействия развитию национальной экономики и предупреждения кризиса правительство Южной Кореи продолжает поддерживать диверсификацию производства, стимулирует проникновение национальных корпораций на рынки азиатских стран.

^

4.3 Формирование корпоративного сектора в Китае

Опыт развития корпоративного сектора в Китае (КНР) демонстрирует вариант вхождения в мировую систему путем либерализации внешней торговли в интересах национальной экономики, на наш взгляд, представляет особый интерес для России и особенно для Дальнего Востока. Реформирование китайской экономики и формирование корпоративного сектора проходило в три этапа. 1-й этап – 1979–1983 гг. (плановая экономика с элементами рыночного регулирования). В этот период происходило формирование слоя самостоятельных производителей, независимых субъектов рынка в различных отраслях экономики (приоритетно в сельском хозяйстве). В основу проведения реформ был заложен внешнеэкономический фактор. Ослабление государственной монополии во внешней торговле происходило постепенно, через лицензирование права участвовать в ней. Реформирование началось с мелкого и среднего бизнеса. Наметившаяся стабильность и устойчивый экономический рост стимулировали появление крупных корпоративных проектов, для осуществления которых требовалось крупное финансирование, возможное за счет внешних инвестиций. Создание свободных экономических зон (СЭЗ) открыло доступ иностранным инвестициям, тем не менее деятельность крупных иностранных компаний на рынке Китая жестко контролировалась государством и национальным законодательством. 2-й этап – 1984–1991 гг. (многоукладная, планово-товарная экономика), где государственные предприятия выступали основным звеном корпоративных реформ в социальной сфере, науке, образовании. В 80-е гг. правительство Китая приняло решение о внедрении тендерной системы (специальные, независимые тендерные агентства) с целью стандартизации деятельности национальных и иностранных корпораций на рынке Китая, обеспечения условий честной конкуренции и эффективного использования капитала. Большая часть иностранного капитала в КНР была сосредоточена в отраслях промышленности, сфере торговли, обслуживания, недвижимости. В результате активной финансовой и организационной поддержки правительства, а также более надежной правовой защиты иностранного капитала появление крупных иностранных ТНК вытеснило с внутреннего рынка многих китайских производителей. Назрела необходимость смены модели экономического роста с опорой на государственные и иностранные инвестиции на более уравновешенную, экспортоориентированную модель, с равными правами национального предпринимательского и зарубежного капиталов. Для 3-го этапа, с 1992 г. по настоящий момент (развитие рынка), характерно акционирование государственных предприятий в условиях проведения политики макрорегулирования. Новые возможности расширения корпоративного сотрудничества открываются в связи с реализацией установки на сочетание ввоза капитала («иньцзиньлай») с его вывозом («цзоучуцюй»).

Успех развития китайских корпораций чаще всего объясняется рядом причин: сосуществование двух форм собственности (государственная и корпоративная); последовательность, постепенность реформирования корпоративного сектора на основе сохранения и развития производственного потенциала; поддерживающая правительственная политика защиты национальных интересов; серьезная институциональная проработка реформ с учетом опыта США и стран Юго-Восточной Азии. Практика становления корпоративного сектора в Китае показывает, что главное не быстрая приватизация предприятий при отказе государства от всякого вмешательства, а постепенный переход от директивного управления через механизм централизованного планирования и распределения продукции к индикативному управлению с помощью экономических рычагов. В результате вступления Китая во Всемирную торговую организацию (ВТО) особое внимание стало уделяться развитию собственных транснациональных компаний. Еще недавно в Китае было только три компании, входивших в число 500 крупнейших мировых ТНК, тогда как в 2003 г. их число возросло до одиннадцати. В мае 2003 г. в рамках Госсовета КНР появилась новая структура – Комитет по надзору и управлению государственными фондами, способствующая централизованному реформированию предприятий в процессе их корпоратизации. В результате стремительного развития экономики и науки, освоения западных технологий и управленческого опыта, значительно возрос уровень самообеспеченности промышленных корпоративных образований КНР. Рост экспорта сопровождался «облагораживанием» его структуры в пользу продукции машиностроения и электроники. Стремительный рывок в сфере промышленного производства обусловил увеличение использования электроэнергии в стране. Сегодня национальные потребности почти в пять раз превышают возможности китайской энергетики, поэтому основные интересы экономики и промышленности Китая сконцентрированы в направлении интенсификации международного корпоративного сотрудничества в сфере электроэнергетики.

Контрольные вопросы и задания

1. Чем отличаются корпоративные образования «дзайбацу» от «кейрецу»

(Япония)?

2. Чем, на Ваш взгляд, объясняется успех японских корпораций?

3. Что явилось основой становления корпоративного сектора в Республике

Корея?

4. В чем специфика формирования и функционирования корпораций в КНР?

Blog