К. Д. Ушинского Институт педагогики и психологии Кафедра управления образованием Социально-психологические условия эффективности деятельности руководителя Учебное пособие

Вид материала

Содержание

5. Оценка деятельности руководителя
Непосредственный руководитель
Способы оценки руководителя его

Подобный материал:

1 2 3 4 5 6 7 8 9 ... 13

Формы коллегиальности в менеджменте. Особая роль и место в управлении принадлежит коллегиальности. Коллегиальность в управлении предполагает различные формы участия работников в решении проблем и задач, стоящих перед организацией, в принятии решений (рис. 16).

Рис. 16. Коллегиальность в управлении

К формам коллегиальности относятся:

– горизонтальная коллегиальность – групповое обсуждение проблем, непосредственно связанных с выполнением должностных обязанностей участников, находящихся в сфере их компетенции;

– вертикальная коллегиальность – участие рабочих, служащих, специалистов в постановке, обсуждении, принятии решений по вопросам, входящим в компетенцию органов управления.

Коллегиальные органы в организации формируются, как правило, двух типов: совет и совещание (табл. 6).

Таблица 6

Различия в деятельности совета при руководителе и совещания

Характеристики	Совет	Совещание
Функция	Помогает выработке стратегии деятельности и политики, обсуждает общие вопросы	Обсуждает пути решения конкретной проблемы
Состав участников	Формируется по должностному принципу	Формируется из числа наиболее компетентных и способных к групповому обсуждению вопросов работников
Периодичность функционирования	Собирается регулярно	Собирается по мере необходимости

Следует отметить, что эффективность работы коллегиальных органов напрямую зависит от практики организации и проведения совещаний и заседаний. В первую очередь это зависит от их продолжительности, количества и состава участников и подготовки совещания.

Роли, которые желательно играть участникам заседания:

– председатель – ставит задачи, следит за соблюдением процедур обсуждения, принимает решения;

– ускоритель решения – ведет обсуждение, объединяет мнения и идеи в проект решения;

– генератор идеи – поставляет группе оригинальные мысли, предложения;

– судья – оппонирует высказываемым идеям и предложениям, взвешенно и объективно анализирует их;

– разведчик – наиболее информированный участник, приносит в группу сообщения о всевозможных новостях;

– доводчик – человек, одержимый деталями, обращает внимание участников и проверяет лично каждую деталь проекта решения;

– практик – организатор, планирует и организует выполнение принятого решения, готовит необходимые документы;

– душа группы – способствует установлению дружбы и гармонии отношений, препятствует возникновению напряженности и конфликтов.

Продолжительность заседания

Рис. 17. Зависимость работоспособности участников совещания от его продолжительности

Оптимальная продолжительность заседания не должна превышать более одного часа (рис. 17), количество участников заседания – 10 человек (рис. 18). Наиболее целесообразным временем проведения заседания следует считать период с 16 до 19 часов. В период же максимальной работоспособности работники должны выполнять свои должностные обязанности (рис. 19).

Рис. 18. Зависимость широты, глубины и точности

групповых суждений от количества участников заседания

Работоспособность

6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2 3 4 5 6

Рис. 19. Среднестатистическая кривая работоспособности

5. Оценка деятельности руководителя

Таблица 7

Преимущества и недостатки оценки руководителя

различными субъектами

Субъекты оценки	Преимущества	Недостатки
Непосредственный руководитель	Оценка на основе требований, отражающих политику организации, цели и задачи возглавляемого коллектива	Субъективизм, возможное придание чрезмерного значения личным отношениям
Подчиненные	Хорошее знание руководителя, его сильных и слабых сторон	Оценка с позиций интересов группы, не совпадающих с интересами организации
Эксперты из числа вышестоящих руководителей, равных по должности, и подчиненных	Наиболее объективная оценка из всех возможных	Трудоемкость организации всех необходимых мероприятий, сбора и обработки полученных оценок
Сам руководитель (самооценка)	Возможность наиболее полной и конкретной оценки, выявления своих недостатков и определения путей совершенствования	Пристрастность, поскольку на оценку оказывает мощное влияние характер и психологическое состояние руководителя

Работа руководителя, менеджера, управленца постоянно подвергается оценке (табл. 7). С одной стороны, о его эффективности свидетельствует результативность организации, а с другой – непосредственная оценка его другими субъектами, которая производится практически постоянно.

Цель оценки руководителя – определение соответствия его качеств и достигнутых результатов предъявляемым требованиям.

Таблица 8

Способы оценки руководителя его

непосредственным начальником

Способы	Критерии	Характеристика способа
На основе общего впечатления	Отсутствуют	Крайне субъективный. Оценка искажается под влиянием сиюминутных впечатлений и влияния окружающих
На основе оценки результатов работы коллектива, возглавляемого оцениваемым руководителем	В качестве критериев достаточно объективно используются показатели деятельности коллектива с учетом специфики его работы	Достаточно объективно характеризует результаты работы коллектива и руководителя. Но не дает представления о проявленных руководителем качествах
По системе показателей, включающих результаты работы коллектива и качества, проявленные руководителем	Показатели деятельности коллектива: выполнение плана, качество труда, экономия ресурсов и т. п. Качества, проявленные руководителем: контакт с подчиненными, делегирование полномочий, творческий подход к проблемам, быстрота принятия решений, стремление к совершенствованию и т. п.	Наиболее объективный и полный, хотя на оценку по-прежнему оказывают влияние субъективные факторы

Blog

Содержание

Непосредственный

руководитель