Наука бизнес образование материалы XVI международной научно-практической конференции

Вид материала

Документы

Содержание Оcновные корпоративные компетенции управленчеcкого перcонала компании Трудовой потенциал предприятия как фактор Маркетинговый подход к анализу товара Анализ трех уровней товара «программный продукт» Управление трудовыми конфликтами на примере сбытового подразделения филиала Материальное стимулирование Мотивация трудовой деятельности персонала А. А. Терешин Развитие отдела человеческих ресурсов организации как эффективный инструмент совершенствования кадровой политики Поволжский институт бизнеса О. С. Чечина, Ю. С. Логинова Полищук В. Н. Беркович И. Г., Иливицкая Л. Г., Зотова М. С. Кулакова Т. Н. Рамазанова Е. В., Зотова М. С. Шабуневич Б. Б., Рыбакова Э. В. Аксенов А. И., Цыганков К. В. Бражников М. А., Гырнец Р. А. Евдокимов А. Я., Евдокимова А. С. Ильина Т. А., Агафонов И. А., Быков В. М. ... Полное содержание

Подобный материал:

• Космические путешествия: наука, образование, практика материалы Международной научно-практической, 2709.09kb.
• Образование и наука IV материалы IV региональной научно-практической конференции апрель, 4952.85kb.
• Которая состоится 24-25 ноября 2011 года в рамках III международной научно-практической, 236.71kb.
• И общество: проблемы и перспективы развития материалы II международной научно практической, 282.08kb.
• Материалы Всероссийской научно-практической конференции Часть I москва Челябинск 2010, 4034.01kb.
• Федеральное агентство по образованию Филиал Уральского государственного педагогического, 5627.13kb.
• Аннотации к докладам участников II международной научно-практической конференции, 2961.39kb.
• Сборник статей ежегодной международной студенческой научно-практической конференции, 1058.05kb.
• Xvi международная научно-практическая конференция «актуальные вопросы развития инновационной, 36.46kb.
• Программа международной научно-практической конференции 21 22 ноября 2006 г. Уважаемая(ый), 99.86kb.

Оcновные корпоративные компетенции управленчеcкого перcонала компании

и требования к его управленчеcкому cтилю

Оcновные корпоративные компетенции управленчеcкого перcонала	Требования к управленчеcкому cтилю управленчеcкого перcонала
1. Cпоcобноcть к развитию	Руководитель регулярно занимаетcя повышением cвоего управленчеcкого маcтерcтва и развивает cвоих подчиненных.
2. Управление развитием 3. Cтратегичеcкое мышление	Руководитель учитывает долгоcрочные тенденции развития рынка, при принятии решений учитывает интереcы холдинга в целом, а не только cвоей вертикали.
4. Внедрение культуры ориентации на клиента	Руководитель внедряет идеи клиентоориентированного бизнеcа.
5. Обеcпечение командной работы в компании	Руководитель уважительно взаимодейcтвует c коллегами вне завиcимоcти от их cтатуcа в компании. Обеcпечивает командную работу как по вертикали, так и по горизонтали.
6. Нацеленноcть на результат 7. Управление эффективноcтью	Руководитель нацелен на доcтижение результатов при оптимальном иcпользовании реcурcов (материально-техничеcких, финанcовых, людcких).
8. Обеcпечение безопаcноcти	Руководитель поcтоянно уделяет внимание обеcпечению безопаcноcти cотрудников.
9. Формирование инновационной cреды	Руководитель поддерживает инициативноcть работников, cиcтемно внедряет нововведения в работу.
10. Лидерcтво как cтиль руководcтва	Руководитель являетcя и формальным, и неформальным лидером, уcпешно применяет нематериальные методы мотивации.

В заключение необходимо отметить, что, оcущеcтвляя важную работу по развитию менеджмента cвоей компании на оcнове корпоративных компетенций, ее топ-менеджмент вноcит значительный вклад в повышение эффективноcти менеджмента в Роccии в целом.


ББК У291.6-21

О. Ю. Митюгова

ТРУДОВОЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ КАК ФАКТОР
ПОВЫШЕНИЯ ЕГО КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ

Самарский государственный технический университет


Основными задачами в условиях рыночной экономики для любого предприятия промышленной сферы являются увеличение конкурентоспособности производимых товаров на мировых рынках, уменьшение затрат на реализацию и производство продукции, стремление к повышению прибыли предприятия. Важную роль в решении данных вопросов играет трудовой потенциал в связи с тем, что производительным является только человеческий труд, только от него зависит степень эффективного использования остальных групп ресурсов – средств и предметов труда.

Практическое значение для уравновешивания трудовых ресурсов и числа рабочих мест имеет анализ состояния трудового потенциала организации и общества в целом. Качественная сторона трудового потенциала определяется степенью профессиональной и квалификационной компетентности людей при выполнении поставленных задач, а это зависит от уровня образования, профессиональной подготовки, знаний, навыков и умений в определенной сфере деятельности и личных способностей работников.

Производительность и эффективность предприятий и экономики в целом определяются многими факторами, среди которых огромное значение имеет трудовой потенциал. Человеческие ресурсы определяют конкурентоспособность любой организации, эффективность ее деятельности, потому что трудовой потенциал, степень которого соответствует существующим профессионально-квалификационным требованиям, – важное условие производства конкурентоспособной продукции, предоставления качественных услуг. Рассматривая управление человеческими ресурсами, важно знать, что не степень подготовленности работников к занятию той или иной должности характеризует трудовой потенциал в настоящее время, а их возможности в долгосрочном планировании – с учетом возрастных параметров, образования, практического опыта, компетенций, уровня стимулирования.

Со стороны организаций трудовой потенциал – это максимальная величина предполагаемой занятости работников в производстве с учетом их физиологических особенностей, накопленного опыта, уровня профессиональных знаний при существовании необходимых организационно-технических условий. При определении величины трудового потенциала чрезвычайно важно грамотно определить показатель его измерения – человеко-час, который можно использовать для оценки на любом уровне, будь то государство, организация или отдельный человек. Будучи комплексным показателем человеческого фактора производства, трудовой потенциал позволяет анализировать производительные способности работника с позиций не только его существующего состояния, но и условий формирования и воспроизводства.

Трудовой потенциал является очень сложным сочетанием физических и творческих способностей, нравственных и духовных ценностей, знаний, опыта и навыков, традиций и культурных установок.

Существует определенная зависимость трудового потенциала от совокупности взаимосвязанных качественных и количественных факторов, например таких, как уровень образования, численность работоспособного населения, состояние здоровья, профессиональные знания, активность, опыт сотрудников. Трудовой потенциал является составной частью всего экономического потенциала предприятия.

На современном этапе проблемы грамотного использования трудового потенциала, его развития как фактора конкурентоспособности предприятия до сих пор не нашли свою нишу в системе общего управления организацией. До настоящего момента в целом система управления организацией, учет и отчетность в частности поставлены таким образом, что ведется жесткий аудит расходования материальных ресурсов, но не человеческого труда.


ББК 330.133

Т. В. Моисеева, О. Ю. Моисеева


МАРКЕТИНГОВЫЙ ПОДХОД К АНАЛИЗУ ТОВАРА

«ПРОГРАММНЫЙ ПРОДУКТ»


Поволжский институт бизнеса


Маркетинговая смесь «4 Р» – это четыре переменные маркетинга, используемые в различных комбинациях для привлечения покупателей.

Товар или услуга – первый элемент комплекса маркетинга «4 Р». Товарная политика требует принятия согласующихся между собой решений, касающихся отдельных товарных единиц, товарного ассортимента и товарной номенклатуры.

На рынке информационных систем и технологий одним из основных объектов купли-продажи является программное обеспечение (ПО). Программный продукт – это комплекс взаимосвязанных программ для решения определенной проблемы (задачи) массового спроса, подготовленный к реализации как любой вид промышленной продукции.

Маркетинговые разработки программного продукта должны быть сосредоточены на таких его характеристиках, как принадлежность к категории «скоропортящихся» и возможность слияния с услугой. Также следует учитывать то, что российские пользователи неохотно приобретают легальное ПО и охотно – нелегальное и практически никогда не совершают повторных покупок.

Под термином «программный продукт» нужно понимать не просто некоторый набор программ на дискетах или дисках и документацию к нему, за которые потребитель платит деньги, а весьма обширный комплекс взаимоотношений «производитель – потребитель».

Для программного продукта как объекта купли-продажи на рынке важными характеристика­ми являются:

– цена (для российского покупателя эта характеристика – самая важная);

– этап жизненного цикла продукта;

– имидж фирмы-разработчика и программы;

– наличие программ-конкурентов, решающих аналогичные задачи.

Маркетинг, который проводится фирмами на рынке программного обеспечения, включает в себя, в первую очередь, формирование политики цен для завоевания рынка, а также рекламную кампанию продукта, маркетинговые мероприятия по продвижению программного продукта, сопровождение и гарантийное обслуживание пользователей программных продуктов, обучение пользователей программных продуктов.


ББК 330.133


Т. В. Моисеева, О. Ю. Моисеева, О. Н. Шейнкина

АНАЛИЗ ТРЕХ УРОВНЕЙ ТОВАРА «ПРОГРАММНЫЙ ПРОДУКТ»

Поволжский институт бизнеса


В маркетинге принято рассматривать любой товар с трех точек зрения, или в трех уровнях.

Основополагающим является уровень «товара по замыслу», на котором дают ответ на вопрос: что в действительности будет приобретать покупатель? Очень важно понять, что скрывается за данным видом ПО, какую выгоду хотят получить потребители в результате использования продукта.

На втором уровне разработчику предстоит превратить «товар по замыслу» в «товар в реальном исполнении». Здесь следует продумать такие характеристики товара, как уровень качества, набор специфических свойств, оформление, марочное название, упаковка. Уровень качества ПО определяется его мобильностью, надежностью, эффективностью, расходом вычислительных ресурсов, наличием дружественного интерфейса.

Основные характеристики программ, разрабатываемые на втором уровне, – это алгоритмическая сложность программы, состав, глубина, полнота и системность функций обработки, объем файлов; требования к операционной системе и техническим средствам обработки со стороны программного средства, объем дисковой памяти, размер ОП для запуска программ, тип процессора, наличие вычислительной сети и др.

Предоставление дополнительных услуг и выгод, составляющих вкупе подкрепление товара, – это третий уровень товара, который может предусмотреть разработчик. Сопровождение (или подкрепление) программного продукта заключается в поддержке его работоспособности, создании новых версий программ, внесении изменений, исправлении обнаруженных ошибок и т. п.

Сегодня конкуренция на рынке ПО – это не просто конкуренция между собой того, что произведено фирмами. Это конкуренция того, чем они дополнительно снабдили свою продукцию, в виде дополнительных возможностей, рекламы, консультаций для клиентов, гарантийного обслуживания, совместимости с оборудованием и другими видами ПО и т. д.


ББК У291.6-21


Л. В. Окунев

УПРАВЛЕНИЕ ТРУДОВЫМИ КОНФЛИКТАМИ НА ПРИМЕРЕ СБЫТОВОГО ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ ФИЛИАЛА
ОАО «ПИВОВАРЕННАЯ КОМПАНИЯ «БАЛТИКА»
«БАЛТИКА – САМАРА»

Самарский государственный технический университет


Наличие трудовых конфликтов в любой организации, независимо от ее масштаба или сферы деятельности, является нормой. Ключевым в деятельности руководителя является конструктивное восприятие конфликта, способность преодолеть его таким образом, чтобы процесс управления конфликтом привел к позитивным функциональным изменениям в организации. Объектом исследования в данной работе выступает ОАО «Пивоваренная компания «Балтика» «Балтика – Самара». Данная организация является филиалом крупнейшей российской компании, которая уделяет пристальное внимание системе управления персоналом, ежегодно инвестирует в программы, способствующие развитию человеческого ресурса. Но любая динамичная система нуждается в постоянном совершенствовании и ежедневном контроле.

Для выявления стрессового состояния персонала в сбытовом подразделении «Балтика – Самара» нами был проведен стресс-мониторинг, который состоял из двух частей, подразумевавших использование метода анкетирования. Исследование проводилось согласно выборке из 24 респондентов, из которых 6 руководителей, 2 специалиста и 16 торговых представителей. В первой части стресс-мониторинга было проведено исследование, которое позволило оценить удовлетворенность персонала условиями труда, а во второй части была дана оценка эмоционального состояния персонала. По результатам первой части анкетирования было выявлено, что уровень стрессовой нагрузки является умеренным, близким к низкому.

Результаты второй части стресс-мониторинга можно выразить в трех показателях: степень эмоционального истощения, выраженность деперсонализации и редукция личных достижений, которая характеризует снижение рабочей продуктивности. Показатель деперсонализации у большей части сотрудников находится на минимальном уровне. Это преимущественно торговые представители, деятельность которых основана на взаимодействии в группах, что приводит к более личным отношениям между собой. Такого тесного взаимодействия не наблюдается у руководителей и специалистов, так как их работа имеет более «офисный» характер, предполагает меньшее время на коммуникации с другими сотрудниками. Такой показатель, как редукция личных достижений, в целом находится на минимальном уровне, так как все сотрудники имеют достаточную мотивацию для выполнения работ в полном объеме благодаря мотивационным программам, существующим в компании, социальному обеспечению и возможности карьерного роста. Показатель эмоционального истощения у большинства опрашиваемых находится на минимальном уровне, но некоторые сотрудники все же имеют наклонности к эмоциональному истощению – это, как правило, сотрудники, которых недавно повысили в должности и которым пока непривычно тяжело справляться с качественно новым объемом работ, а также работники, только что ставшие сотрудниками компании и еще не прошедшие этапа адаптации. Выявив общий эмоциональный настрой и предрасположенность к стрессу, можно определить общий конфликтный фон в подразделении.

Для эффективного разрешения трудовых конфликтов в организации целесообразно разработать общий набор принципов, который помог бы расставить приоритеты в управлении персоналом. Для управления конфликтами в сбытовом подразделении «Балтика – Самара» предлагается использовать следующие принципы:

– обеспечение постоянной оценки конфликтности и эмоционального состояния персонала на основе системно-ситуационного анализа и экспертно-аналитических оценок;

– ориентация на создание сплоченных команд как на уровне подразделений, так и на уровне организации в целом;

– создание корпоративной культуры и стандартов поведения в организации;

– поддержание сбалансированной системы материального и морального стимулирования, ориентирование системы стимулирования не только на оплату труда, но и на новые возможности должностного роста;

– постоянное информирование о положении дел;

– создание нормированной и отрегулированной обратной связи с подчиненными;

– создание условий для эффективной работы персонала.

Для того чтобы приведенные принципы были действенными, необходимо их закрепить документально.


ББК У291.6-21

Н. Н. Панова

МАТЕРИАЛЬНОЕ СТИМУЛИРОВАНИЕ
ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ИНЖЕНЕРНО-ТЕХНИЧЕСКИХ РАБОТНИКОВ

Самарский государственный технический университет


Материальное стимулирование является мощнейшим средством управления деятельностью сотрудников, основанным на использовании экономических форм и методов побуждения людей к включению в рабочий процесс, направленным на создание и поддержание определенных («правильных») моделей поведения.

Практическая значимость проблем материального стимулирования инженерно-технических работников обусловлена тем, что данная категория работников вносит значительный вклад в создание результатов хозяйственной деятельности предприятий, который воплощается в разработке управленческих воздействий и организации контроля за их осуществлением. Ведь инженерный корпус является проводником научно-технического прогресса на производстве, содержание деятельности этой категории специалистов состоит в применении на практике научного знания в целях создания, развития и использования техники на современных предприятиях.

Материальное стимулирование инженерно-технических работников складывается из заработной платы и денежных премий, иногда в качестве инструмента материального стимулирования может быть использовано участие работников в прибыли предприятия.

Заработная плата инженерно-технических работников включает две части: должностной оклад, устанавливаемый работнику в зависимости от занимаемой должности, стажа, опыта работы, квалификации, и премию, которая выплачивается за улучшение показателей работы. Если первая часть заработной платы является постоянной величиной, то премиальная часть заработной платы находится в прямой зависимости от результатов деятельности работника на своем участке, от его личных производственных достижений.

Важнейшим фактором эффективности материального стимулирования инженерно-технических работников является установление непосредственной связи размера заработной платы с конечными результатами производства. Принцип оплаты по конечному результату работы компании приобретает решающее значение в материальном стимулировании инженерно-технических работников, поскольку результаты их труда зачастую не получается оценить количественно и объективно.

Разработка нормативов оплаты труда инженерно-технических работников должна быть основана на соответствии вкладов этой категорий работников в создание конечного результата деятельности предприятия.

Система премирования инженерно-технических работников предприятий должна базироваться не только на финансовых показателях, но и на выполнении договорных обязательств, обеспечении выпуска продукции современного технического уровня и качества, росте объема производства, то есть необходим комплексный подход к материальному стимулированию инженерно-технических работников.

Таким образом, система материального стимулирования инженерно-технических работников должна включать:

– выбор критериев и показателей, характеризующих интересы, потребности и стимулы к труду на конкретном рабочем месте;

– дифференциацию размеров должностных окладов работников в зависимости от сложности труда;

– детально разработанные процедуры оплаты и стимулирования труда;

– усиление стимулов к эффективной работе на основе рационального использования премий и надбавок;

– разработку методических положений по управлению затратами на организацию и рационализацию трудовых процессов и повышение эффективности труда.

Все процессы управления материальным стимулированием инженерно-технических работников необходимо изучать, анализировать и рассматривать в постоянном движении и развитии с учетом изменений в технике, технологии, организации производства и труда. При этом должны выявляться достоинства и недостатки действующих методических подходов и положений организации деятельности, содержательные и структурные особенности каждого трудового процесса с учетом их взаимосвязей и взаимозависимостей.


ББК У291.6-21

А. В. Сухов

МОТИВАЦИЯ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА

Поволжский институт бизнеса


Мотивация трудовой деятельности – комплекс внутренних и внешних движущих сил человека, побуждающих к трудовой деятельности и придающих этой деятельности тенденцию, направленную на достижение определенных целей. Мотиваторы вызывают удовлетворение трудом, хороший уровень трудовой деятельности сотрудников и трудовых достижений. Они выступают непосредственно как стимуляторы эффективного труда.

Побуждение человека хорошо выполнять свою деятельность – один из основных факторов успеха функционирования предприятия. Поэтому ценно знать, что катализирует его к действию, какие мотивы лежат в основе его деятельности. Действие людей определяется различными побудительными факторами. По теории двухфакторной мотивации американского психолога Фредерика Герцберга к внутренним мотивам относятся мотивы, которые отражают состояние расположенности, желания, склонности действовать соответствующим образом (достижения и признание успеха, ответственность на рабочем месте, интерес к работе и заданию, карьера, потенциал профессионального роста, возможности личностной самореализации).

В теории справедливости С. Адамса утверждается, что люди субъективно оценивают вознаграждение, сравнивая его с оплатой других работников предприятия, выполняющих аналогичную работу, и дебаланс в его распределении ведет к психологическому стрессу. Основополагающее заключение этой теории: пока персонал не будет считать, что получает справедливое вознаграждение, он будет снижать интенсивность труда.

Заработная плата является основной составляющей мотивации. Немалая часть населения нашей страны не видит возможности получения достойного вознаграждения за счет нормального, честного, добросовестного труда, поэтому она вынуждена ущемлять свои потребности или искать другие способы для их удовлетворения.

Но также не надо забывать, что при современном подходе к организации функционирования предприятия немаловажной составляющей является предоставление социальных услуг. Объективно повысить оценку трудовой деятельности подразделений, отдельных отделов, каждого работника помогут оказываемые социальные услуги (обеспечение местами в детсадах, лечебных профилакториях, на турбазах и базах отдыха и др.). Значимой составляющей социальных благ является помощь фирмы в решении семейно-бытовых проблем сотрудников, в отношении которых участие государства минимально (например, помощь в приобретении фармацевтических препаратов).

Повышению эффективности труда, сплочению коллектива и укреплению корпоративного духа способствуют и такие мероприятия, как спонсирование программ развлечения и отдыха для сотрудников, что обходится предприятию сравнительно недорого.

К. Маркс в своей работе «Анализ капиталистического производства» уделил большое внимание отчуждению труда. Под отчуждением он понимал отделение работников как личностей от их творчества, продукта их труда и от других людей, к которым они относятся только как к единицам товара. Чтобы преодолеть это явление, в больших компаниях происходит перепроектирование (редизайн) организационной структуры, заданий и функций работников (что иногда называют обогащением труда). В борьбе с однообразием и монотонностью трудовой деятельности, неудовлетворенностью работой персонала эффективной оказалась ротация работников, в течение которой меняются назначения и функции работника.

В России существуют значительные ресурсы повышения эффективности систем мотивирования за счет глубокого исследования мирового опыта и адаптации его к нашей экономике. Под мотивацией персонала стали все больше понимать материальную, в том числе имущественную, заинтересованность. Но материальное вознаграждение должно сочетаться с моральным: созданием необходимых условий труда и отдыха, обеспечением занятости работника, развитием карьеры.

Между тем немыслимо создание эффективной экономики без работников, которые проявляют инициативу, ориентируются на максимальные достижения в труде, и здесь роль мотивации является решающей.

Поэтому необходимо перейти от стандартных, во многом незыблемых систем мотивации к использованию и внедрению всех разнообразных способов мотивирования, адаптировать мировой опыт; преодолеть равенство в распределении и неоправданную, не вытекающую из результатов деятельности дифференциацию; увеличить объективность оценки трудовой деятельности подразделений, отдельных отделов, каждого кадра; связать результаты труда и предоставляемые работнику социальные блага.


ББК У 291.21

А. А. Терешин

КОРПОРАТИВНАЯ ИНТЕГРИРОВАННАЯ СИСТЕМА МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА КАК ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ (на примере ОАО «РЖД»)

Самарский государственный технический университет


В рыночной экономике проблема качества является важнейшим фактором повышения уровня жизни, экономической, производственной, финансовой, социальной и экологической безопасности.

Начальный импульс созданию и внедрению отраслевых систем менеджмента качества (СМК) на предприятиях железнодорожного транспорта дали программные требования, выдвинутые президентом ОАО «РЖД» Г.М. Фадеевым на селекторном совещании 26 сентября 2003 г. Сформулированная им миссия ОАО «РЖД» должна реализовываться через достижение ряда стратегических целей, одна из которых – повышение качества услуг.

Создание в ОАО «РЖД» СМК по значимости и последствиям может быть сравнимо с коренной модернизацией железнодорожного транспорта.

К 2008 г. в компании сложилась система организации и управления, характеризовавшаяся следующими недостатками.

1. Несовершенство механизма принятия управленческих решений, что порождает несогласованные и взаимоисключающие решения, нередко не обеспеченные материально-техническими ресурсами для их реализации и контроля исполнения.

2. Отсутствие системы формализованных показателей качества услуг компании и неопределенность критериев оценки качества услуг по каждому из осуществляемых процессов.

3. Несовершенство существующей в компании системы маркетинга в части изучения потребителей услуг ОАО «РЖД».

4. Использование в эксплуатационных и ремонтных подразделениях ОАО «РЖД» устаревших и не соответствующих современным требованиям технических регламентов и нормативно-технологических документов, что делает работу таких подразделений неэффективной и не обеспечивает конкурентоспособного уровня качества.

5. Отсутствие четкого разделения границ полномочий, заинтересованности и ответственности при взаимодействии внутренних подразделений компании при реализации ими своих функций.

6. Несовершенство и непрозрачность существующей системы мотивации персонала на конечный результат.

7. Отсутствие системы управления рисками на основе выявления и оценки внешних и внутренних рисков компании в области безопасности движения, инвестиционного проектирования, взаимодействия с поставщиками и управления трудовыми ресурсами.

8. Неэффективное управление информационными потоками, затрудняющее управление ресурсами и процессами.

В сложившейся ситуации очевидно, что подобная совокупность проблем может быть решена только путем системного подхода к оптимизации всех аспектов и функциональных направлений деятельности компании на основе методологии управления качеством как интегрирующей платформы.

Задача компании – найти те средства и механизмы, которые позволили бы создать и развивать устойчивые конкурентные преимущества на основе роста удовлетворенности клиентов. СМК призвана стать одним из инструментов, позволяющих не только улучшить качество услуг, но и повысить экономическую эффективность производственных процессов.

Реализация задачи по внедрению СМК во все производственные и управленческие процессы компании необходимо осуществлять последовательно, в несколько этапов, результатом каждого из которых будет переход на новый уровень качества.

Цель создания корпоративной интегрированной системы менеджмента качества (КИ СМК) – повышение финансово-экономической эффективности деятельности компании на основе непрерывного совершенствования внутренних процессов и повышения уровня удовлетворенности потребителей.

Компания ориентируется исключительно на предоставление услуг высокого качества. В долгосрочной перспективе именно качественные внутренние процессы обеспечивают устойчивое конкурентное преимущество компании, основанное на эффективном управлении издержками и минимизации потерь от брака. Основные цели системы управления качеством приведены на рисунке.





Цели системы управления качеством в ОАО «РЖД»


Указанные цели системы управления качеством позволяют сформулировать основные принципы КИ СМК.

1. Ориентация на потребителя. Для каждого сегмента рынка компания предлагает услугу с характеристиками, соответствующими требованиям конкретного потребителя.

2. Лидерство руководителя. Успешность внедрения КИ СМК в ОАО «РЖД» определяется способностью, степенью участия и заинтересованностью руководителей всех уровней управления в осуществлении преобразований, направленных на работу с более высоким уровнем качества.

3. Вовлечение работников. Важнейшим источником роста качества являются новые творческие идеи сотрудников ОАО «РЖД» и способность работать по новым требованиям и правилам. Сотрудники получают большую самостоятельность в ответ за большую ответственность и самоконтроль.

4. Процессный подход. В компании выстраивается система управления производственными взаимоотношениями, не допускающая передачи некачественной продукции от поставщиков к потребителям.

5. В систему оценки уровней качества вводятся показатели, характеризующие качественные и временные характеристики выполняемого процесса, нормирующие число возможных отклонений от уровня высшего качества.

6. Системный подход к управлению. Система управления качеством интегрируется в общую систему управления компанией, что подразумевает учет вопросов качества при принятии решений по любым функциональным направлениям деятельности. Для совершенствования процессов деятельности компании применяется трехступенчатый подход.

На основе методологии кайдзен постоянно производятся небольшие улучшения производственного процесса, предложенные рабочими и инженерами разных подразделений и не требующие значительных капиталовложений.

При появлении инновационной технологии либо перестройке производственного процесса используется реинжиниринг, позволяющий резко увеличить эффективность процесса и снизить издержки.

Если указанные методы не дали ожидаемых результатов и возможности по оптимизации процесса внутри компании исчерпаны, целесообразно использование аутсорсинга.

7. Принятие решений на основе достоверной информации. Система обеспечения и контроля качества предусматривает возможность укрупнения технологических процессов и операций до четко формализуемых в системе управленческого учета и отчетности.

8. Взаимовыгодное сотрудничество с поставщиками. Компания строит долгосрочные отношения со стратегическими партнерами на основе информационной открытости, совершенствования процедуры совместного решения проблем, связанных с эксплуатационными и экономическими характеристиками продукции (услуг).

9. Деятельность, ориентированная на стратегию. Каждый работник компании при выполнении своих обязанностей ориентируется не только на выполнение текущих показателей, но и на достижение стратегических целей ОАО «РЖД».

Модель управления качеством в ОАО «РЖД» является инструментом совершенствования управления бизнес-процессами компании с целью удовлетворения платежеспособного спроса на услуги ОАО «РЖД».

Принципы, заложенные в модель управления качеством в ОАО «РЖД», состоят в следующем:

• сегментация совокупности требований потребителей по видам предоставляемых компанией услуг;
  
• применение количественных критериев оценки удовлетворенности уровнем качества в соответствии с потребительскими требованиями;
  
• измеримость критериев оценки удовлетворенности потребителей и возможность определения их либо расчетными методами, либо с использованием методов анкетного обследования пользователей услуг ОАО «РЖД»;
  
• применимость модели управления качеством в ОАО «РЖД» для всех структурных подразделений компании вне зависимости от их территориального и функционального положения;
  
• динамичность модели как системы, позволяющая интегрировать в структуру новые элементы в соответствии с изменениями внутри компании, тенденциями конъюнктуры рынка транспортных услуг и изменениями требований потребительского рынка.
  

В целом эффективная КИ СМК, направленная на удовлетворение интересов заинтересованных сторон и построенная в соответствии с международными стандартами, даст серьезные внутренние и внешние преимущества в управлении, экономике, финансах, в работе на рынке. Эти преимущества основаны на осознанной оценке рисков, связанных с удовлетворенностью различных заинтересованных сторон, и регулярном управлении этими рисками с целью их снижения.

Ожидаемые результаты от решения задачи по формированию в ОАО «РЖД» КИ СМК для ключевых групп интересов следующие.

Для потребителей услуг компании:

• стимулирование расширения транспортного рынка, повышения удовлетворенности клиентов;
  
• повышение транспортной доступности и качества транспортных услуг.
  

Для государства и общества:

• повышение транспортной обеспеченности страны, мобильности населения и ускорение социального развития;
  
• эффективное использование и увеличение транзитного потенциала;
  
• снижение транспортной нагрузки на экономику страны и стимулирование экономического роста;
  
• укрепление социально-экономического единства страны;
  
• обеспечение выполнения межгосударственных договоров по международному сотрудничеству в области перевозок;
  
• повышение уровня безопасности при эксплуатации железнодорожного транспорта за счет построения системы предупреждения рисков.
  

Для компании:

• повышение эффективности системы управления ОАО «РЖД»;
  
• улучшение имиджа;
  
• укрепление позиций на российском и международном транспортных рынках (повышение конкурентоспособности, инвестиционной привлекательности, капитализации и т. д.);
  
• повышение прибыльности деятельности за счет оптимизации внутренних издержек.
  

Для работников компании:

• получение дополнительных мотивационных доходов за счет повышения эффективности труда (в том числе управленческого) и снижения уровня всех видов производственных потерь;
  
• повышение социального статуса и престижности работы в компании;
  
• участие в оптимизации технологических процессов с учетом собственных знаний и опыта, повышение удовлетворенности содержанием работ.
  

Кроме того, построение КИ СМК позволит:

• внедрить технологию формализованного описания деятельности компании, позволяющую упростить процедуру разработки регламентной документации;
  
• проводить быстрое и эффективное обучение новых сотрудников компании;
  
• сформировать систему контрольных показателей для оценки деятельности структурных подразделений компании;
  
• создать эффективный механизм стратегического управления;
  
• выбрать и осуществить целесообразные преобразования в компании;
  
• управлять развитием внутреннего потенциала компании, важного для ее непрерывного роста.
  

Библиографический список

1. Басовский Л. Е., Протасьев В. Б. Управление качеством: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 201 с.

2. Глудкин О. П., Горбунов Н. М., Гуров А. И., Зорин Ю. В. Всеобщее управление качеством / Под ред. О. П. Глудкина. – М.: Горячая линия – Телеком, 2007. – 600 с.

3. Ильин В. В. Система управления качеством. Российский опыт. – СПб.: Невский проспект; Вектор, 2007. – 224 с.

4. Концепция корпоративной интегрированной системы менеджмента качества в ОАО «РЖД». – М., 2005.

5. Окрепилов В. В. Управление качеством: Учеб. для вузов. – 2-е изд., доп. и перераб. – М.: Экономика, 2008. – 639 с.


ББК 65.290

К. В. Трубицын, О. Ю. Калмыкова

РАЗВИТИЕ ОТДЕЛА ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ ОРГАНИЗАЦИИ КАК ЭФФЕКТИВНЫЙ ИНСТРУМЕНТ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ
(НА ПРИМЕРЕ ООО «УК «ЭЛЕКТРОЩИТ» – САМАРА»)

Поволжский институт бизнеса


Концепция формирования человеческих ресурсов в организации сегодня во многом определяет современные тенденции развития отдела человеческих ресурсов (ОЧР). Развитие ОЧР происходит одновременно с развитием самой организации, трудового законодательства, изменением отношений с профсоюзными организациями и т. д.

В настоящее время происходит переоценка роли и значения ОЧР на современных предприятиях, когда накапливаются социально-экономические проблемы и возникает необходимость вести сложные переговоры с профсоюзами по вопросам заключения тарифных соглашений и т. д. Руководители многих предприятий пересматривают свои взгляды на стратегическое положение данных структурных подразделений в рамках организации. Работники ОЧР должны участвовать в реализации политики использования человеческих ресурсов на предприятии, в анализе социально-трудовых проблем, предвидеть будущие потребности в создании новых рабочих мест и ликвидации части старых, изучать новые тенденции, происходящие в обществе в результате экономических, политических и социальных процессов.

Данное подразделение в организации может иметь различные названия:

– отдел кадров;

– служба управления персоналом;

– отдел по управлению кадрами;

– отдел человеческих ресурсов;

– отдел развития человеческих ресурсов и т. п.

Название во многом зависит от структуры, целей, функций и задач данного подразделения. В свою очередь, функции и задачи кадровых подразделений организации во многом зависят от условий, в которых они функционируют.

В настоящей работе авторы рассмотрели яркий пример отдела человеческих ресурсов организации. Это отдел «Управление персоналом» одного из экономически благополучных предприятий Самарской области – ООО «УК «Электрощит» – Самара». Организационная структура данного управления представлена на рисунке.



Организационная структура управления персоналом

ООО «УК «Электрощит» – Самара»


Данное управление является самостоятельным структурным подразделением, осуществляющим целый ряд важнейших функций предприятия. Оно осуществляет организацию труда и заработной платы персонала; обеспечивает предприятие персоналом требуемой квалификации; организует подготовку, переподготовку и повышение квалификации персонала; осуществляет оценку эффективности использования трудовых ресурсов и результативности труда; ведет планирование, учет, анализ и оценку расходования фонда оплаты труда по всем категориям работающих.

В работе авторы классифицировали определенные функции управления персоналом ООО «УК «Электрощит» – Самара» следующим образом:

а) подбор персонала и кадровое администрирование (разработка прогнозов, определение текущей потребности в кадрах и источников ее удовлетворения на основе изучения рынка труда и т. д.);

б) оценка и развитие персонала (разработка стратегии, системы развития персонала предприятия, программ профессионального развития и др.);

в) техническая подготовка персонала;

г) организация заработной платы и оценка результативности труда.

Помимо данных функций авторами были рассмотрены основные задачи управления персоналом ООО «УК «Электрощит» – Самара», его права и взаимосвязи с другими структурными подразделениями предприятия. Отдельному изучению подверглись факторы эффективной деятельности управления в организации.


Библиографический список

1. Калмыкова О. Ю. Кадровые стратегии организации: Учеб. пособие. – Самара: Самар. гос. техн. ун-т, Поволжский ин-т бизнеса, 2009.

2. Калмыкова О. Ю., Быкова А. В., Гагаринская Г. П. Кадровый менеджмент в инновационной деятельности: Учеб. пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – Самара: Самар. гос. техн. ун-т, Поволжский ин-т бизнеса, 2009.


ББК У291.6-21

О. С. Чечина, Ю. С. Логинова

ОСНОВНЫЕ ПРОБЛЕМЫ ОЦЕНКИ труда ПЕРСОНАЛА

Самарский государственный технический университет


Поиск и разработка эффективных методов оценки персонала является одной из важнейших задач управления персоналом. Многообразие теоретических подходов создает сложную ситуацию для руководителей и менеджеров по управлению персоналом промышленных предприятий. От правильного выбора метода оценки персонала зависит успешность системы мотивации и стимулирования, а значит, уровень удовлетворенности работников трудом и степень эффективности работы любой организации.

Оценка персонала – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места.

Оценка труда персонала направлена на достижение трех целей – административной, информационной, мотивационной.

Исходя из целей оценки персонала можно решить следующие важные задачи:

1) аудит персонала;

2) мотивация персонала;

3) создание резерва выдвижения;

4) определение потребностей в обучении персонала;

5) сокращение численности персонала.

Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, практика показывает, что с помощью даже самых «прогрессивных» систем оценок персонала компании редко достигают ожидаемых результатов.

По данным проведенных исследований, оценка персонала не предусматривается ни в каком объеме в 25-30% фирм. В 50-55% случаев она существует, но обладает разными «дефектами» и не приносит желаемых результатов. И только 15-20% фирм заявили, что оценка – это постоянно используемый и эффективный инструмент управления персоналом.

Одна из причин такого положения заключается в отличии оценки персонала от других функций HR-менеджмента, таких как наем и увольнение работников, кадровое делопроизводство, мотивация и стимулирование труда. В отличие от них оценка персонала не имеет собственной цели, самостоятельного значения. Она является лишь механизмом, с помощью которого организация решает те или иные управленческие задачи.

Еще одна причина – относительная «молодость» российского бизнеса. Одни предприятия не имеют достаточного опыта для внедрения необходимых управленческих технологий, в других вопрос оценки персонала был поднят совсем недавно.

Стоит отметить, что положительно говорят об оценке персонала, как правило, работники наших отделений транснациональных корпораций. И это не удивительно, ведь соответствующие технологии создавались и апробировались западным менеджментом в течение более чем ста лет.

Основная причина низкой эффективности оценки персонала на российских предприятиях – неполное понимание их руководителями задач, целей и возможностей данного механизма управления. Часто оценку персонала проводят на фирме просто потому, что «так нужно», или в подобие «сильным» компаниям, в других случаях – чтобы «задеть застрявших на одном месте сотрудников».

В заключение отметим, что серьезное препятствие внедрению оценки персонала создает негативное отношение самих сотрудников. В фирмах, в которых оценка персонала раньше не проводилась (или проводилась неудачно), следует быть готовыми к тому, что основная часть участников не придет от этой затеи в восторг. Инновации и изменения во многих организациях встречают сопротивление, потому что никто не ждет от них ничего положительного. Мало кто любит ситуацию оценки, например экзамены. Наконец, линейные менеджеры, которые и должны быть главными фигурами оценки, возможно, увидят для себя дополнительную нагрузку, да еще и опасность то, что итоги оценки выявят их слабость как руководителей или, хуже того, создадут им противников из числа собственных подчиненных.

Библиографический список

1. Борисова Е. А. Оценка и аттестация персонала. – СПб.: Питер, 2003.
   
2. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: учеб. пособ. для студ. вузов. – М.: Экзамен, 2005.
   
3. Магура М. И. Оценка работы персонала. – М., 2002.
   
4. Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. – М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2005.
   
5. Мелихов Ю. Е., Малуев П. А. Управление персоналом. – М.: Альфа-Пресс, 2008.
   

СОДЕРЖАНИЕ


Раздел 1. Высшее образование: проблемы, поиски, решения.

Гуманитарные ориентиры развития экономических процессов 4

Полищук В. Н. Проблемы модернизации высшего профессионального

технического образования: социологический аспект 4

Беркович И. Г., Иливицкая Л. Г., Головейко А. В. Основные тенденции совершенствования сайтов образовательных учреждений 6

Беркович И. Г., Иливицкая Л. Г., Зотова М. С. Разработка концептуальной модели сайта

образовательного учреждения 7

Волошина О. Б. Сельский учитель в обыденной послевоенной жизни 10

Дубровина В. Ю. Предпереводческий анализ текста как один из аспектов обучения

переводу при подготовке переводчиков в сфере профессиональной коммуникации 12

Иливицкая Л. Г. Временные параметры культуры 14

Крум Э. В. Повышение качества образования в республике Беларусь: проблемы

и перспективы 16

Кулакова Т. Н. Формирование ключевых компетенций бакалавров менеджмента 18

Оганесян И. А., Анисов Л. М., Рыбакова Э. В. Система индикаторов оценки качества

обучения в негосударственном вузе 19

Рамазанова Е. В., Зотова М. С. Гражданская нравственность как составляющая

духовности человека 21

Сикритова Л. А. Особенности обучения письменной деловой коммуникации 22

Шабуневич Б. Б., Рыбакова Э. В. Формирование системы мониторинга качества в Частном институте управления и предпринимательства 26

Деханова П. Ю. Влияние предварительного решения когнитивных задач на оценку

незаполненных временных интервалов 28

Раздел 2. Актуальные вопросы экономики 30

Аксенов А. И., Цыганков К. В. Оценка эффективности методов доступа к данным

информационных систем корпораций 30

Баннов А. С., Беркович М. Н. Оценка экономической эффективности производства

мультифазных насосов 32

Безлепкина Н. В. Проблемы молодежной безработицы 34

Бражников М. А., Гырнец Р. А. Планирование по приоритетам 36

Гапанькова А. Ф. Системы индикаторов устойчивого социально-экономического развития

и отражение в них экологической составляющей 39

Гырнец Р. А. Оптимизация численности производственных рабочих при решении задачи объемного планирования 40

Евдокимов А. Я., Евдокимова А. С. Значение роли Сибири и Дальнего Востока в социально-экономическом развитии страны и в международных коммуникациях 42

Жилинская О. Н., Жилинский В. Н. Государственное регулирование предпринимательской деятельности в Республике Беларусь 45

Ильина Т. А., Агафонов И. А., Быков В. М. Условия безопасного перехода

на инновационный путь развития экономики России 47


Иртегова Е. Г., Ладошкин А. И. Необходимость совершенствования эколого-

экономической деятельности предприятий нефтедобычи 49

Иртегова Е. Г., Ладошкин А. И. Стратегия развития предприятий нефтедобычи

в системе экологического менеджмента 50

Колотилин Б. А., Хайруллин М. Ф. Основные принципы построения системы

целевого управления затратами в ЖКХ 52

Козлова А. С. Анализ методов оценки инвестиционных рисков 54

Куздавлетова А. Б. Развитие мясного животноводства в Самарской области 55

Ладошкин А. И., Волчкова А. А. Механизм эффективного управления материальными

ресурсами в производственно-торговых организациях 57

Мюллер Е. В., Кузнецова Е. В., Чиркова И. В. Экономическая безопасность страны

и безработица 59

Нестеренко Г. И. Кредитование сельского хозяйства банками второго уровня 61

Петрихин И. О. Эффективность использования ресурсного потенциала предприятий

сферы транспортных услуг 63

Погодина Г. В. Инновационный потенциал малого и среднего бизнеса

в Самарской области 65