Наука бизнес образование материалы XVI международной научно-практической конференции
| Вид материала | Документы |
- Космические путешествия: наука, образование, практика материалы Международной научно-практической, 2709.09kb.
- Образование и наука IV материалы IV региональной научно-практической конференции апрель, 4952.85kb.
- Которая состоится 24-25 ноября 2011 года в рамках III международной научно-практической, 236.71kb.
- И общество: проблемы и перспективы развития материалы II международной научно практической, 282.08kb.
- Материалы Всероссийской научно-практической конференции Часть I москва Челябинск 2010, 4034.01kb.
- Федеральное агентство по образованию Филиал Уральского государственного педагогического, 5627.13kb.
- Аннотации к докладам участников II международной научно-практической конференции, 2961.39kb.
- Сборник статей ежегодной международной студенческой научно-практической конференции, 1058.05kb.
- Xvi международная научно-практическая конференция «актуальные вопросы развития инновационной, 36.46kb.
- Программа международной научно-практической конференции 21 22 ноября 2006 г. Уважаемая(ый), 99.86kb.
Функциональная задача управления (ФЗУ) – это совокупность действий по выполнению одной функции управления в рамках данного процесса или его части. Например, планирование поставки ресурсов, организация продаж продукции и т. д.
Для повышения качества и эффективности деятельности исполнителей разработана технология реализации ФЗУ в рамках системы управления организацией (см. рисунок). Данная технология состоит из четырех этапов.
Решение ФЗУ достигается привлечением средств реализации, благодаря которым получается заданный результат. К таким средствам относятся методы решения, технологии менеджмента и методы принятия управленческих решений.
Технология реализации ФЗУ исполнителем
Для получения адекватного результата иногда приходится выполнять решение ФЗУ по несколько раз. При этом обязательно фиксируются все полученные результаты. Это необходимо для качественного мониторинга решения ФЗУ на будущее. Производится сравнение входной и выходной информации двух ФЗУ между собой в рамках модели процесса или его части, выполненной в виде системного графа. Они должны быть идентичны. В случае проявления разночтений происходит отработка наименований документов и проверка полноты информации во всех ФЗУ данного процесса. Чаще всего случаются пропуск действий или операций, объединение нескольких действий в одну операцию или неточная формулировка. После устранения выявленных недостатков производится корректировка процедур технологии решения ФЗУ. Выявляется информация, которую необходимо получать из смежных ФЗУ. Производится согласование входной и выходной информации основных и смежных ФЗУ. Эти смежные ФЗУ, поставляющие информацию, добавляются в системный граф ФУБ.
Таким образом, технологии управленческой деятельности способствуют своевременному и достоверному получению необходимой информации для реализации всех процессов, протекающих в рамках системы управления организацией.
ББК 65.290.31+ 65.291.551-21
В. А. Дмитриев, О. Н. Жилинская
Влияние организационной структуры управления
на инновационную восприимчивость оргаНизаций
Частный институт управления и предпринимательства
(Республика Беларусь)
В современных условиях хозяйствования конкурентоспособность любой организации определяется ее готовностью к инновационному развитию, состоящему в генерировании, создании и реализации новшеств. Инновационная восприимчивость организации и ее адаптивность к сложившимся и быстро изменяющимся условиям хозяйствования зависят не столько от факторов внешней среды (развитость рыночных отношений и рыночной инфраструктуры, социально-экономическая и политическая стабильность в государстве и т. д.), сколько от факторов внутренней среды. Именно факторы внутренней среды позволяют формировать чувствительность (восприимчивость) организации к нововведениям, развить ее инновационный потенциал.
Инновационный потенциал любой организации состоит из комплекса взаимосвязанных элементов: финансового, производственного, научно-технического, социального, организационно-управленческого. Цементирующей основой инновационного потенциала, безусловно, является организационно-управленческий элемент. Он позволяет не только наладить коммуникационные связи, но и провести разделение и кооперацию труда, наделить правами и обязанностями, определить ответственность за выполняемые функции и достижение поставленной цели, эффективно организовать творческий процесс, управлять разработкой и реализацией инновационных проектов, а также вниманием сотрудников организации, влиять на их профессиональное развитие и карьеру.
При анализе инновационной восприимчивости организации наиболее осязаемым элементом является организационная структура управления, которая характеризуется количеством уровней иерархии. Как теоретиками, так и управленцами-практиками (А. Мескон, Р. Дафт, П. Доль, П. Друккер, А. Томпсон, А. Стрикленд, И. Ансофф и др.) доказано, что чем меньше уровней управления в организации, тем более гибкой и чувствительной она будет являться по сравнению с организацией, имеющей большое количество иерархических ступенек. При отсутствии эффективно налаженной как горизонтальной, так и, прежде всего, вертикальной коммуникации в инновационных процессах могут возникнуть «тромбы», порождающие их замедление и ведущие к замедлению развития организации.
Практика свидетельствует, что для обеспечения инновационного развития наиболее эффективными оказываются проектные организационные структуры управления с формированием временных рабочих групп или коллективов. Создание временных рабочих групп, состоящих из разных сотрудников организации, будет способствовать постоянному притоку новых идей, поиску возможностей их реализации. Для того чтобы повысить статус организации, перевести ее из разряда инновационно-восприимчивых в разряд инновационно-активных, нужно в основу производственной деятельности заложить творчество, стимулировать сотрудников, предлагающих новые идеи по усовершенствованию выпускаемой продукции и технологического процесса, созданию новой продукции, давать им право на творчество и не исключать возможность ошибки, чаще делегировать полномочия.
Проведенное в 2010 г. авторское исследование показало, что интегральный индекс инновационной восприимчивости белорусских малых предприятий варьируется от 0,31 до 0,78 (при максимуме 1,0). Так, предприятия сферы услуг имеют индекс инновационной восприимчивости на уровне 0,31, предприятия пищевой промышленности – 0,53, легкой промышленности – 0,78. Четко прослеживается корреляция между инновационной активностью сотрудников предприятия и свободой их творчества. Опрос выявил, что в 80% случаев инициатива исходит от руководства предприятия. Если руководство предприятия имело негативный опыт реализации инновационного проекта, то оно не стремится к нововведениям. Каждый четвертый руководитель малого предприятия ответил, что работники поощряются за креативность мышления. Однако в большинстве случаев изменения характеризуются не выпуском абсолютно новой продукции, а ее модификацией. В ходе опроса выявлено, что у 70% респондентов есть идеи по улучшению качества продукции, у 90% – по совершенствованию технологических процессов изготовления продукции и модернизации оборудования. Это неудивительно, т. к. в Республике Беларусь средняя изношенность производственных мощностей составляет 58,9%.
Анализ структуры затрат малых предприятий на технологические инновации показал, что 53,2% средств расходуется на приобретение новых машин и оборудования, в то время как 50% респондентов ответили, что готовы к переобучению для работы на новом оборудовании (это объясняет важность фактора «Я готов к переобучению для последующей работы на новом оборудовании» – максимальный ранг фактора). Может быть, они боятся быть «вымытыми» с рынка труда? Между тем примерно 40% из них готовы к переобучению для работы на новом оборудовании с целью выпуска более качественной продукции. Затраты предприятий на переобучение и повышение квалификации сотрудников незначительны и составляют 0,1%, между тем большинство из них готово своевременно повышать свою квалификацию. Руководство предприятий предпочитает нанимать квалифицированных специалистов сразу и инвестировать в обновление основных производственных фондов, забывая о том, что не машины, а люди являются творцами, генераторами новых идей.
ББК (У)65.05
Л. А. Ильина, Ю. Н. Габсабирова
СОЦИАЛЬНАЯ ПОЛИТИКА И СОЦИАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ БИЗНЕСА: ТРАНСФОРМАЦИЯ ВЗГЛЯДОВ
Самарский государственный технический университет
Актуализация проблематики социальной политики является предметом дискуссий на протяжении многих лет в отечественной науке и социально-управленческой практике. Социальными последствиями экономических реформ явились: снижение уровня жизни значительной части населения, ухудшение ее качественных параметров, активные преобразования социальной сферы (разработка и реализация национальных проектов, административная реформа и др.).
Значительное внимание и огромный интерес в экономической науке уже длительное время вызывают темы социальной политики, социальной защищенности и социальной ответственности бизнеса. Авторы с помощью контент-анализа проследили динамику изменения заинтересованности общества такими проблемами, как социальная политика, социальная защищенность и социальная ответственность бизнеса в различных сферах деятельности, в период с 1992 по 2010 г. В рамках проведенного исследования было проанализировано более 950 периодических изданий за соответствующий период. В 2000-2005 гг. в региональной прессе почти в 8500 публикаций уделялось внимание теме социальной ответственности бизнеса и власти (в разных контекстах). За тот же период о задержках, задолженности или невыплате заработной платы региональная пресса опубликовала более 60 000 материалов.
Анализ периодических изданий с целью трансформации взглядов на социальную политику, социальную защищенность и социальную ответственность позволил сформулировать следующее выводы.
Для России, учитывая традиции, особенно важна координирующая роль государства как главного субъекта социальной политики. Без прямого участия государства в финансировании и организации социальной политики невозможно обеспечить эффективное функционирование социальной сферы. Начиная с 1992 г. принят ряд важных государственных программных документов, в которых содержалось представление о социальных проблемах и их решении.
Трансформация общественного устройства России в 90-е годы поставила на повестку дня задачу выбора новой социальной модели государства и формирования качественно новых социальных институтов. Социальная политика все более отходит от принципов патерналистского государства (вождя) и предоставления социальных гарантий на уравнительных подходах.
В 1993-1997 гг. наблюдается значительный интерес общества к проблемам экономики и социальной политики, таким как колоссальный спад промышленного производства (на 55%), высокий уровень долгосрочной инфляции, рост безработицы, стоимости услуг (в области образования, здравоохранения), ранее финансировавшихся государством, учащение случаев невыплаты заработной платы, следствием чего явилось общее снижение уровня жизни населения.
Интерес к проблематике социальной ответственности российских компаний нашел свое отражение в национальных аналитических докладах. Ущербность государственной социальной политики и недостаточность социальных инвестиций тормозят становление социальной ответственности предпринимателей. В последние годы, несмотря на благоприятную финансовую конъюнктуру, существенного пересмотра бюджетных приоритетов в направлении социальных инвестиций не происходит.
Российский бизнес активно участвует в глобальных инициативах по социально ответственному бизнесу, и в первую очередь в Глобальном договоре Организации Объединенных Наций (ООН). В рамках Глобального договора ООН в 2007 г. подготовлено 9% нефинансовых отчетов 25% российских компаний, публикующих нефинансовую отчетность.
В настоящее время ряд исследователей отмечает жесткую связь между понятиями «социальная ответственность» и «социальные инвестиции»: чем больше объем социальных инвестиций, тем выше корпоративная социальная ответственность.
Современные исследования, проводимые в развитых странах, показывают, что от уровня социальной ответственности организации в значительной степени зависит и ее финансово-экономическое состояние.
В соответствии с адресатами политика корпоративной социальной ответственности делится на внутреннюю (политика в отношении персонала) и внешнюю (политика, проводимая для местного сообщества на территории деятельности компании или ее отдельных предприятий: корпоративная этика; корпоративная социальная политика в отношении общества; политика в сфере охраны окружающей среды; принципы и подходы к корпоративному управлению; вопросы соблюдения прав человека в отношениях с поставщиками, потребителями и т. д.).
В России до сих пор не создано благоприятных условий для самоорганизации людей и для деятельности по интересам, а также для осуществления конституционного права на местное самоуправление. Для того чтобы поменять что-либо в этой сфере, необходимо менять экономическое поведение человека, его мотивации.
ББК 65.9
О. Ю. Калмыкова, Г. П. Гагаринская
ПЕРСОНАЛ КАК СУБЪЕКТ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ БЕЗОПАСНОСТЬЮ
Самарский государственный технический университет
Эффективное управление организацией невозможно без реализации эффективных механизмов обеспечения корпоративной безопасности на всех уровнях иерархии социально-экономических систем. На корпоративную безопасность организации оказывают влияние различные факторы: экономические, технологические, психологические, социально-культурные. Возрастание роли систем корпоративной безопасности в современных условиях обусловлено такими социально-экономическими тенденциями, как изменение сущности контроля за профессиональной деятельностью персонала, повышение роли управления персоналом в управлении организацией. При выполнении своих функциональных обязанностей персоналу организации постоянно приходится вступать в личные контакты с другими сотрудниками, клиентами, работать с различной информацией, выполнять отдельные виды работ с использованием технических и вспомогательных средств повышенной опасности. При этом определенные нарушения принципов этики делового общения могут стать реальным источником угрозы для корпоративной безопасности организации. Для правильного восприятия своей роли в обеспечении жизнедеятельности организации служба персонала, ее ключевые сотрудники должны быть наделены соответствующими полномочиями в сфере обеспечения кадровой, корпоративной и экономической безопасности. Данные полномочия должны быть обязательно официально делегированы узкой группе соответствующих специалистов и иметь нормативно-документационное сопровождение. Руководство организации должно всегда помнить, что персонал организации одновременно является носителем образа корпоративной безопасности и обладает способностями по обеспечению корпоративной безопасности. Как показывает анализ научно-практической литературы, основные тенденции развития потенциала корпоративной безопасности организации обусловлены следующими факторами:
– высокий уровень зрелости организации, трудового коллектива в целом и отдельных сотрудников;
– благоприятный морально-психологический климат в организации;
– низкий уровень конфликтности, профессионального стресса и «синдрома эмоционального выгорания» сотрудников организации;
– взаимная преданность сотрудников и организации, лояльность к организации, приверженность нормам, ритуалам и традициям трудового коллектива;
– наличие кадровой технологии профессионального развития и стремления сотрудников к творческой самореализации;
– высокий уровень профессионализма специалистов по обеспечению корпоративной безопасности;
– наличие сформированной корпоративной культуры.
Кроме того, считаем, что в современных социально-экономических условиях организационные конфликты в трудовых коллективах руководству необходимо рассматривать и с точки зрения корпоративной безопасности. Большинство социально-трудовых, организационных, межличностных конфликтов могут рассматриваться как угрозы корпоративной и кадровой безопасности. Очевидно, что формирование конфликтологической компетентности обязательно как для менеджера по персоналу, так и для узкой группы специалистов, отвечающих за корпоративную безопасность в организации. С учетом перечисленных задач и специфики деятельности организации должна строиться система корпоративной безопасности. Специалисты выделяют общую для всех организаций группу основных задач в этой области:
– профессиональный и психологический отбор персонала;
– профилактика, диагностика и разрешение организационных конфликтов;
– профессиональная аттестация персонала;
– психологическое изучение поведения партнеров и конкурентов;
– подготовка и проведение ответственных переговоров;
– создание технологий защиты информации;
– обучение персонала навыкам эффективной коммуникации;
– формирование технологий стресс-менеджмента.
Формирование системы корпоративной безопасности организации должно осуществляться на основе следующих принципов: законность; соблюдение прав и свобод граждан; централизованное управление; компетентность; конфиденциальность; корпоративная этика.
Библиографический список
1. Бусыгина И. С. Социально-психологические критерии и факторы корпоративной безопасности // Вестник университета (Государственный университет управления). – 2009. – № 14.
2. Бусыгина И. С. Акмеологический потенциал корпоративной безопасности организации // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2010. – № 5.
3. Бородин И. А. Основы психологии корпоративной безопасности. – М.: Высшая школа психологии, 2004.
ББК 88. 53
О. Ю. Калмыкова, Г. П. Гагаринская, Ю. А. Брязгунова
АУДИТ СОЦИАЛЬНО-ТРУДОВЫХ КОНФЛИКТОВ
В ОРГАНИЗАЦИИ
Самарский государственный технический университет
Для своевременной профилактики возникновения социально-трудовых конфликтов в организации руководителю необходимо разработать эффективную систему мотивации труда персонала, которая не только позволит устранить возникающие разногласия между сотрудниками и руководством, но и будет способствовать уменьшению количества конфликтных столкновений, улучшению социально-психологического климата в организации. Важным индикатором негативных процессов в трудовом коллективе является социально-психологический климат. Специалисты выделяют следующие наиболее опасные тенденции: появление неформальных лидеров, формирование микрогрупп негативной направленности, появление отверженных, возникновение межличностных и групповых конфликтов между отдельными сотрудниками и микрогруппами. Появление в трудовом коллективе большого числа взаимных отвержений является деструктивным фактором, так как свидетельствует о серьезном нарушении внутригрупповых контактов. До начала этапа разработки программы мероприятий по профилактике социально-трудовых конфликтов в процессе трудовой мотивации персонала специалистам следует диагностировать существующие конфликтные зоны в организации, определить основные причины неудовлетворенности сотрудников своим трудом. Для этого необходимо провести анализ степени удовлетворенности сотрудников трудом. Как показывает анализ научно-практической литературы, большинство социально-трудовых конфликтов, возникающих в организации, основано на неудовлетворенности персонала заработной платой и отношениями с руководством, а также на отсутствии четкой организации труда и недостаточном использовании инициативы и творческого потенциала работников. Организационный конфликт связан с субъективным осознанием работниками противоречивости своих интересов и потребностей как членов различных социальных групп. Одним из основных противоречий в сфере управления современной организацией является противоречие между традиционными бюрократическими правилами и принципами системы управления и потребностью в инновационном развитии, в свободе действий и самовыражении субъектов управления. Аудит социально-трудовых конфликтов в коллективе в первую очередь состоит из анализа документов, изучение которых позволяет определить качественные и количественные характеристики коллектива. Также диагностика источников, причин возникновения, видов и типов социально-трудовых конфликтов включает в себя применение психодиагностических методов, которые позволяют выявить и измерить индивидуальные психологические особенности личности и коллектива в конкретной организации. В ходе анализа результатов проведенных анкетных опросов выявляется ряд проблем социально-психологического и социально-трудового характера, а картографирование социально-трудового конфликта позволяет определить участников конфликта и их профессиональные стрессоры. Разработка и внедрение программы профилактики социально-трудовых конфликтов включает следующие мероприятия: создание конфликтологического кодекса; проведение психологических тренингов; формирование конфликтологической компетентности руководителя и работников; укрепление корпоративной культуры; создание документационного обеспечения процедуры профилактики конфликтов. Мониторинг результатов внедренных мероприятий позволяет оценить социально-экономический эффект после реализации предложенных мероприятий как для самой организации, так и для отдельных сотрудников. Регулирование программы внедренных мероприятий представляет собой их изменение в случае расхождения с основными целями организации. Аудит социально-трудового конфликта представляет собой контроль каждого этапа управления конфликтами, а также корректировку этих этапов в соответствии с изменениями условий протекания конфликтной ситуации в организации.
Библиографический список
1. Анцупов А. Я., Шипилов А. И. Конфликтология: Учебник для вузов. – 3-е изд. – Спб.: Питер, 2008.
2. Вишнякова Н. Ф. Конфликтология: Учебное издание. – Минск: Университетское, 2002.
3. Кибанов А. Я., Ворожейкин И. Е., Захаров Д. К., Коновалова В. Г. Конфликтология: Учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2005.
4. Лукин Ю. Ф. Конфликтология: управление конфликтами: Management of the conflicts: Учебник для вузов / Ю. Ф. Лукин. – М.: Академический проект; Трикста, 2007.
5. Бородин И. А. Основы психологии корпоративной безопасности. – М.: Высшая школа психологии, 2004.
ББК 88. 35
О. Ю. Калмыкова, М. А. Зотова, Н. А. Крючков
ИССЛЕДОВАНИЕ СТРЕССОГЕННОСТИ
ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СРЕДЫ
Самарский государственный технический университет
С точки зрения профилактики социально-трудовых конфликтов наибольший интерес представляют организационные факторы, которые вызывают повышение уровня профессионального стресса работников. Чтобы предотвратить стрессовые ситуации, руководителю необходимо: определить причины возникшего стрессового состояния работников; разработать эффективные методы нейтрализации стрессоров в коллективе; провести стресс-мониторинг с целью изучения стрессогенности организационной среды. В трудовом коллективе следует организовать периодическое обследование работников на предмет определения эмоционально-психологической устойчивости и наличия признаков «синдрома профессионального выгорания». Это позволит руководителю разработать систему профилактических мероприятий, направленных на компенсацию негативных факторов и влияний данной организационной среды, на проведение персональной работы с сотрудниками, предрасположенными к стрессовым состояниям. В качестве респондентов в исследовании выступали сотрудники ООО «Прана С». Респондентам были предложены образцы бланков опросного листа стресс-мониторинга, состоящего из двух частей: оценка удовлетворенности персонала условиями труда и оценка эмоционального состояния персонала. Были получены следующие результаты: интегральный показатель удовлетворенности сотрудников условиями труда в организации в среднем по всем работникам компании оказался равным 3,6, что соответствует умеренному уровню стрессовой нагрузки. Существующие условия труда в организации характеризуются умеренной стрессогенностью, и, соответственно, величина стрессовой нагрузки на работников не превышает критического уровня и не провоцирует дезорганизацию трудовых процессов. Дезорганизация выражается в росте количества нарушений трудовой и технологической дисциплины, потере ритмичности трудового процесса, росте количества прогулов, в значительном увеличении количества межличностных конфликтов, высокой текучести кадров. Наиболее распространенной формой профессионального стресса является так называемый «синдром профессионального выгорания», развивающийся на фоне хронического стресса и ведущий к истощению эмоционально-энергических и личностных ресурсов работника. В соответствии с оценочной шкалой в среднем по респондентам был получен общий результат по всем 22 вопросам анкеты, составивший 57 баллов, что говорит о выраженности «синдрома профессионального выгорания» средней степени, поскольку наблюдается средняя степень эмоционального истощения, выраженности деперсонализации и также средняя редукция личных достижений. Это хороший показатель, поскольку подобный синдром рано или поздно в той или иной степени развивается у всех работников, но в большей степени и на более ранних стадиях работы подвержены ему специалисты сферы «человек – человек». Таким образом, в ходе исследования уровня стрессогенности условий труда в ООО «Прана С» с помощью стресс-мониторинга было выявлено, что стрессогенность организационной среды исследуемой организации имеет среднее значение. Деятельность по управлению стрессами руководителю организации следует вести в следующих направлениях: развитие стрессоустойчивости работников; управление стрессогенностью ситуации; управление психическим состоянием работников; формирование конфликтологической компетентности работников.
Библиографический список
1. Бойко В. В., Ковалев А. Г., Панферов В. Н. Социально-психологический климат коллектива и личность. – М: Мысль, 2003.
2. Блинов А. О., Тимохин Р. А. Конфликты в коммерческой организации. – М.: Экономика и коммерция, 2006.
3. Гришина Н. В. Психология конфликта / Н.В. Гришина. – СПб.: Питер, 2000.
4. Гагаринская Г. П., Калмыкова О. Ю., Гагаринский А. В. Профилактика конфликтных ситуаций в организации // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2008. – №7. – С. 30-36.
ББК 88. 53
О. Ю. Калмыкова, А. А. Стукалова, А. В. Гагаринский
ИССЛЕДОВАНИЕ ВИДОВ КОНФЛИКТОВ
В ОРГАНИЗАЦИИ И В СТУДЕНЧЕСКОЙ ГРУППЕ
Самарский государственный технический университет
Основными причинами возникновения социально-трудовых конфликтов в организации являются следующие: ограниченность ресурсов; различия в целях, в представлениях и ценностях, в уровне образования; нечеткое распределение полномочий; несоответствие интересов оппонентов; коммуникационные барьеры и др.
Управление социально-трудовым конфликтом включает диагностику, прогнозирование, профилактику, предупреждение, урегулирование, разрешение. Таким образом, на первом этапе процесса управления конфликтами необходимо осуществить комплексную диагностику конфликтных зон в организации. Диагностика конфликта включает в себя следующие этапы:
– описание его структурных и функциональных проявлений;
– определение уровня развития конфликта;
– выявление причин конфликта и его природы;
– измерение интенсивности;
– определение границ конфликтного противостояния.
Авторами был исследован уровень конфликтности в одной из аптек ООО «Имплозия» г. Самары. Для оценки социально-психологического климата в коллективе среди сотрудников аптеки ООО «Имплозия» был проведен опрос «Экспресс-методика оценки социально-психологического климата в трудовом коллективе». Предлагаемая методика позволяет осуществлять периодические «срезы» с целью диагностики состояния морально-психологического климата в коллективе, прослеживать эффективность тех или иных мероприятий и их влияние на психологический климат. Такие измерения полезны при изучении степени профессиональной адаптации новых сотрудников, отношения к труду, причин высокой текучести кадров, эффективности руководства, продуктивности совместной деятельности. Сотрудникам аптеки было предложено заполнить опросный лист, ответив на ряд вопросов. По результатам опроса морально-психологический климат был признан благоприятным, но нестабильным.
Также нами был проведен опрос среди студентов инженерно-экономического факультета Самарского государственного технического университета, обучающихся по специальностям «Управление персоналом» и «Государственное и муниципальное управление» (1-5-й курс). Опрос среди студентов (менеджеров) данных специальностей проводился с целью изучения их конфликтологической компетентности. Респондентов попросили оценить частоту возникновения на местах их работы/учебы межличностных вертикальных конфликтов, межличностных горизонтальных конфликтов, межгрупповых и внутриличностных конфликтов.
В подгруппах студентов и выпускников как наиболее часто встречающиеся были названы межличностные конфликты между руководителями и подчиненными. По сравнению с другими группами респондентов выпускники поставили этому типу конфликтных ситуаций наивысшие баллы (средний балл – 2,3). Такой вид конфликта, как конфликт между коллегами равного ранга, был оценен наименьшим значением среднего балла в группе данных респондентов.
Авторы попросили данных респондентов оценить частоту возникновения в их организациях (в студенческой группе) деловых и эмоциональных конфликтов. Все группы респондентов поставили более высокие оценки деловым конфликтам (средний балл – 3 балла). Чтобы выяснить, каковы причины конфликтов на местах работы респондентов, мы попросили их оценить, в какой степени конфликтные ситуации в их организациях обусловлены экономическими, социально-психологическими и общеорганизационными факторами. Наивысший балл получили конфликты, вызванные общеорганизационными противоречиями.
В соответствии с полученными результатами диагностики руководитель должен сформировать комплекс специальных мероприятий по улучшению морально-психологического климата и профилактике социально-трудовых конфликтов в организации. Профилактика социально-трудовых конфликтов должна включать в себя следующие организационные процедуры: правильную расстановку сотрудников во время производственного процесса; гибкую систему оплаты труда; совершенствование ритмов работы; правильное обеспечение ресурсами и их рациональное использование; справедливое отношение прав и обязанностей; работу руководителя над своим позитивным имиджем; укрепление корпоративной культуры; контроль над негативными высказываниями в адрес отдельных сотрудников; равномерное распределение нагрузки между работниками; формирование конфликтологической компетентности сотрудников.
Библиографический список
1. Гагаринская Г. П., Калмыкова О. Ю., Гагаринский А. В. Профилактика конфликтных ситуаций в организации // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2008. – №7. – С. 30-36.
2. Староверова К. О. Управление конфликтами в учреждениях культуры: Методика обучения: Научно-методическое пособие. – М.: Либерея-Бибиинформ, 2005.
ББК 65.290
О. Ю. Калмыкова, К. В. Трубицын, С. С. Шамина
ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ
Самарский государственный технический университет
Процесс формирования кадровой стратегии развития персонала необходимо осуществлять на основе анализа кадрового и стратегического менеджмента организации. Система развития персонала включает в себя совокупность принципов и механизмов развития кадрового потенциала, необходимого для выполнения текущих и стратегических задач развития организации. Система управления развитием персонала реализуется в двух направлениях: обучение; планирование и развитие карьеры. Специалисты выделяют следующие принципы формирования кадровой стратегии развития персонала: комплексность, системность, профессионализм, непрерывность, эффективность. Комплексная система развития персонала может включать в себя следующие составляющие:
– обучение персонала;
– профессиональная (первичная и вторичная) адаптация персонала;
– ротация кадров;
– управление профессиональной карьерой;
– повышение управленческой квалификации руководителей;
– мотивационное развитие персонала;
– повышение профессиональной культуры сотрудников;
– формирование конфликтологической компетентности руководителей и сотрудников;
– повышение индивидуального рейтинга сотрудников;
– оценка компетентности персонала.
Выполнение данных целевых задач должно осуществляться во взаимосвязи корпоративных учебных центров с руководителями подразделений данной организации. Корпоративное обучение обеспечивает конкурентоспособность организации, готовность персонала к восприятию и проведению инновационных преобразований. В качестве основных организационных условий, необходимых для эффективного корпоративного обучения, специалисты выделяют следующие:
– формирование кадровой стратегии на основе стратегии развития организации и кадровой политики;
– создание профессиональной службы по работе с персоналом;
– инвестиции в развитие персонала;
– создание корпоративных университетов;
– формирование конфликтологической компетентности руководства и сотрудников;
– создание благоприятного социально-психологического климата в организации.
Эффективная система корпоративного обучения персонала развивается по мере развития организации. Формирование корпоративного университета наиболее целесообразно при управлении инновационными изменениями в организации. В процессе развития и обучения персонала рекомендуется использовать инновационные технологии и методики, способствующие индивидуально-личностной ориентации учебного процесса: проблемно-ориентированный подход; модульное обучение; проектно-организованные технологии обучения работе в команде; индивидуализацию организационных форм обучения; программированное обучение. В процессе обучения персонала могут использоваться четыре группы методов интерактивного обучения:
– методы создания положительной мотивации (учет индивидуальных и коллективных учебных достижений, создание психологически комфортной среды обучения);
– методы организации интерактивной познавательной и практической деятельности слушателя (творческие отчеты, дискуссии, решение задач на основе анализа конкретных ситуаций, подготовка презентаций и докладов, научно-исследовательские проекты, деловые игры);
– оценочные методы (анализ результатов контроля, взаимоконтроля и самоконтроля, диагностика учебных затруднений);
– методы развития личной образовательной среды обучения (привлечение личного опыта слушателя, формирование портфолио, работа с различными источниками информации). К основным результатам деятельности системы обучения персонала могут быть отнесены: повышение профессиональной компетентности персонала; укрепление корпоративной культуры организации; рост эффективных коммуникаций между работниками различных подразделений.
Библиографический список
1. Беляев А. И. Корпоративное многоступенчатое образование – современная концепция управления развитием человеческих ресурсов / А. И. Беляев, Л. Е. Воробьева, О. В. Воробьева // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2008. – № 9. – С. 32-36.
2. Беляев А. И. Социальные технологии в практической деятельности кадровых служб / А. И. Беляев // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2008. – № 7. – С. 45-51.
3. Калмыкова О. Ю., Быкова А. В. Психолого-педагогические аспекты подготовки конкурентоспособного специалиста в инновационной среде / О. Ю. Калмыкова, А. В. Быкова // Управление в образовании (Кiраванне у адукацыi). – 2009. – №8(94). – С. 3-8.
4. Гагаринская Г. П., Гарькин В. П., Живицкая Е. Н., Калмыкова О. Ю., Соловова Н. В. Компетентностный подход: пути реализации: Монография. – Самара: Универс групп, 2008.
ББК У291.6-21
Л. Н. Катаева, Е. В. Мюллер
МОТИВАЦИОННЫЙ ПОТЕНЦИАЛ РАБОТНИКОВ ПРЕДПРИЯТИЙ КАК ФАКТОР ОБЕСПЕЧЕНИЯ РАЗВИТИЯ ПРОМЫШЛЕННОСТИ ОРЕНБУРЖЬЯ
Самарский государственный технический университет
Промышленный комплекс является лидером экономики Оренбургской области. В области функционируют более 2 000 промышленных предприятий, свыше 300 из них – крупные и средние. Промышленным комплексом производится 55% валового регионального продукта. В январе 2010 г. показатель промышленного производства составил 109,5% по сравнению с соответствующим периодом 2009 г. Общий объем отгруженной продукции в промышленном производстве в 2010 г. составил 97,6 млрд руб. На предприятиях машиностроения, энергетики, нефтегазового комплекса и пищевой промышленности отмечается самый большой прирост промышленного производства. Предприятия таких отраслей, как добыча нерудных полезных ископаемых, текстильная промышленность, изготовление строительных и отделочных материалов, не вышли на докризисный уровень производства.
Инвестиционные поступления в промышленное производство в общем объеме инвестиций занимают основной удельный вес и составляют 59,9%.
За последние два года занятость населения области в промышленности выросла на 3% и в настоящее время равна 25%.
Основными задачами промышленных предприятий области являются: повышение качества продукции; постепенное увеличение объемов производства; постоянное повышение квалификации кадров; обеспечение полной безопасности персонала; увеличение объемов прибыли; создание положительного имиджа предприятия. Руководителям необходимо для решения всех этих задач задействовать комплекс экономических мер, одной из которых является повышение уровня реализации мотивационного потенциала работников.
Совокупность мотивов труда, которые определяют отношение человека к деятельности и являются для него наиболее значимыми, реализуется или может быть реализована в его производственном поведении при наличии необходимых организационных условий. Степень осуществления мотивационного потенциала зависит от потребностей производства. Развивать мотивационный потенциал работника необходимо, исследовав уровень мотивации работника, то есть определив причины, которые побуждают человека трудиться на конкретном предприятии, оценив степень его включенности в работу, его интересы, потребности, ценностные ориентации в трудовой деятельности.
С помощью оценки мотивационного потенциала работников можно определить их отношение к труду, к предприятию, сделать вывод о том, чего в целом можно ожидать от работников предприятия, о соответствии отношения к труду тем требованиям, которые предъявляются процессом производства, используемыми технологиями. Характеристики мотивационного потенциала позволяют дать оценку системе управления персоналом с точки зрения полноты использования имеющихся скрытых возможностей повышения качества труда, изменения методов и приемов управления трудовой деятельностью. Зная состояние мотивационного потенциала, можно своевременно принимать меры по повышению его уровня и предвидеть степень успешности внедрения инноваций.
Предполагается, что к 2013 г. основу налогового потенциала и экономики Оренбуржья будут составлять промышленные предприятия, а объем их производства увеличится до 3-5% к уровню 2010 г.
Одной из концепций стратегии экономического развития Оренбуржья до 2030 г. является развитие промышленности и ее инновационный прорыв. Промышленное производство должно стать более многогранным, объединив организационные, информационные, технологические, социальные нововведения. Для этого необходимо создание усовершенствованной модели развития и использования человека труда, рассматривающей его в качестве основы материального производства и направленной на развитие его мотивационного потенциала как основной базы инновационного прогресса.
Эффективность и конкурентоспособность предприятия зависит в большей степени от эффективности работы каждого сотрудника и степени его самореализации. Сознательное применение различных научных подходов или моделей развития мотивационного потенциала работников может повысить эффективность их деятельности.
ББК 65.290-2
В. А. Кричмар
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА – ФАКТОР,
ОПРЕДЕЛЯЮЩИЙ УСПЕХ КОМПАНИИ
Поволжский институт бизнеса
В современных условиях, когда происходят изменения и нововведения во всех сферах деятельности, на стиль работы компании оказывает влияние множество внешних и внутренних факторов. К ним можно отнести: изменения законодательства, технологий, стратегии компании, разнородность рабочей силы, условия труда, разнообразие стилей жизни людей, межличностные связи и др.
Одним из факторов, определяющих успех компании, является организационная культура, которая тоже подвергается изменениям. Эти изменения должны внимательно анализироваться, планироваться и корректироваться, чтобы ценности компании и ее работников совпадали.
Изменения в организационной культуре могут вызвать сопротивление персонала компании. Необходимо разрабатывать такую программу нововведений и изменений, которая была бы понятна всем работникам компании, а также учитывала их позиции и мнения. При запуске программы обязательно должны реализовываться следующие принципы:
– «первого руководителя» – когда руководитель собственным примером подтверждает необходимость и правильность изменений, нововведений;
– «водопада» – когда положения, разработанные высшим руководством, «спускаются» вниз по уровням иерархии организации.
Таким образом, все уровни иерархии вовлекаются в процесс формирования и развития организационной культуры. Если на каком-то уровне нововведения не принимаются, вызывают сопротивление, то их необходимо корректировать.
Ресурсы, выделяемые на развитие организационной культуры, – это не затраты, а продуманные инвестиции в человеческий капитал, эффективность которых определяется известным образом, позволяющим определить изменения стоимости человеческого капитала до и после инвестиций в организационную культуру.
ББК 74.58
Т. Н. Кулакова
Принципы развития корпоративных компетенций управленчеcкого перcонала
Поволжcкий инcтитут бизнеcа
Cамарcкий гоcударcтвенный техничеcкий универcитет
Иccледования доказывают, что повышение корпоративной культуры и укоренение ее ценноcтей, внимание к квалификации cотрудников и их карьерному роcту прямо отражаютcя на финанcовых результатах компании.
Cталкиваяcь c проблемой cиcтемного управления перcоналом и увеличения его эффективноcти, вcе крупнейшие роccийcкие и западные компании приходят к необходимоcти формализации требований ко вcем работникам и, далее, формирования компетенций не только рядовых cотрудников, но и управленчеcкого перcонала.
Различают профеccиональные и корпоративные компетенции управленчеcкого перcонала. Профеccиональные компетенции опиcывают cпециальные знания и навыки, необходимые для работников конкретной функции, профеccии.
Цели же внедрения корпоративных компетенций намного шире. Они показывают, как ценноcти бренда компании должны проявлятьcя в работе ее управленчеcкого перcонала, задают корпоративные требования в завиcимоcти от уровня должноcти. К целям внедрения корпоративных компетенций отноcятcя:
- управление развитием работников целевым образом;
- фокуcирование внимания работников на реализации cтратегии развития компании;
- интегрирование ценноcтей имиджевого бренда компании в работу перcонала;
- формирование целевой управленчеcкой культуры компании;
- cинхронизация различных направлений работы c перcоналом.
Таким образом, корпоративные компетенции отражают требования к управленчеcкому cтилю руководителей на различных уровнях.
В таблице предcтавлена cвязь корпоративных компетенций управленчеcкого перcонала компании c требованиями к его управленчеcкому cтилю.