Методические рекомендации система оценки качества инновационных (консалтинговых) проектов содержание цель оценки качества инновационных (консалтинговых) проектов 3

Вид материала

Методические рекомендации

Содержание Процесс реализации спроектированной модели СУ и сопровождения позитивных преобразований Обучение и другие формы развития персонала организации в рамках этапа реализации Организация коммуникативного пространства в рамках инновационного (консалтингового) проекта

Подобный материал:

• Методические рекомендации по оценке эффективности научных, научно-технических и инновационных, 249.94kb.
• Методические рекомендации по формированию инновационного предложения Днепропетровск, 310.27kb.
• Оценки качества управления на основе экспертных технологий, 195.82kb.
• Положение о городском конкурсе инновационных проектов Общие положения, 89.45kb.
• Реестр направлений инновационного поиска и инновационных идей, сопровождения внедрения, 546.4kb.
• Положение о Фестивале инновационных проектов 4 Использование схем и таблиц при изучении, 546.25kb.
• Положение о системе оценки качества образования гоу средней общеобразовательной школы, 243.99kb.
• Положение о системе оценки качества образования гоу средней общеобразовательной школы, 243.67kb.
• Муниципальная программа мониторинга качества образования на территории Тавдинского, 94.13kb.
• Положение о Всероссийском конкурсе молодежных инновационных проектов на вручение Национальной, 95.71kb.

Процесс реализации спроектированной модели СУ и сопровождения позитивных преобразований

Отсутствие успешной реализации спроектированной модели СУ организации клиента «как должно быть» при обозначенной клиентом важности этого шага ставит под сомнение адекватность проведенных ранее диагностических исследований и проектных разработок, целесообразность инвестиций клиента на реализацию инновационного (консалтингового) проекта и компетенции консультанта по управлению.

Успешность реализации спроектированной модели будет зависеть от адекватности мероприятий этапа реализации, планирования результатов этих мероприятий, обозначения ответственности участников проектной рабочей группы и компетенций межличностного взаимодействия консультанта по управлению.

В состав рабочей группы инновационного (консалтингового) проекта обязательно должны войти руководители организации клиента, заинтересованные в оптимизации своей деятельности в рамках инновационного (консалтингового) проекта (рис. 5). Как правило – это руководители центров ответственности организации, вошедших в зону консультирования.

Активное участие заинтересованных руководителей на этапе проектирования СУ «как должно быть» сделает их приверженцами реализуемого инновационного (консалтингового) проекта. А дальнейшая реализация программы позитивных преобразований не будет отличаться от их плановой деятельности по оптимизации своих работ (рис. 5).

Организация работы проектной группы в соответствии со схемой на рис. 5 позволяет сотрудникам клиента постепенно освоить новый режим работ без отвлечения от своей основной деятельности, а консультанту по управлению – подготовить организацию клиента к работе в новом режиме без своего участия.

Деятельность проектной рабочей группы по план-фактному анализу является основой эффективной саморегуляции деятельности организации и прототипом эффективной работы его органа самоуправления: совета директоров, стратегического комитета и др.





Рис. 5. Схема этапа реализации спроектированной модели системы управления «как должно быть»


Для уменьшения рисков недостижения плановых результатов проекта консультант может еще оставаться на этом его этапе в роли наблюдателя или советника. Но постепенное снижение активности консультанта на проекте должно обязательно сопровождаться адекватными соглашениями между клиентом и консультантом, содержащими информацию о постепенном снижении ответственности консультанта за деятельность организации клиента.

Логическая завершенность модели системы управления клиента «как должно быть» предполагает на этом этапе инновационного (консалтингового) проекта применение обучающих инновационных (консалтинговых) инструментов, повышающих уровень знаний, навыков и компетенций сотрудников организации клиента в рамках спроектированной модели СУ «как должно быть». Что не исключает применения на этапе реализации информационно-аналитических или проектирующих инновационных (консалтинговых) инструментов, вводимых консультантом по управлению при обнаружении им вновь возникших обстоятельств в ходе проекта.

1. Обучение и другие формы развития персонала организации в рамках этапа реализации

Обучение и другие формы развития персонала организации клиента могут являться как составляющей частью инновационного (консалтингового) проекта, так и представлять собой обособленный консалтинговый проект, нацеленный на повышение уровня знаний, навыков и компетенций персонала организации клиента, основанный на спроектированной более совершенной модели их деятельности⁸.

В случае, когда обучение является обособленным процессом, оно должно сопровождаться контрактными взаимоотношениями между консультантом и участником обучения. Контракт на обучение в обязательном порядке должен содержать программу обучения, его плановые результаты и формализованные обязательства сторон.

Программа обучения и других форм развития персонала организации клиента как этап инновационного (консалтингового) проекта, представляемая в ходе оценки качества инновационного (консалтингового) проекта, должна содержать этап диагностики ситуации перед обучением и системно связанные друг с другом обучающие модули для идентифицированных групп участников обучения (каждого участника).

Программа обучения и других форм развития персонала организации клиента, может включать в себя:

• очную и дистанционную передачу знаний и навыков участникам обучения;
  
• очные и дистанционные обучающие процедуры по формированию профессиональных компетенций участников обучения с использованием методов кейс-стади, бизнес-симуляций (ролевые игры, мозговые штурмы, деловые игры, компьютерные имитации) и имитационных игр;
  
• индивидуальное и групповое обучение (коучинг, тренинги, развивающие беседы);
  
• наблюдение и участие в применении на практике полученных в ходе инновационного (консалтингового) обучения знаний, навыков и компетенций.
  

Обучение и развитие персонала должно сопровождаться достаточным количеством и достаточного качества специально оборудованных рабочих мест, учебно-методическими пособиями и материалами.

Реализация обучения и развития должна подтверждаться итоговой оценкой уровня знаний, навыков и компетенций, соотносящихся с их первоначальным уровнем участников программы и с декларируемыми консультантом результатами обучения и развития. Результаты процесса инновационного (консалтингового) обучения должны быть сопоставимы с профессиональными потребностями и индивидуальными особенностями каждой группы участников обучения (каждого участника обучения).

Обязательные процедуры оценки участников программы обучения и развития должны включать в себя:

• определение качественных и количественных требований к знаниям, навыкам и компетенциям должностных лиц организации клиента, нуждающихся в обучении и развитии;
  
• процедуру тестирования, собеседования или иного способа проверки компетенций участника в ходе диагностики перед реализацией программы обучения и развития;
  
• периодическую проверку (зачет, экзамен или тест) получаемых в ходе программы знаний, навыков и компетенций, в том числе в игровых ситуациях или в разборе кейсов;
  
• проведение итоговой аттестации и написание итогового отчета по результатам применения полученных знаний, навыков и компетенций в профессиональной деятельности участников программы обучения и развития;
  
• результаты периодического мониторинга профессиональной деятельности участников программы, доказывающего полезность и степень применимости полученных знаний, навыков и компетенций и формирующего новые требования к профессиональной деятельности персонала клиента.
  

В ходе оценки качества инновационного (консалтингового) проекта должен быть проведен анализ доказательной информации, свидетельствующей о применении указанных признаков программы обучения и развития персонала организации клиента.

2. Организация коммуникативного пространства в рамках инновационного (консалтингового) проекта

Реализация этапов инновационного (консалтингового) проекта подразумевает организацию консультантом по управлению коммуникативного пространства в рамках его взаимоотношений с клиентом и его представителями и отношения сотрудников организации между собой.

Коммуникативное пространство организации в ходе инновационного (консалтингового) проекта организуется несколькими способами:

1. посредством неформализованных консультант-клиентских и консультант-консультантских взаимоотношений, определенных уровнем взаимного доверия консультанта по управлению и его клиента или формально обозначенных и согласованных процедур консультант-клиентских и консультант-консультантских взаимоотношений;
   
2. посредством регламентированных и утвержденных процедур профессионального взаимодействия сотрудников организации клиента;
   
3. посредством существующей в организации корпоративной культуры, в рамках которой осуществляется неформальное взаимодействие сотрудников организации.
   

Оптимальность консультант-клиентских и консультант-консультантских взаимоотношений, гарантирующих успешность и качество инновационного (консалтингового) проекта, достигается, как правило, их правомерностью, достигающейся подписанными сторонами контрактными документами и не зависящими от расширения или сужения «канала доверия» между консультантом, клиентом и их представителями.

Оптимальность взаимоотношений консультанта по управлению и его представителей с сотрудниками компании, не входящими в состав проектной рабочей группы, организуется:

• профессионально безупречным поведением консультанта по управлению, регламентируемого профессионально признанными нормами и правилами;
  
• компетенциями межличностного общения консультанта, подтверждающихся устойчивостью достигнутого в ходе проекта «баланса интересов», как косвенного признака контроля консультантом возможных деструктивных последствий сложившейся в организации корпоративной культуры.
  

Компетенции межличностных отношений консультанта по управлению в организации клиента будут усилены при качественно проведенном этапе диагностики, в состав которого в обязательном порядке должно войти исследование существующих регламентов и параметров корпоративной культуры организации клиента.

Некомпетентность или неэтичное поведение консультанта по управлению, подтвержденное отсутствие необходимого уровня «баланса интересов» в ходе проекта, сделают неосуществимым этап реализации спроектированной модели СУ «как должно быть», что ставит под сомнение результаты предыдущих этапов инновационного (консалтингового) проекта и является основанием для отказа в оценки качества данного инновационного (консалтингового) проекта.

Отсутствие утвержденных взаимосвязанных регламентов работ сотрудников организации клиента, определяющих порядок их взаимоотношений в новом режиме работ, также может косвенно свидетельствовать о недостаточности усилий консультанта по реализации спроектированной модели СУ клиента «как должно быть».

В ходе оценки качества реализованного инновационного (консалтингового) проекта должен быть сделан анализ доказательств успешного завершения инновационного (консалтингового) проекта, содержащих:

• формализованные плановые результаты и условия выполнения инновационного (консалтингового) проекта, обозначенные в контрактных документах, плане-графике работ по результатам этапа диагностики и программе действий по реализации спроектированной модели СУ клиента «как должно быть»;
  
• доказательства успешного выполнения всех обязательств сторон в ходе инновационного (консалтингового) проекта, в том числе формализованно подтвержденные результаты проекта (акты сдачи-приемки работ);
  
• доказанный факт о возможности эффективной работы организации клиента в новом режиме без участия консультанта;
  
• отзывы и рекомендации клиента, удовлетворенного итоговыми результатами инновационного (консалтингового) проекта.