Методические рекомендации система оценки качества инновационных (консалтинговых) проектов содержание цель оценки качества инновационных (консалтинговых) проектов 3

Вид материала

Методические рекомендации

Содержание Идентификация признаков механизма реализации инновационного (консалтингового) проекта Процесс контрактинга Процесс диагностики Процесс проектирования системы управления организации клиента «как должно быть»

Подобный материал:

• Методические рекомендации по оценке эффективности научных, научно-технических и инновационных, 249.94kb.
• Методические рекомендации по формированию инновационного предложения Днепропетровск, 310.27kb.
• Оценки качества управления на основе экспертных технологий, 195.82kb.
• Положение о городском конкурсе инновационных проектов Общие положения, 89.45kb.
• Реестр направлений инновационного поиска и инновационных идей, сопровождения внедрения, 546.4kb.
• Положение о Фестивале инновационных проектов 4 Использование схем и таблиц при изучении, 546.25kb.
• Положение о системе оценки качества образования гоу средней общеобразовательной школы, 243.99kb.
• Положение о системе оценки качества образования гоу средней общеобразовательной школы, 243.67kb.
• Муниципальная программа мониторинга качества образования на территории Тавдинского, 94.13kb.
• Положение о Всероссийском конкурсе молодежных инновационных проектов на вручение Национальной, 95.71kb.

Идентификация признаков механизма реализации инновационного (консалтингового) проекта

Консалтинговый проект кроме признаков стандартного технического проекта обладает признаками инновационного продукта. Если технический проект, как правило, реализует ранее формализованную инновационную идею, то процесс реализации инновационного (консалтингового) проекта включает в себя этап формирования этой идеи (рис. 2).




Рис. 2. Этапы технического и инновационного (консалтингового) проекта

Необходимость постановки и уточнения инновационной идеи (консалтинговой задачи проекта), нацеленной на удовлетворение объективных потребностей и надежд клиента, требует предварительного изучения ситуации в организации клиента.

Еще одним отличием инновационного (консалтингового) проекта является необходимость эффективных межличностных взаимодействий консультанта с должностными лицами организации. Компетенции межличностного взаимодействия консультанта по управлению демонстрируются сохранением психологического равновесия в коллективе клиента и в диалоге консультанта и клиента в ходе инновационного (консалтингового) проекта. Очевидно, что подобные компетенции консультанта реализуются, в том числе, посредством глубокого проникновения консультанта по управлению в психологические аспекты функционирования организации в ходе предварительного исследования.

Качественно проведенное предварительное исследование позволит точно поставить консалтинговую задачу, осуществить её проектную разработку и реализовать спроектированную модель системы управления на практике. Предварительное исследование сделает консалтинговый проект инновационным в полном смысле этого слова, увеличит стратегический потенциал проекта и эффективность бизнеса клиента.

Предварительное исследование в рамках инновационного (консалтингового) проекта осуществляется в два этапа:

• этап контрактинга, позволяющий определить проблемы и потребности потенциального клиента, возможности консультанта и позволяющий поставить предварительную консалтинговую задачу;
  
• этап диагностики потребностей и возможностей организации клиента на предмет их реалистичности, эффективности и правомерности в рамках поставленной консалтинговой задачи.
  

1. Процесс контрактинга

Контрактинг - это профессиональное информационное взаимодействие между консультантом и его потенциальным клиентом, ведущее к определению проблем и потребностей потенциального клиента, возможностей консультанта и постановке предварительной консалтинговой задачи.

Контрактинг инициируется либо клиентом, либо консультантом и включает в себя следующие части:

• сбор или получение инициатором контрактинга готовой информации о контрагенте (консультанте или клиенте);
  
• информирование ведомой стороны контрактинга (консультанта или клиента) о своей мотивации (получить консалтинговую помощь или проконсультировать).
  

Успешно реализованный контрактинг заканчивается формализованным обозначением сторонами контракта на консалтинговый проект. Контракт в обязательном порядке должен содержать перечень мероприятий в ходе инновационного (консалтингового) проекта, результаты инновационного (консалтингового) проекта и формализованные обязательства сторон.

Оценка качества контрактинга, не достигшего фазы формализованного обозначения контракта, сопровождается анализом фактов расширения «канала доверия» в зоне контрактинга в ходе получения потенциальным клиентом достоверной информации об адекватных возможностях консультанта по управлению и при получении консультантом подтверждения готовности потенциального клиента к изменениям.

В ходе оценки качества инновационного (консалтингового) проекта должен быть сделан анализ доказательств расширения «канала доверия» в ходе контрактинга либо представлен заключенный контракт.

Отсутствие или неполнота представленной в анализе качества проекта достоверной информации об адекватных возможностях консультанта является косвенным свидетельством неполноты мотивации клиента к реализации инновационного (консалтингового) проекта или неявного интереса консультанта в реализации данного инновационного (консалтингового) проекта.

Указанные факты может явиться основанием для признания данного инновационного (консалтингового) проекта не вполне качественным.

2. Процесс диагностики

Этап диагностики нацелен на дальнейшее уточнение потребностей и надежд клиента, на определение объективных потребностей и возможностей организации клиента на предмет их реалистичности, эффективности и правомерности в рамках поставленной консалтинговой задачи и на выявление концептуальных сценариев решения консалтинговой задачи.

Процесс диагностики осуществляется посредством:

• индивидуального или группового интервьюирования сотрудников компании⁷ и выявления в ходе интервью достоверных и адекватных фактов проблем и предложений значимого для деятельности компании персонала;
  
• подтверждения и дополнения высказываний респондентов регламентирующими и содержательно-информационными документами компании, в том числе документами внешнего правового регулирования, предписаний, установленных в качестве общепринятых и безопасных норм и правил взаимодействия;
  
• классификации и систематизации данных с точки зрения профессиональной логики и компетентности консультанта по управлению, выявление элементов системы управления клиента, значимых с точки зрения поставленной консалтинговой задачи.
  

Наиболее значимым результатом этапа диагностики является подтверждение гипотез о составе элементов системы управления клиента, нуждающихся в оптимизации, и о причинах, влияющих на степень их оптимальности. По результатам диагностики консультант по управлению представляет клиенту доказательства неоптимальности существующих параметров значимых элементов его системы управления и концепцию оптимального для организации клиента режима работ, аргументированно представив в ней состав, содержание и взаимосвязи элементов системы управления «как должно быть».

Представленный консультантом итоговый отчет по результатам диагностики должен содержать следующую информацию:

• подтверждение гипотез консультанта об объективных потребностях организации клиента, сформированных на этапе контрактинга;
  
• уточнения консалтинговой задачи по результатам обнаружения новых для консультанта обстоятельств, в том числе при обнаружении им обстоятельств, гарантирующих решение консалтинговой задачи без участия консультанта по управлению;
  
• выводы о возможности реалистичного, эффективного и правомерного решения в организации клиента поставленной консалтинговой задачи;
  
• концептуальную модель системы управления клиента «как должно быть», позволяющую наилучшим образом решить консалтинговую задачу и гипотезы по возможным сценариям её решения;
  
• уточнение состава рабочей группы инновационного (консалтингового) проекта;
  
• аргументированный план дальнейших мероприятий для решения консалтинговой задачи c обозначением сроков и ответственности консультанта, клиента и, при необходимости, их представителей.
  

3. Процесс проектирования системы управления организации клиента «как должно быть»

Проектирование оптимальной системы управления организации клиента «как должно быть» может являться как составляющей частью комплексного инновационного (консалтингового) проекта, так и представлять собой обособленную научно-исследовательскую разработку (НИР), нацеленную на формирование более совершенной модели системы управления клиента.

В случае, когда проектирование оптимальной системы управления является обособленной НИР, он должен сопровождаться контрактом между консультантом-разработчиком и клиентом, содержащим в обязательном порядке план-график разработки, результаты разработки и формализованные обязательства сторон.

Результатом проектирования системы управления клиента «как должно быть» в ходе реализации НИР представляет собой схематичное описание взаимосвязанных между собой элементов системы управления.

Определение оптимальных показателей элементов системы управления состоит из следующих шагов:

1. определение в ходе контрактинга и диагностики значимых для деятельности компании характеристик элементов системы управления (например: знания, навыки и компетенции субъектов управления финансово-экономических служб; возможность саморегуляции процессов управления и предупреждающих управленческих воздействий, ускорение цикла принятия управленческих решений; достаточный уровень рентабельности основного производства и т.д. и т.п.);
   
2. присвоение возможных количественных значений значимым характеристикам элементов системы управления.
   

Как правило, определение качественных и количественных значений характеристик элементов системы управления осуществляется клиентом при модерации или фасилитации этого процесса консультантом, и основывается, в том числе, на анализе внешней для организации клиента ситуации, определяющей приоритет тех или иных характеристик элементов систем управления. Поэтому этап диагностики потребностей и возможностей организации клиента обязательно включает в себя технологично проведенный анализ внешней среды для организации клиента. А этап проектирования системы управления «как надо» обязательно включает в себя сопоставление элементов системы управления клиента с элементами управления поведением контрагентов организации клиента.

Проектирование системы управления клиента «как должно быть» как этап инновационного (консалтингового) проекта включает в себя не только описание оптимальных показателей элементов системы управления, но и описание последовательности пошаговых действий участников рабочей группы инновационного (консалтингового) проекта, результатом которых будет достижение оптимальных качественных и/или количественных характеристик элементов действующей системы управления (рис. 3).

Очевидно, что этап проектирования СУ клиента «как должно быть» начинается на этапе диагностики и включает в себя процедуры по уточнению и сопоставлению друг с другом определенных на этапе диагностике элементов СУ и их характеристик (рис. 4).




Рис. 3. Место этапа проектирования СУ клиента «как должно быть» в ходе инновационного (консалтингового) проекта

Процесс проектирования СУ клиента может считаться завершенным по достижению полного подтверждения и уточнения всех предъявленных консультантом в ходе диагностики концепций и гипотез.




Рис. 4. Модель СУ клиента «как должно быть», как общий результат этапа диагностики и этапа проектирования


Оценка качества диагностики и проектирования СУ клиента сопровождается анализом хода этапов инновационного (консалтингового) проекта, протекающих на них процессов, их технологичности и результатов, описанной любым способом непротиворечивой модели СУ клиента «как должно быть» (структура, характеристики и связи сопоставленных друг другу по значениям элементов СУ) и программы по достижению оптимальных значений элементов СУ при минимизации всевозможных рисков в развитии организации клиента.

В ходе оценки качества инновационного (консалтингового) проекта указанные данные должны быть представлены в анализе подписанных сторонами отчетов, презентаций и других результирующих документов инновационного (консалтингового) проекта.

Отсутствие или неполнота анализа ходе и результатов этапов инновационного (консалтингового) проекта и/или отсутствие непротиворечивой модели СУ клиента «как должно быть» и программы дальнейших действий является свидетельством признания выполненного инновационного (консалтингового) проекта не вполне качественным.