Тезисы докладов научно-практической

Вид материала

Тезисы

Содержание Квалификация персонала и корпоративная Профессиональное совершенствование как фактор повышения мотивации труда госслужащих в рф

Подобный материал:

• В сборнике представлены тезисы докладов и выступлений участников научно-практической, 1959.73kb.
• Проблемы современного товарного осетроводства. Тезисы докладов первой научно-практической, 20.86kb.
• Проблемы современного товарного осетроводства. Тезисы докладов первой научно-практической, 17.46kb.
• Проблемы современного товарного осетроводства. Тезисы докладов первой научно-практической, 33.64kb.
• Тезисы докладов, 15.05kb.
• Тезисы докладов 1 Межвузовская научно -практическая конференция студентов и молодых, 100.64kb.
• Проблемы и перспективы развития малого предпринимательства в условиях структурной перестройки, 92.59kb.
• Тезисы докладов, статьи принимаются в печатном и электронном вариантах или на e-mail, 18.38kb.
• Тезисы докладов, 4952.24kb.
• Тезисы докладов, 3726.96kb.

Литература

1. Виханский О.С., Наумов А.Н. Менеджмент:Учебник.-3-е изд. – М.:Гардарики, 2002.


Захаров П.О.

Балтийский государственный технический

университет ("ВОЕНМЕХ") им. Д.Ф. Устинова


Квалификация персонала и корпоративная

информация в качестве интеллектуального актива предприятия


В экономически развитых странах признано, что квалификация специалистов и их накопленные знания составляют важнейший интеллектуальный капитал фирмы, оценочная величина которого обычно в несколько раз выше стоимости ее материальных активов. А у нас большинство предприятий показывает в бухгалтерской отчетности полное отсутствие нематериальных активов, т.к. соответствующее положение (ПБУ 14/2007) официально не предусматривает учет квалификационного уровня сотрудников, а оценивать и учитывать интеллектуальную собственность, фирменную деловую репутацию руководство компаний не видит необходимости.

Особенно важное значение квалификация сотрудников имеет в наиболее ответственных видах деятельности. До недавнего времени наличие специального образования и периодическое повышение квалификации составляло основное требование при лицензировании, например, оценочной деятельности, а также проведении строительных работ и услуг. В частности, лицензионными требованиями и условиями для осуществления строительства зданий и сооружений являлось наличие высшего профессионального образования у не менее половины руководителей и специалистов, а также стажа работы по специальности не менее 3 лет у специалистов с высшим профессиональным образованием и не менее 5 лет – у специалистов со средним профессиональным образованием. Кроме того, не реже 1 раза в 5 лет все они должны были повышать свою квалификацию.

Однако, с этого года государственное лицензирование данных видов деятельности заменяется на саморегулирование. Парадокс ситуации заключается в том, что законодательством требование к квалификации персонала для оценочной деятельности сохранено в качестве обязательного, а для строителей – не регламентировано ничем, в то время как строительная деятельность представляет значительно большую опасность для жизни граждан, чем проведение экономической оценки. Таким образом, государство самоустранилось от своей основной функции – обеспечения безопасности своих граждан.

В нашей стране вопрос управления персоналом и корпоративными знаниями ставился еще в советские времена. Однако в начале 90-х годов ставшая крылатой фраза "кадры решают всё" и применявшиеся тогда движение наставничества, система переаттестация кадров в России стали забываться. Вместо этого в кадровой политике все большее значение приобрели коррупционные принципы "блата", взяточничества. Поступление в учебные заведения, приобретение "корочек" об образовании, повышении квалификации стали возможными за деньги. Так же решаются и многие вопросы получения информации.

В то же время, благодаря развитию рыночных отношений, в Россию пришла, правда, с Запада, вторая волна интереса к системам управления знаниями (knowledge management). Предпосылками этому служат, в частности, следующие обстоятельства:

- ежегодно более чем в два раза увеличивается объем данных в информационных системах;

- возросла до 75% информации предприятия ее неструктурированная составляющая (электронные и бумажные документы, изображения, медиаданные);

- улучшается аппаратная часть (оптоволоконные линии связи способствуют повышению пропускной способности сетей);

- ускорилась динамика бизнеса: быстро создаются новые компании, товары, услуги; проводится реорганизация предприятий (слияние, разделение и т. д.), что вызывает необходимость быстрого реагирования на события;

- увеличилась текучесть кадров, все больше практикуется проектная организация работ (люди приходят и уходят по завершении проекта);

- все большее число компаний внедряет ERP-системы, позволяющие управлять ресурсами, в том числе, интеллектуальными.

Таким образом, в современном бизнесе главный капитал любой компании – люди, их квалификация, знания, умения, опыт. При этом знания и опыт сотрудника важны для него и для компании как на начальном этапе карьеры работника (проблема максимально быстрой адаптации на новом месте), так и на закате его трудового пути (проблема передачи дел, накопленных знаний). Знания сотрудников – это тоже важный стратегический запас, которым также необходимо управлять. Говоря о деятельности по управлению знаниями, представители западных компаний имеют в виду протекание в организации следующих восьми процессов: 1) создание новых знаний; 2) обеспечение доступа к ценным знаниям за пределами организации; 3) использование имеющихся знаний при принятии решений; 4) воплощение знаний в процессах, продуктах и/или услугах; 5) представление знаний в документах, базах данных, программном обеспечении и т. д.; 6) стимулирование роста знаний посредством организационной культуры и поощрений; 7) обмен и передача знаний из одного подразделения организации в другое; 8) измерение ценности интеллектуальных активов (knowledge assets) и/или влияния управления знаниями на результаты бизнеса.

Создав ресурс, позволяющий формировать базы данных по указанным разделам, и организовав оперативное обновление данным ресурсом, компания значительно облегчит поиск информации сотрудниками. Дело в том, что новичок, впервые переступивший порог офиса, должен иметь возможность ознакомиться с документами, которые помогут сформировать четкое представление о компании и ее структуре, разобраться, кто и за что отвечает, кому и в каких случаях нужно звонить, уточнить перечень своих должностных обязанностей. И, кроме того, получить доступ к отчетам и аналитическим запискам предшественника, информационной базе компаний-партнеров, ресурсу знаний по отрасли (особенно, если он пришел из другого сектора). От того, насколько быстро сможет освоиться новичок, зависит его карьера и результаты труда.

Профессиональная адаптация нового сотрудника может идти по двум сценариям – пессимистическому и оптимистическому. В первом случае неофит долго и настойчиво теребит коллег и руководителя, задавая вопросы относительно перечисленных в предыдущем абзаце проблем, часами висит в Интернете в поиске нужной информации, что продолжается, как правило, не одну неделю. Второй вариант – новобранец получает доступ к корпоративной базе знаний и быстро понимает, где можно найти необходимую информацию благодаря тому, что опытный руководитель загодя позаботился о максимуме удобств (например, структурировал по разделам ресурс корпоративной базы знаний – информацию о компании, реализованные проекты и т. д.).

Подобная ситуация может сложиться и при увольнении. В компании, где система управления знаниями отсутствует, уходящий сотрудник, в лучшем случае, передаст дела своему преемнику по схеме: «В этой папке лежат материалы конференции… Здесь у меня документация по… Список телефонов вот на этой доске…» и т. д. Едва за спиной увольняющегося захлопнется дверь, как преемник, у которого от обилия информации голова идет кругом, задастся вопросом: «А где, он сказал, лежит квартальный отчет?». В случае же не очень мирного расставания в компании не останется и такой информации: обиженный бывший сотрудник безжалостно удалит все, что хранилось в папке «Мои документы».

Процесс передачи дел в офисе, где знаниями управляют, пройдет по иному сценарию. Мало того, что каждый работник будет систематически заносить все отчеты, контактные сведения, обзоры в четко обозначенные директории, так он еще и не получит трудовую книжку или выходное пособие до тех пор, пока не поместит необходимую для его преемника или руководителя информацию в корпоративную базу знаний. Делать это его обяжет соответствующий пункт в трудовом договоре или допсоглашении к нему, где четко регламентирован процесс работы со знаниями в данной компании.

Незаменима корпоративная система знаний и в случае, когда работник уходит на пенсию – электронное хранилище опыта компании аккумулирует накопленные им знания и наработки. Возможно, спустя время рационализация, еще год назад выглядевшая преждевременной, окажется весьма кстати. И коллегам не придется изучать проблему с нуля – достаточно обратиться к опыту предшественников (к примеру, в разделе «Ресурсы для обучения»).

Корпоративная база знаний сможет сослужить компании добрую службу и во многих других случаях. Например, при необходимости открыть отделение компании в другом месте в директории «Реализованные проекты», в соответствующей папке, можно найти нужную информацию: от проектной документации до обзора публикаций о церемонии открытия предыдущих отделений. В разделе «Лучшая практика» можно прочитать о том, как зарубежная компания такого же профиля внедрила новую услугу.
Обращение к разделу «Правила и процедуры» избавит от необходимости делать запросы в другие департаменты и просить информацию о регулировании взаимодействия подразделений компании или должностные инструкции. Поддерживаемый надлежащим образом раздел «Техническая документация» будет полезен не только техническим специалистам, но и юристам, маркетологам, рекламщикам, сотрудникам других подразделений, которым в экстренном порядке потребовалась информация о принципах построения сетей электросвязи, технологиях доступа в Интернет или технических аспектах лицензирования.

Компания располагает массивами знаний, которые необходимы сотрудникам при переходе из одного подразделения в другое или при продвижении по карьерной лестнице. Кроме того, опыт управляющей компании или филиала можно использовать в других филиалах.

Эффективность системы управления знаний подтверждается следующей статистикой:

- 70% документов создаются заново вместо изменения существующих;

- 6% документов безвозвратно теряются;

- стоимость архивного хранения бумажных документов на 80% выше по сравнению с электронными;

- на поиск и согласование документов руководитель тратит до 45% рабочего времени;

- общие потери времени менеджера среднего звена, связанные с документооборотом, составляют 8 часов в неделю (20% рабочего времени).

Как правило, для реализации проекта внедрения системы управления знаниями компания приглашает консультанта, который пошагово проводит следующие мероприятия.

Шаг первый: анализируются общее состояние управления знаниями, приоритетность выполнения задач, информационные потребности сотрудников, их навыки и умения (в части работы с IT-системами).

Шаг второй: определяется аудитория, которая будет иметь доступ к системе (все сотрудники, часть подразделений, целевые группы – менеджеры, эксперты, маркетологи и т. д.).

Шаг третий: проводится опрос, позволяющий выяснить, знания по каким разделам наиболее востребованы сотрудниками/на поиск какой информации тратится больше всего времени.

Шаг четвертый: обработка данных.

Шаг пятый: выбирается оптимальный информационный продукт, отвечающий специфике компании и ожиданиям специалистов.

Таким образом, консультант помогает заказчикам не только сформулировать максимально полный перечень требований, но и выбрать технологии. Наиболее действенной помощь будет в случае, если консультант знаком с функционалом инструментов нескольких производителей, имеет достаточный опыт практического внедрения систем данного класса в организациях разного типа, владеет методологией многоэтапного выбора, настройки и адаптации решений.

Дальнейший алгоритм действий: пилотное внедрение, обучение сотрудников, разработка руководства пользователей по ресурсам и процедурам, тестовое испытание, корректировка.

На первый взгляд внедрение системы управления знаниями не вызывает трудностей – были бы желание, деньги и организационные возможности. Однако опыт свидетельствует о наличии по крайней мере двух проблем: одна из разряда технологических, другая – в чистом виде человеческий фактор.

По итогам проведенных за рубежом опросов, руководители многих предприятий разочарованы результатами управления знаниями, которое оказалось не столь эффективным, потому что применяемые в этих компаниях технологические решения были слишком сложны. Внедрение не сопровождалось обучением сотрудников, которые не понимали смысла использования этих решений. В итоге применение технологических продуктов для управления знаниями не вошло в каждодневную практику этих компаний. Очевидно, что управление знаниями отождествлялось с технологическими продуктами, используемыми для решения поставленной задачи.

Однако, технологическая составляющая – важное, но не единственное условие успешного управления знаниями. Сотрудники должны знать о новом технологическом инструменте и уметь им пользоваться, внедрение следует сопровождать обучающими программами и «навигационными инструментами», например, «картами знаний», «пакетами знаний», руководствами пользователя.

Вторая проблема – нежелание сотрудников «делиться знаниями». На вопросы, почему нужно заботиться об общедоступности наработок, делать достоянием гласности потом и кровью подготовленные презентации, у работника должны быть четкие ответы. Коллеги должны осознавать пользу от участия в обмене знаниями. Поэтому в равной мере важны три основные составляющие мотивационных механизмов: материальная заинтересованность, нематериальная мотивация и производственная необходимость.

Культура доверия и обмена знаниями – важнейший фактор успешного управления знаниями. Если ясны процедуры такого обмена, охраняются и соблюдаются авторские права, оценивается вклад каждого в сохранение опыта компании и создание новый идей, то подобная атмосфера сама по себе мотивирует сотрудников к обмену знаниями и опытом. По мнению консультантов, в идеале компания должна выработать политику управления знаниями, что подразумевает описание основных механизмов и процедур, формализованных в специальном документе.

Следовательно, основная проблема управления знаниями – организационные аспекты работы с ними. «Жизнь знаний» поддерживается информационными технологиями, но человеческий фактор – ее основа. Ведь именно сотрудники – источник знаний компании, а также хранители корпоративных традиций и опыта. Задуматься о внедрении элементов системы стоит даже в том случае, если бюджетом не предусмотрена закупка специализированных информационных продуктов. Силами собственных программистов можно создать удобные директории в рамках Lotus или Outlook, при помощи HR-специалистов сформировать электронную записную книгу компании (с фотографиями, контактами, должностными инструкциями и даже личной информацией о каждом сотруднике), организовать форумы и директории для профильных специалистов. Даже такие меры помогут персоналу решить массу организационных и коммуникационных проблем.

Для образовательных учреждений оказываемые ими услуги по предоставлению профессионального образования, переобучению либо повышению квалификации являются продуктом этих учреждений, создаваемым в результате интеллектуальной деятельности их преподавателей. Однако при этом программы преподаваемых дисциплин, тестовые задания, экзаменационные билеты, презентации лекций и другие компоненты образовательных комплексов, как правило, не рассматриваются как авторские произведения, которым должна обеспечиваться правовая охрана. Напротив, требование к приведению их в соответствие единым министерским образовательным стандартам приводит к обезличиванию труда преподавателей. Такое нарушение их личных неимущественных прав из-за потери конкурентоспособности и рыночной стоимости результатов интеллектуальной деятельности может служить одной из причин снижения качества образования в нашей стране, наметившегося в последние годы. Об усилении внимания к данному вопросу в нашей стране свидетельствует следующее обращение Совета Российского Союза ректоров к научно-педагогическому сообществу России «Интеллектуальный потенциал инновационной России», принятое на состоявшемся 20 ноября 2007 г. расширенном заседании этого Совета с участием Председателя Государственной Думы Б.В.Грызлова:

«Приоритетная роль фундаментального образования и науки в процессах формирования инновационной экономики и общества, основанного на знаниях и интеллекте, предопределяет необходимость дальнейшей консолидации усилий научно-педагогической корпорации в поддержке и обеспечении преемственности стратегии стабильного развития Российского Государства как уникальной цивилизации, укреплении его научно-образовательного и социокультурного потенциала, сохранении исторических традиций. Наши совместные усилия должны быть направлены на дальнейшую мобилизацию интеллектуальных ресурсов системы образования, ее высокоразвитой коммуникационной инфраструктуры и информационных технологий на подъем наукоемких отраслей экономики, повышение уровня подготовки национальных кадров посредством новейших научных знаний и высоких технологии, на развитие системы отбора, подготовки и привлечения к научной деятельности талантливой молодежи, на воспитание чувства гражданской ответственности и личной причастности каждого нового специалиста к судьбам своей Родины - России. Нам необходимо более активно и решительно добиваться укрепления государственного сектора в сфере образования, формирования устойчивого заказа государства, бизнеса и общества на интеллектуальные ресурсы, развития фундаментальных и прикладных исследований, усиления гуманитарной составляющей интеллектуальных ресурсов в контексте инновационного развития.

Мы должны действовать еще более активно и сплоченно на пути развития и созидания Российского Образования, Российской Науки!»

Литература

1. Джанетто Карен. Управление знаниями. Руководство по внедрению корпоративной системы управления знаниями. Издательство «Добрая книга», 2005.

2. Лабоцкий В.В. Управление знаниями: технологии, методы и средства представления, извлечения и измерения знаний (учебное пособие). М.: Высшая школа, 2006.

3. Управление знаниями. Серия Классика Harvard Business Review. М.: Издательство «Альпина Бизнес Букс», 2006.


Эпштейн Е.Е.

Санкт-Петербургский государственный

университет экономики и финансов


ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КАК ФАКТОР ПОВЫШЕНИЯ МОТИВАЦИИ ТРУДА ГОССЛУЖАЩИХ В РФ


Современная государственная служба является кадровым стержнем государственного управления, гарантирующим стабильность и адаптацию к изменениям в стране. Способность аппарата государственной службы решать непростые социальные и экономические задачи в государстве, находящемся в состоянии демократического транзита, напрямую зависит от качества и мотивационных характеристик чиновников, их профессионализма, морально-этических и трудовых ценностей.

Государство в своей деятельности опирается на государственных и муниципальных служащих, а для этого необходимо создать определённые гарантии их эффективной работы. Общими кадровыми проблемами практически для всех систем государственной службы в мире являются низкая продуктивность труда, невысокое желание работать, стремление к продвижению по службе не в результате выполненной работы, а на основе личных взаимоотношений с начальством. Кадровая проблема проявляется в раздутых штатах, низком уровне инвестиций в развитие персонала, в отсутствии продуманного кадрового планирования, которое к тому же находится в руках ограниченного количества людей. Таким образом, ситуация в государственном секторе выявляет острую необходимость внесения изменений в кадровую работу на новом стратегическом уровне, а также обуславливает осознание того, что люди являются ключевым ресурсом государственной службы.

В Российской Федерации в прошлом не существовало единой и независимой государственной службы в современном понимании, соответственно, не существовала единая система приема на государственную службу, продвижения и аттестации, была малоэффективной система обучения, переподготовки и повышения квалификации госслужащих. В настоящее время в Российской Федерации созданы многие необходимые условия для оптимизации системы госслужбы, реорганизованы центральные органы государственного управления, приняты основные нормативные правовые акты, регулирующие организацию и прохождение государственной службы, а также повышения профессионализма госслужащих. Между тем, состояние современного аппарата российской государственной службы можно охарактеризовать скорее как неудовлетворительное: в результате подрыва престижа государственной службы в процессе частых реорганизаций, борьбы с «бюрократией» и «номенклатурой», снижения мотивации государственных служащих, а также обострившейся проблемы коррупционного поведения.

В данной статье основное внимание уделяется управлению развитием личностного и профессионального роста как основы мотивации труда государственных служащих. Под мотивацией в данной работе понимаются «установленные законом и этическими нормами формы и методы реализации потребностей» [1]. Потребности бывают различными, прежде всего это биологические (физиологические) потребности человека, в частности государственного служащего. И если общество бедное, то данные потребности выходят на первое место среди иерархии ценностей. Поэтому проблема материального вознаграждения весьма важна и актуальна для российских государственных служащих – данные потребности должны реализовываться на государственной службе путем установление адекватных (а иногда и высоких) окладов, которые позволили бы госслужащим безбедно жить.

Следует также отметить, что специфическая регламентация служебных отношений, неопределенность оценки конечных результатов работы, отсутствие прямой связи между реальной трудовой отдачей госслужащих и величиной получаемой ими зарплаты обусловливают существенные особенности мотивационного ядра их профессиональной деятельности. В связи с этим магистральным направлением для решения проблемы совершенствования государственной службы является повышение внимания к морально-этическим аспектам и поэтому во многих странах введены кодексы поведения госслужащего, включающие, как правило, правовые и нравственные нормы.

Важным фактором мотивации труда госслужащих является также забота об их здоровье и о психическом состоянии, а также общение – только 27% государственных и муниципальных служащих, по данным опроса ВЦИОМ, проведённого в мае 2007 года среди сотрудников территориальных подразделений федеральных и региональных органов исполнительной власти, ведут замкнутый, уединенный образ жизни, остальные испытывают большую тягу к общению. Если коллектив госслужащих является командой единомышленников и профессионалов, и если в данном коллективе сложился или создан благоприятный психологический климат, то данный фактор служит сильнейшей мотивацией к труду. В связи с этим следует обратиться к распределениям позитивных и негативных оценок ряда условий работы, которые высказали служащие центральных аппаратов федеральных министерств и ведомств. Около 80 % от общего количества опрошенных госслужащих выразили полное удовлетворение царящей в коллективах аппаратов органов исполнительной власти моральной и политической атмосферой. Как следует из полученных данных, среди них три четверти служили прежней власти, а теперь служат нынешней власти. Кроме того, большинство опрошенных имеют значительный стаж работы в органах власти [2]. И, как показывают данные опроса, формирующая роль коллективов государственных органов, в которых они служили и служат, проявилась в том, что принадлежность к аппарату, включенность в ритуальные отношения и неформальные связи внутри административной группы стали для основной их массы важными социально-профессиональными ценностями. Данная массовая удовлетворенность обусловлена тем, что сам характер службы, являющейся синтезом канцеляризма и общественного статуса, представляет собой решающий фактор профотбора. Другими словами, существо службы соответствует типу людей, переходящих из других сфер трудовой деятельности в аппарат органов государственной власти. Данные результаты позволяют сделать вывод, что принадлежность к когорте государственных служащих как ведущий мотив поведения обусловливает, во-первых, отсутствие для основной массы чиновничества дилеммы – «какой власти служить», во-вторых, обеспечивает стабильность кадрового состава аппаратов органов исполнительной власти. Такое заключение не уничижает профессиональное достоинство рассматриваемой категории людей, а говорит лишь о том, что многие из них склонны смотреть на работу в системе госслужбы как на свое призвание.

В мотивации служебного поведения государственных служащих весьма заметную роль играют карьерные притязания. Особого внимания заслуживают ответы респондентов на вопрос «Смогли бы Вы при определенных условиях работать на Вашей должности с большей отдачей сил, чем сейчас?» Утвердительно ответили на него восемьдесят процентов опрошенных. При этом каждый второй заявил, что мог бы значительно прибавить в работе. О неформальности ответов свидетельствует то, что три четверти опрошенных без каких-либо подсказок интервьюеров сопроводили выраженное ими мнение различными предложениями по совершенствованию практики функционирования аппаратов органов власти [2]. Предложения, как правило, были связаны с вопросами внедрения современных информационных технологий, с проблемами организации труда и, естественно, с необходимостью улучшения социальной стимуляции профессиональной деятельности. Следует предположить, что невозможность реализации творческого потенциала госслужащих угнетающе влияет на их мотивацию труда, является одной из совокупных причин нарушения служебной этики и более серьезных прегрешений в среде чиновничества.

Опрос ВЦИОМ также выявил неудовлетворительное состояние системы обучения госслужащих непосредственно на рабочем месте. Отношение к обучению и повышению квалификации зависит от того, насколько государственные служащие осведомлены о планах руководителей своей организации в отношении своего профессионального роста, развития и обучения, и воспринимают ли сотрудники предлагаемое им обучение как необходимое и планомерное, подобранное непосредственно под их потребности и возможности. Результаты исследования показали, что только 15,4% опрошенных достаточно подробно знакомы со стратегией и планами своей организации по развитию и обучению, 41,1% – знакомы в общих чертах и 43,1% – не знакомы вовсе. Более половины опрошенных не проходили обучение в трудовом коллективе, некоторые респонденты не знают о возможности прохождения курсов повышения квалификации и проводится ли в их организации такое обучение вообще. Распределение ответов по возрастным группам показывает, что менее всего в такое обучение вовлечена группа госслужащих в возрасте от 21 до 30 лет. Только 2% респондентов в возрасте от 21 до 30 лет подробно знакомы с информацией о курсах повышения квалификации [2], что является тревожным симптомом, из которого следует сделать выводы и использовать их при выработке концепции и организации профобучения. Если рассматривать обучение на рабочем месте как пропаганду особенного стиля, метода работы и изменения установок в отношении работы, то именно данная молодая группа наиболее нуждается в таком обучении для налаживания преемственности в государственной службе и создания особой корпоративной культуры государственной организации. Возможно, именно для молодой группы госслужащих особенно необходима информация о планах в отношении их обучения и перспективах развития, которая послужит мотивацией для их дальнейшей работы и карьерного роста, и, в определенной мере, также обеспечит преемственность государственной службы и успешность работы организации.

По мнению большинства опрошенных, наиболее результативны такие формы профобучения, как совершенствование навыков в ходе практической деятельности, затем обучение с отрывом от работы, меньшее значение придается самообучению. Весьма показательны в этой связи следующие комментарии респондентов:

- «наибольший эффект достигается при сочетании всех видов обучения»;

- «без опыта работы молодежь превращается в почтальонов – технических исполнителей»;

- «обучение зависит от конкретных стимулов (материальных и моральных)».

Комментарии респондентов к ответам: «обучение - это большая помощь в работе, но иногда знания даются слишком общие, недостаточные для практики» [2], говорят о необходимости внедрения более содержательного обучения. Возможно, бессистемность, а иногда и полное отсутствие обучения на рабочем месте и обусловили тот факт, что государственные служащие считают, что обучение менее всего может повлиять на повышение результативности их работы.

Ответы респондентов позволили выявить основные установки государственных служащих к различным формам обучения и прийти к выводу, что существующие на данный момент у государственных служащих центральных и региональных государственных органов власти стереотипы о низкой результативности обучения на рабочем месте и самообучения основаны на плохой организации такого обучения. Кроме того, чиновники зачастую не связывают обучение с их дальнейшим продвижением по службе и считают, что повышение квалификации практически не влияет на их карьеру.

Одним из путей приближения государственной службы к мировым стандартам может служить системная работа с кадрами на стратегическом уровне. Стратегический уровень работы подразумевает тесную взаимосвязь системы кадрового планирования, приема на работу, обучения, продвижения по служебной лестнице, оплаты труда, аттестации, администрирования и контроля затрат на персонал, создание единой информационной базы данных. Кроме того, данный процесс подразумевает кропотливую работу над корпоративной культурой государственной организации, системой ценностей, норм поведения и мотивацией к труду государственных служащих и руководящих кадров. Также важно разработать комплекс мероприятий, которые бы стимулировали потребность государственных служащих в постоянном самообучении и совершенствовании профессиональных навыков. Особенно важно такое обучение для госслужащих, работающих на своих должностях первый год. В этой связи внедрение современных технологий работы с персоналом, усовершенствованных как в частном, так и в государственном секторе в различных странах, может быть полезным для решения многих насущных проблем, стоящих перед системой государственной службы Российской Федерации.

Литература

1. Волгина О.Н. Мотивация труда: психологический аспект // Ежегодник-2000: Социально-экономические и правовые аспекты государственной и муниципальной службы. – Курск, 2000. – С. 24.

2. Россияне не любят чиновников // Бюрократизм. Административная реформа. База данных ВЦИОМ от 07.05.2007 arkhiv/tematicheskii-arkhiv/vnutrennjaja-politika/bjurokratizm-administrativnaja-reforma/all/1/browse/1.phpl?no_cache=1