Тезисы докладов научно-практической

Вид материала

Содержание

Проблемы Менеджмента лесоПромышленных
Реализация комплексного подхода
Проблемы развития предприятий
Шакирьянова Г.А.
Проблемы и перспективы развития

Подобный материал:

1 ... 15 16 17 18 19 20 21 22 ... 38

Борисов А.А.

Вологодский государственный

технический университет

Проблемы Менеджмента лесоПромышленных

предприятий Вологодской области

В заготовительном производстве лесного комплекса Вологодской области имеет место сезонный характер лесозаготовок, обусловленный северными технологиями заготовки леса и сплошными рубками. В результате несколько месяцев в году основные средства не работают (не амортизируются), но лесозаготовительные предприятия должны списывать амортизацию и уплачивать налоги и в этом периоде, что показано в табл. 1.

Таблица 1

Параметры ОАО «Корпорация Вологдалеспром» в 2006 году

	май	июнь	июль	год
Заготовка, м³	0	0	0	236000
Вывозка, м³	0	0	0	236000
Раскряжевка, м³	0	0	0	236036
Амортизационные отчисления, тыс. руб.	1107	1124	1093	12098
Платежи по налогу на имущество, тыс. руб.	0	0	341	1502

Из рассмотрения таблицы 1 видно, что Корпорация выплатила 341 тыс. рублей авансового платежа по налогу на имущество по окончании июля, хотя три предыдущих месяца основные средства лесозаготовительных предприятий не работали в связи с сезонным характером лесозаготовок.

Если понятие стоимости определяется как денежный эквивалент потребительских свойств (экономической полезности) машин, продукции, услуг, производственного процесса, то балансовая стоимость основных средств должна отражать два свойства основных фондов:

- их способность получить требуемый доход (сумму чистой прибыли и амортизационные отчисления на материальные и нематериальные активы);

- адекватность базы для начисления амортизации реальному износу в производственном процессе. Только в этом случае налог на имущество будет отражать реальный производственный эффект от амортизируемых основных средств.

В 25 главе НК РФ записано: «Амортизируемым имуществом признаются имущество, результаты интеллектуальной деятельности и иные объекты интеллектуальной собственности, которые находятся у налогоплательщика на праве собственности, используются им для извлечения дохода и стоимость которых погашается путем начисления амортизации. Первоначальная стоимость основного средства определяется как сумма расходов на его приобретение, сооружение, изготовление, доставку и доведение до состояния, в котором оно пригодно для использования (т.е. получения требуемого дохода), за исключением НДС и акцизов [1]».

Аналогичная идея заложена в бухгалтерском учёте основных средств: «Единицей бухгалтерского учета основных средств является инвентарный объект. Инвентарным объектом основных средств признается объект со всеми приспособлениями и принадлежностями или отдельный конструктивно обособленный предмет, предназначенный для выполнения определенных самостоятельных функций, или же обособленный комплекс конструктивно сочлененных предметов, представляющих собой единое целое и предназначенный для выполнения определенной работы. Комплекс конструктивно сочлененных предметов - это один или несколько предметов одного или разного назначения, имеющие общие приспособления и принадлежности, общее управление, смонтированные на одном фундаменте, в результате чего каждый входящий в комплекс предмет может выполнять свои функции только в составе комплекса, а не самостоятельно [2]».

Следовательно, на баланс предприятия нужно ставить технологические комплексы, представляющие собой производственно-технологические системы, имеющие стоимость, оцененную доходным подходом.

Технологические комплексы, в результате которых получают передел, имеющий рыночную стоимость, можно рассматривать как технологические системы. Например, технологические переделы: хлысты, сортименты деловой древесины, обрезные доски, технологическая щепа, процессы сушки древесины и т.д. имеют рыночную стоимость. Поэтому под технологической системой мы понимаем минимальный комплекс материальных и нематериальных активов, позволяющий получить технологический передел, имеющий рыночную стоимость. В этом случае имеет место производственный процесс, характеризуемый структурой затрат на производство продукции, операционной прибылью, налогооблагаемой базой налога на имущество и долей дохода, который данный передел вносит в бизнес. Кроме того, величина начисленной амортизации на материальные и нематериальные активы является в этом случае обоснованной для простого и расширенного воспроизводства данной технологической системы. Каждая технологическая система зарабатывает себе амортизационный фонд, оплату труда и платит адекватные налоги. На этой основе можно создать рыночные отношения внутри предприятия и всей организации и адекватный менеджмент по принципу концерна, когда каждое предприятие, производя передел, является экономически независимым, но определяет комплексный технологический процесс.

В реальном бухгалтерском учёте предприятия лесного комплекса, как и многие предприятия РФ, продолжают традиции плановой экономики и осуществляют управление основными фондами на основе инвентарного подхода к амортизируемому имуществу. Т.е. на баланс ставят не комплексы, а отдельные технологические машины и механизмы по стоимости, оцененной затратным подходом, т.е. по стоимости их приобретения. При таком подходе учётную единицу нельзя оценить по доходу (доле дохода), который она вносит в доход предприятия. Это связано с тем, что в результате технологической операции, реализуемой в инвентарной единице, нет технологического передела, имеющего рыночную стоимость. Т.е. балансовая стоимость отдельной инвентарной единицы не связана с их производственной деятельностью. Поэтому норму амортизации и срок полезного использования берут не из реальной характеристики бизнеса, определяемой технологическим, функциональным и экономическим износом, а по нормативам и налог на имущество формируется независимо от реального темпа производственного процесса.

Если предприятия лесного комплекса желают платить налоги в соответствии с реальными доходами производственного процесса, то они должны перейти на учёт материальных и нематериальных активов по доходному подходу. Только в этом случае на баланс предприятия могут быть также поставлены нематериальные активы, оцененные не по затратному, как требует в этом случае бухгалтерский учёт, а по доходному подходу.

Другой проблемой менеджмента является отсутствие современных подходов к анализу эффективности инновационных процессов. Это приводит к тому, что предприятия отказываются от освоения инноваций ввиду неопределенности их конечных экономических результатов. Нужны принципиально новые подходы к проектированию параметров инновационных процессов и непрерывному контролю процессов освоения инноваций. Это является необходимым условием постоянного инновационного развития предприятия, позволяя принимать более аргументированные решения, значительно снижать инвестиционные риски при освоении инноваций.

В механике, энергетике и других отраслях широко используется качественный подход к оценке потенциальной и тепловой энергии. В частности, параметр энтропия в теплоэнергетике, равный отношению теплового потока к температуре пара или газа, характеризует ценность теплового потока. Чем выше температура, тем ниже энтропия и тем самым больше ценность энергии, которая определяется ее возможностью производить работу. Соответственно, чем больше способна энергия произвести работы, тем она ценнее. Говорят, что энтропия – это «тень энергии». В механике потенциальная энергия жидкости или твёрдого тела, находящегося на высоте, определяется отношением массы к высоте. Чем выше расположено тело, тем ниже его энтропия, то есть с увеличением высоты уменьшается энтропия, следовательно, увеличивается ценность потенциальной энергии.

В производственном менеджменте энтропия S может определять ценность станка, технологической системы, имущественного комплекса предприятия, производственного капитала и бизнеса в целом. Она равна отношению величины стоимости U, например, технологической системы в руб./год к ее производительности, Т - руб./час.

Энтропия (ценность) основных фондов определяется величиной производительности технологических машин. При прочих равных условиях с увеличением производительности энтропия снижается и ценность основных фондов возрастает. Самопроизвольные процессы идут по пути снижения производительности, т.е. энтропия основных фондов в этом случае возрастает, а их ценность - возможность произвести продукцию – снижается.

Как правило, интересует изменение энтропии, а не её значение. Изменение энтропии, например, основных фондов предприятия равно:

,

где ΔS - приращение энтропии,

; U₁ и U₂ - стоимость основных фондов до и после освоения инновации, руб./год;

- производительность до и после освоения инновации, руб./час; З₁ и З₂ - прямые затраты на производство продукции до и после освоения инновации, руб./год; R₀ - годовой ресурс рабочего времени, час./год.

В каждом конкретном случае следует использовать значения константы R₀, полученные на основе реального учёта рабочего времени. Для предварительной оценки можно использовать средние показатели. При односменной работе технологической системы - 2000, при двухсменной - 4000 и при трёхсменной - 6000 час./год.

Целесообразно приращение стоимости основных фондов (освоение инноваций) оценивать по поведению энтропии. Если приращение энтропии основных фондов уменьшается или равно нулю ∆S≤0, то реконструкцию или модернизацию следует признать инновацией.

Если предприятие управляет стоимостью основных фондов и систематически затрачивает средства на поддержание заданной производительности, то энтропия остаётся постоянной или снижается. Для этого необходимо, чтобы производительность технологических машин увеличивалась быстрее, чем растет стоимость основных фондов предприятия, т.е.

.

Проведен энтропийный анализ инновационных процессов на деревообрабатывающих предприятиях региона. В целлюлозно-бумажной отрасли Вологодской области крупнейшим производителем продукции является ОАО «Сокольский ЦБК». Расчет приращения энтропии основных фондов предприятия приведен в таблице 2.

Таблица 2

Расчет приращения энтропии основных фондов ОАО «Сокольский ЦБК»

	1998 г.	1999 г.	2000 г.	2001 г.	2002 г.	2003 г.
U, млн. руб./год	302,8	346,4	280,0	220,0	474,0	690,0
З, млн. руб./год	198,2	241,4	251,6	225,2	276,1	264,3
Т, руб./час	33033	40233	41933	37533	46017	44050
ΔS,		-557	-1933	-816	+4439	+5363

В последние годы Сокольский ЦБК снижает объемы производства основных видов продукции. Такое состояние предприятия подтверждают и наши исследования. Из рассмотрения полученных результатов видно, что в 1998-2001 г.г. происходило снижение значения энтропии. В последующий период 2002-2003 г.г. наблюдается положительное приращение энтропии, т.е. предприятие в эти годы не занималось освоением инноваций.

Другое предприятие, выбранное для наших исследований - ОАО «Сокольский деревообрабатывающий комбинат». Расчет приращения энтропии основных фондов предприятия приведен в табл. 3. Из рассмотрения полученных результатов видно, что отрицательные приращения энтропии чередуются с увеличениями ее значений. Это говорит о нестабильности инновационного развития предприятия за анализируемый период, тогда как оно должно быть непрерывным, а не дискретным.

Таблица 3

Расчет приращения энтропии основных фондов ОАО «Сокольский ДОК»

	1998 г.	1999 г.	2000 г.	2001 г.	2002 г.	2003 г.
U, млн. руб./год	228,2	236,0	218,1	295,0	112,8	116,9
З, млн. руб./год	58,0	42,0	63,3	81,5	122,9	123,3
Т, руб./час	14500	10500	15825	20375	30725	30825
ΔS,		+6738	-8694	+697	-10807	+121

Нами рекомендуется производственным предприятиям использовать изменение энтропии основных фондов в качестве параметра, характеризующего необходимость и результат освоения технологической инновации. Материалы проведенных исследований показали, что инновационный процесс тогда эффективен, когда значение энтропии уменьшается, а увеличение затрат на инновации отстаёт от увеличения производительности технологической системы. Данный подход позволит снизить риски инвестирования в освоение технологических инноваций.

Литература

1. Налоговый кодекс Российской Федерации. (Часть вторая) от 05.08.2000 N 117-ФЗ (принят ГД ФС РФ 19.07.2000) (ред. от 16.05.2007) // Электронная версия Консультант Плюс.

Бедских О.С.

Санкт-Петербургский государственный

инженерно-экономический университет (филиал в г. Пскове)

РЕАЛИЗАЦИЯ КОМПЛЕКСНОГО ПОДХОДА

В УПРАВЛЕНИИ АССОРТИМЕНТОМ

В современных условиях глобализации, усиления конкуренции и повышения динамичности факторов внутреннего и внешнего окружения, все более важную роль играет повышение эффективности управления ассортиментом как необходимого условия достижения поставленных целей деятельности предприятия.

Управление ассортиментом представляет собой многогранный процесс, характеризующийся сложным характером взаимосвязи функций и процессов управления, а также междисциплинарным составом используемых методов и инструментов управления.

В современных условиях цели деятельности предпринимательских структур действующих в условиях рынка комплексны. Их состав определяется миссией предприятия, интересами групп заинтересованных лиц и ориентацией на долгосрочную деятельность. К числу генеральных стратегических целей деятельности предпринимательских структур, представляющих собой целостную систему, можно отнести: 1. Эффективность (заинтересованная группа лиц – собственники, менеджмент); 2. Конкурентоспособность (заинтересованные группы лиц – клиенты, собственники); 3. Экономическую устойчивость (заинтересованные группы лиц – собственники, менеджмент, сотрудники предприятия). Данный комплекс целей достигается путем разработки и реализации корпоративной стратегии, центральным элементом которой является продуктовая стратегия. Системообразующий и базисный характер продуктовой стратегии обусловлен тем, что деятельность предприятия через производство ориентирована на рынок и покупателей.

Продуктовая стратегия реализуется в комплексе с функциональными стратегиями (стратегиями функциональных подсистем), чьи цели и задачи можно разделить на самостоятельные и обеспечивающие реализацию базисной продуктовой стратегии. Совокупность продуктовой и функциональных стратегий позволяет представить общую корпоративную стратегию в виде целостного разработанного плана (программы) действий.

Важной характеристикой процесса управления ассортиментом является тот факт, что в структурно-содержательном и процессуально-содержательном аспектах, он охватывает все уровни, функции и стадии процесса управления (рис. 1).

Рис. 1. Содержание процесса управления ассортиментом

Всеобъемлющие масштабы содержания и процесса управления ассортиментом в системе общего менеджмента предприятия, с одной стороны обуславливает системаобразующий характер и важность данной области управления, а с ругой стороны сложный характер взаимосвязи функций и процессов управления. Например, на рисунке 1 видно, что область ассортиментной политики как составной части процесса управления ассортиментом представлена как на стратегическом, так и на оперативно-тактическом уровне управления, что требует реализации процессов и процедур согласования принимаемых решений. Особо следует отметить важность функции координации управления ассортиментом в рамках разработки и реализации базисных и функциональных стратегий, а также разрабатываемых на их основе программ. Также, необходимо иметь в виду циклический характер взаимосвязи всех указанных управленческих функций на различных этапах управления ассортиментом. На основе вышесказанного можно сделать вывод о том, что в целях комплексного достижения системы стратегических и оперативно-тактических целей и задач предприятия, а также в целях повышения общего уровня эффективности функционирования системы менеджмента предприятия, необходима реализация комплексного подхода в управлении ассортиментом. Учитывая круг обозначенных выше вопросов и проблем, считаем, что в качестве теоретической и методологической основы реализации комплексного подхода в управлении ассортиментом обоснованным будет применение концепции контроллинга.

Необходимость реализации комплексного подхода в управлении ассортиментом на основе концепции контроллинга обуславливается следующими актуальными задачами:

- необходимостью поиска все более эффективных систем управления, обеспечивающих комплексное достижение стратегических целей предприятия через управление ассортиментом;

- повышение степени согласованности и взаимосвязи принимаемых управленческих решений на различных уровнях и в различных сферах управления;

- необходимостью совершенствования организации и методологии информационного обеспечения процесса управления ассортиментом;

- необходимостью повышения уровня взаимодействия и координации деятельности структурных подразделений предприятия на этапах процесса управления ассортиментом.

Представляя собой концепцию системы управления, контроллинг при решении указанных задач, реализует свои функции, основываясь на базовых положениях системного подхода об интеграции, взаимосвязях, обратных связях при определении комплексной методологии, при охвате всех уровней и подсистем управления [1].

Степень охвата уровней и подсистем управления системой контроллинга можно рассмотреть на примере комбинированной схемы управления деятельностью предприятия (рис.2) с выделением процессной составляющей

Рис. 2. Контроллинг в системе управления деятельностью предприятия

(процессы выделены курсивом), и структурных элементов системы планирования (выделены подчеркиванием). Последние позволяют провести разделительную линию между уровнями контроллинга, подразделяя его на стратегический и оперативно-тактический. Сутью стратегического контроллинга является координация функций стратегического анализа, целеполагания, планирования и коррекции стратегии; осуществления контроля за функционированием системы управления, а также развития стратегического информационного обеспечения [3]. В свою очередь стратегический контроллинг управления ассортиментом выражается в координации и контроле этапов данного процесса как элемента общей системы управления. Оперативно-тактический же контроллинг управления ассортиментом ориентирован на анализ соответствия достигнутых результатов поставленным целям, а также на координацию деятельности структурных подразделений предприятия в процессе разработки и реализации планов и программ действий.

Таким образом, с функциональной точки зрения контроллинг можно определить как ориентированную на перспективу систему информационно-аналитической, методической и инструментальной поддержки процесса принятия управленческих решений при реализации цикла управления по всем процессам и функциональным сферам деятельности предприятия[2].

Основу системы информационно-аналитической поддержки управления ассортиментам в системе контроллинга, формирует система целевых и аналитических показателей (индикаторов), позволяющих оценить направленность и результаты деятельности предприятия. Схематично общий цикл контроллинга представлен на рисунке 2 пунктирной линией и, по-сути, представляет собой графическое выражение схемы управления деятельностью предприятия «по целям». На этом же рисунке также видно, что система контроллинга связывает текущие результаты деятельности предприятия на оперативном (операционном) уровне с системой целей базисных и функциональных стратегий. Это обеспечивает связь между стратегическим и оперативно-тактическим уровнями управления, что позволяет своевременно и эффективно реализовывать функции контроля и регулирования.Методологическая и инструментальная база контроллинга весьма обширна и разнообразна, что обусловлено характером решаемых задач. Методы контроллинга общеизвестны и широко применяются в практике менеджмента. В действительности контроллинг, как в системе общего менеджмента, так и в сфере управления ассортиментом, ориентирован на интеграцию и комплексное применение известных инструментов и методов в рамках единой системы. Таким образом, управление ассортиментом на основе концепции контроллинга позволит повысить общий уровень эффективности системы управления, обеспечить новый уровень качества и эффективности управленческой деятельности, обеспечить комплексный характер достижения стратегических целей, а также создаст предпосылки для успешного функционирования предприятия в долгосрочной перспективе.

Литература

Бородушко И.В., Васильева Э.К. Стратегическое планирование и контроллинг. – СПб.: Питер, 2006. – 192 с.: ил.
Контроллинг: учебник / А.М. Карминский, С.Г. Фалько, А.А. Жевага, Ю.Н. Иванова; под ред. А.М. Карминского, С.Г. Фалько. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 336 с.: ил.
Попов С.А. Стратегическое управление: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 4. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 304 с.

Жвирблинская Л.В.

Балтийский государственный технический

университет ("ВОЕНМЕХ") им. Д.Ф. Устинова

ПРОБЛЕМЫ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ

ОБОРОННО-ПРОМЫШЛЕННОГО КОМПЛЕКСА

В 80-е годы двадцатого столетия значительная часть дохода от экспорта нефти в СССР была вложена в развитие военно-промышленного комплекса. Благодаря этим вложениям были переоборудованы и обновлены основные фонды предприятий, которые работали над созданием наукоёмких технологий, соответствующих мировым стандартам. Предприятия и институты оборонной промышленности стали располагать современной научной и производственной базой, высококвалифицированными специалистами.

Обвальное сокращение военного заказа в 1992 году должно было вынудить предприятия комплекса производить гражданскую продукцию, а высокий технологический уровень производства — позволить им успешно конкурировать с другими отечественными и зарубежными товаропроизводителями, но этого не произошло. Резкое снижение государственного оборонного заказа без своевременного уведомления предприятий–изготовителей создало на последних большой объем незавершенной продукции, которая, в силу своей специфичности, не могла быть реализована, но и не была оплачена непосредственными заказчиками. В итоге были заморожены собственные оборотные средства предприятий. Более того, в тех случаях, когда продукция могла быть реализована, например, на внешнем рынке, у предприятий отсутствовали средства на завершение работ и подготовку продукции к выходу на этот рынок (маркетинг, реклама, совершенствование эргономики и т.п.).

Для разрешения указанных и других проблем возникла необходимость в проведении реструктуризации предприятий оборонно-промышленного комплекса (ОПК). Часть из них была акционирована, часть осталась в полной федеральной собственности. Однако изменение формы собственности не оказало решающего воздействия, и не все предприятия обеих форм собственности смогли существовать в условиях ограниченного государственного финансирования и сохранить кадры, а также вывести свою продукцию на внешние рынки.

В последние годы объем гособоронзаказа постепенно увеличивается. При этом начался процесс укрупнения сохранившихся предприятий с формированием корпораций, концернов, холдингов с целью реализации конкретных проектов за счет целевого бюджетного финансирования. Одновременно усиливается государственный контроль за прохождением и расходованием бюджетных средств. Это позволило снизить дефицит оборотных средств предприятий лишь отчасти, но не решить проблему в целом.

Для успешного разрешения создавшейся ситуации необходимо разработать более гибкую систему ценообразования на оборонную продукцию. Действующая в настоящий момент система основана на применении методов согласования основных экономических нормативов на календарный год и индексов-дефляторов цен на серийную продукцию. Эта система в достаточной мере не учитывает инфляционные процессы, что приводит к несоответствию между рыночными ценами на материально-технические ресурсы и государственными регулируемыми ценами на оборонную продукцию. В результате, предприятия ОПК поставлены в сложное финансовое положение, ввиду того, что цены на ресурсы растут, а объем финансирования по контрактам, заключенным часто на несколько лет, остается на прежнем уровне. Начиная с 2003 по 2006 год, рост цен на продукцию ОПК составил 110,8%. При этом средние цены на комплектующие изделия и основные материалы выросли в несколько раз (табл.1). Сложившаяся ситуация приводит к увеличению доли материалов и комплектующих изделий в структуре цены за счет уменьшения фонда заработной платы и прибыли предприятий при неизменном объеме финансирования. Источник данных: Выступление зам. министра промышленности и энергетики Российской Федерации Д.Мантурова на оперативном совещании с руководством Федерального агентства по промышленности и структурных подразделений Министерства, 17.11.2007.

Для своевременного выполнения работ и выплаты заработной платы при отсутствии свободных собственных средств и недостаточном бюджетном финансировании предприятия вынуждены привлекать кредитные средства, что вызывает удорожание продукции и снижает ее конкурентоспособность.

Таблица1

Рост цен на материалы в 1998-2006 годах

	Число раз
Сортовая конструкционная сталь	6,8
Стальные нержавеющие трубы	9,8
Алюминиевый лист	5,5
Медно-никелевый прокат	18,8
Редкоземельные металлы	8,6

Проблема нарушения финансовой дисциплины на предприятиях и контроля со стороны генерального заказчика проектов за своевременным финансированием всей кооперации, особенно на ее низших уровнях, до которых денежные средства доходят по остаточному принципу, вызывает срыв сроков поставки по всей кооперации. Укрепление финансовой дисциплины и контроль за прохождением всех целевых бюджетных средств в системе ОПК к настоящему моменту - вполне посильная задача для государства, которая должна быть решена в самые кратчайшие сроки.

Деятельность предприятий в условиях рыночных отношений предполагает модернизацию и расширение производства за счет собственных финансовых источников накопления. В сложившихся условиях предприятия не имеют возможности ни модернизировать собственное производство (более 40% основных фондов предприятий составляет морально устаревшее оборудование), ни внедрять какие-либо инновационные технологии. Объемы реализуемого государством целевого бюджетного инвестирования на выполнение конкретных проектов не позволяют кардинально разрешить проблему обновления производственных фондов.

Оборонный комплекс СССР сосредотачивал большую часть научно-технического потенциала страны. При этом ВПК всегда находился в льготном положении. В первую очередь это относилось к целевому распределению ресурсов и заработной плате персонала, которая в среднем по отраслям промышленности была выше на 10-15%, чем в остальных отраслях народного хозяйства.

В условиях рыночных отношений ситуация изменилась. Низкий уровень заработной платы, отсутствие значимых социальных привилегий на предприятиях ОПК (строительство жилья, льготные ссуды и кредиты на решение социальных проблем, отмена брони от службы в вооруженных силах, повышенное пенсионное обеспечение и т.п.) приводит к тому, что молодые специалисты, как с высшим, так и со средним техническим образованием не идут работать в ОПК, а средний возраст высококвалифицированного персонала предприятий приближается к пенсионному. Как следствие, происходит постепенное технологическое отставание от развитых стран, возникает опасность утраты достигнутого технологического уровня, отсутствуют новые «прорывные» технологии, позволяющие переходить на новое качество продукции.

Для успешной реструктуризации ОПК необходимо изучение опыта работы зарубежных корпораций, их взаимодействия в кооперации с контрагентами, внедрения инновационных технологий, создания корпораций, обеспечивающих отработку инновационных способов менеджмента, которые способствуют успешному решению поставленных задач. Для их реализации требуются квалифицированные менеджеры, в т.ч. специалисты по антикризисному управлению.

В современных условиях развития экономики России одной из наиболее важных задач является сохранение и дальнейшее развитие высокотехнологичных и наиболее рентабельных отраслей. В российском ОПК целесообразно использовать апробированный за рубежом принцип тесного экономического и научно-технологического взаимодействия с гражданским сектором в вопросах разработки и использования взаимных возможностей, воплощаемых при производстве продукции двойного назначения, обеспечивающего гибкость поведения на рынке и быструю реакцию на изменение спроса. Однако с учетом реальной текущей политической обстановки в мире основной продукцией ОПК на ближайшие годы по-прежнему будут оставаться высокоэффективные современные средства вооружений, производимые предприятиями как для внутреннего, так и для внешнего рынка.

Ключевая проблема развития ОПК заключается в том, чтобы совместить имеющийся научно-технологический потенциал с возможностями его реализации в рыночной экономике. Решение этой проблемы и эффективное функционирование ОПК может сыграть ключевую роль в подъёме экономики России на данном этапе развития, а так же обеспечить переход от нефтезависимой «сырьевой» экономики к высокоразвитому передовому промышленному хозяйству.

Шакирьянова Г.А.

Тюменский государственный

нефтегазовый университет

Проблемы управления организационным

развитием строительных предприятий с

позиции реинжиниринга бизнес-процессов

Современное строительное предприятие вынуждено функционировать в условиях постоянно меняющейся среды - как внешней (появление новых законов, технологий, рынков, потребностей заказчиков), так и внутренней (снижение производительности труда, необходимость обучения сотрудников, возникающие конфликты среди персонала). Концепция управления развитием охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области стратегии, производственных процессов, структуры социально-экономической системы.

Организационное развитие становится одним из необходимых условий становления предприятий с подвижной высокодифференцированной структурой и сложной многослойной культурой. Создание такой организации возможно лишь в случае преодоления замкнутости и самодостаточности малых групп, с одной стороны, и формально – рационалистического характера управления – с другой.

Разработка концепции организационного развития основывается на альтернативном выборе варианта между:

- развитием, опирающимся на внутренние механизмы организации, и развитием, базирующимся на внешних факторах;

- ценностно – ориентированной миссией организации и максимизацией ожидаемой полезности;

- предпосылкой ограниченности ресурсов и требованиями кардинального обновления;

- методологией моделирования процессов изменений, основанных на детерминизме, и методологией, предполагающей ведущую роль вероятностных процессов.

Современные строительные предприятия работают в условиях рыночной экономики, тотального воздействия конкуренции, научно-технического прогресса, в условиях, когда информационная составляющая и степень быстроты ее действия оказывает существенное влияние на конечные результаты деятельности компаний. Непрерывные и довольно существенные изменения в технологиях, рынках сбыта и потребностях клиентов стали обычным явлением, и компании, стремясь сохранить свою конкурентоспособность, вынуждены непрерывно перестраивать корпоративную стратегию и тактику. В связи с этим происходит коренная ломка традиционных взглядов на существование и развитие строительных предприятий современного периода, постепенный уход от преобразования организационных и производственных структур в пользу преобразования бизнес-процессов.

В этом случае целесообразным является проведение программы работ, направленной на развитие системы управления строительных предприятий и внедрение в практику процессного подхода. Благодаря данному подходу бизнес – направления строительных предприятий будут сфокусированы на качественном и эффективном предоставлении услуг существующим и потенциальным заказчикам путем управления бизнес - процессами в строительных проектах предприятий.

Процессный подход к управлению рассматривает компанию как сеть связанных между собой бизнес-процессов, а не совокупность разрозненных функций. Каждый бизнес-процесс представляется последовательностью операций, которые нацелены на достижение определенного результата. В отличие от функционального подхода к управлению, процессный подход делает компанию ориентированной на результат. Каждый сотрудник четко знает, какую работу, в какой срок и какого качества ему нужно выполнить, для того чтобы бизнес-процесс, в котором он участвует, привел к желаемому результату.

В теории и практике управления выделяют следующие основные способы улучшения бизнес-процессов:

- автоматизация бизнес-процессов - предполагает широкое использование информационных технологий для повышения эффективности существующих бизнес-процессов без их изменения;

- сокращение затрат - метод, предполагающий проведение анализа существующих процессов с целью обнаружения устранимых видов затрат, не меняя при этом технологии их выполнения;

- непрерывное улучшение процессов - предусматривает долгосрочное и постепенное повышение эффективности бизнес-процессов и базируется на использовании двух основных методов, основанных на предположении о важности качества для успеха предприятия на рынке (улучшение качества и всеобщее управление качеством);

- информационные технологии как основа для построения новых процессов; как средство управления проектами, формирования электронных коммуникаций и построения корпоративных информационных систем;

- реинжиниринг бизнес-процессов - новый подход к внутренней организации компаний. В общем смысле реинжиниринг представляет собой «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность».

Внедрение реинжиниринга обусловлено появлением концепций, аналитических инструментов и методов исследования, базирующихся на академических исследованиях и практическом опыте, что в свою очередь привело к необходимости пересмотра и переосмысления многих основополагающих, базовых принципов деятельности компаний.

В российских условиях появление реинжиниринга бизнес-процессов связывают с высокой динамичностью современного делового мира, возможностью выхода организации на качественно новый уровень организационного развития, возможность влить в него свежие силы, устранить кризисные явления и несостоятельность.

Деятельность любого строительного предприятия представляет собой процесс, состоящий из множества шагов, которые совершает компания от одного состояния к другому, где «на входе» находится заказ, а «на выходе» — построенные объекты, представляющие ценность для заказчика. Отдельные шаги или задачи, входящие в данный процесс, при всей их важности не имеют значения для клиента, если процесс не срабатывает, заказанный строительный объект не готов и услуга не оказана. Бизнес-процесс интегрирует узкоспециализированные производственные и управленческие операции и задачи в единый процесс, результатом которого должен быть не отчет вышестоящему управленческому звену, а вполне определенная конкретно значимая полезность для клиента - заказчика. Переориентация внутрифирменных ценностей с пооперационных результатов на конечный интегрирующий бизнес-процесс — исходный и обязательный момент реинжиниринга.

Назначение реинжиниринга бизнес-процессов как метода управления — достижение выгоды как с точки зрения лучшего удовлетворения заказчиков, так и с точки зрения улучшения результатов работы строительного предприятия в целом. Реинжиниринг бизнес - процессов дает заказчикам улучшение таких важнейших параметров как сокращение срока выполнения заказа, повышение качества производимых объектов и улучшение уровня обслуживания. С точки зрения строительного предприятия успешное проведение реинжиниринга бизнес-процессов может повлечь за собой сокращение затрат, увеличение производительности, повышение конкурентоспособности продукции предприятия и, как следствие, усиление позиций предприятия на строительном рынке.

В результате реинжиниринга, таким образом, несколько операций объединяются в один бизнес-процесс, ответственность за него возлагается на одного человека или ситуационную команду. При этом ответственность сочетается с правом принимать решения. Это приводит к вертикальному сжатию управленческой пирамиды, минимизирует необходимость многочисленных согласований и связанных с ними потерь времени, а, с другой стороны, способствует сокращению объемов проверок и контроля, снижению накладных расходов.

Реинжиниринг может осуществляться и в хозяйствующих субъектах, где уже реализована переориентация деятельности на бизнес-процессы, значимые для клиента, постольку поскольку любое предприятие с момента появления нуждается в непрерывном совершенствовании — инжиниринге бизнеса. В этом случае реинжиниринг означает создание новых бизнес-процессов или перепроектирование существующих в результате поиска и внедрения более эффективных бизнес-процессов.

Изменения бизнеса при помощи реинжиниринга основано на признании ценности процессов деятельности (бизнес-процессов) и ориентации на потребности так называемых “клиентов бизнес-процессов”, то есть тех лиц внутри или за пределами организации, которые являются получателями результатов различных процессов деятельности компании.

Поскольку при реинжиниринге приходится существенно изменять процессы деятельности и, следовательно, выходить за рамки функционального принципа построения подразделений, это сопровождается столь же радикальными переменами в построении и характере подразделений, осуществлявших прежние бизнес-процессы.

Технология реинжиниринга бизнес-процессов может быть взята на вооружение как компаниями, находящимися в затруднительном финансовом положении, так и процветающими и преуспевающими организациями, стремящимися выйти на качественно новый уровень своего развития.

Таким образом, проведение реинжиниринга бизнес – процессов приводит к таким результатам как уменьшение количества ошибок и отход необходимости создания специальной группы сотрудников для устранения этих ошибок, улучшение управляемости компании за счет уменьшения количества людей и более четкого распределения ответственности между ними, уменьшение количества проверок, минимизирование количества необходимых согласований между сотрудниками, исполнители получают возможность самостоятельно принимать решения, наделение сотрудников большими полномочиями в сочетании с четкостью организации работы, что приводит к значительному повышению отдачи, а также реинжиниринг создает организационную среду, в которой резко сокращается число уровней внутрифирменной иерархии, работники становятся более квалифицированными, а структуры более гибкими.

В заключении необходимо отметить, что после проведения реинжиниринга созданными заново процессами следует управлять так, чтобы достичь адекватных им уровней экономических результатов. Однако управление новыми бизнес-процессами нужно осваивать. Обучение тому, как работать и управлять в подобной организации, является критически важным условием, иначе пожинать плоды реинжиниринга не придется.

Секция 2

ПРОБЛЕМЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ

МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Стешин А.И.

Blog

Тезисы докладов научно-практической

Содержание