Тезисы докладов научно-практической

Вид материала

Тезисы

Содержание Менеджмент высшего учебного заведения Организационный аспект управления знаниями в научной организации Aris: vad. МОДЕЛИ эффективноГО менеджмента

Подобный материал:

• В сборнике представлены тезисы докладов и выступлений участников научно-практической, 1959.73kb.
• Проблемы современного товарного осетроводства. Тезисы докладов первой научно-практической, 20.86kb.
• Проблемы современного товарного осетроводства. Тезисы докладов первой научно-практической, 17.46kb.
• Проблемы современного товарного осетроводства. Тезисы докладов первой научно-практической, 33.64kb.
• Тезисы докладов, 15.05kb.
• Тезисы докладов 1 Межвузовская научно -практическая конференция студентов и молодых, 100.64kb.
• Проблемы и перспективы развития малого предпринимательства в условиях структурной перестройки, 92.59kb.
• Тезисы докладов, статьи принимаются в печатном и электронном вариантах или на e-mail, 18.38kb.
• Тезисы докладов, 4952.24kb.
• Тезисы докладов, 3726.96kb.

Ефремова А.А.

Вологодский государственный

технический университет


МЕНЕДЖМЕНТ ВЫСШЕГО УЧЕБНОГО ЗАВЕДЕНИЯ

В УСЛОВИЯХ РЫНОЧНОЙ ЭКОНОМИКИ


Развитие рыночных отношений в России предъявляет новые, более высокие требования к национальной системе образования, вызывает непрерывность ее обновления, приводит к становлению образовательных отношений, основанных на инициативной деятельности учебных заведений по диверсификации процесса реализации образовательных услуг и источников финансирования подготовки кадров. При этом обновление системы образования возможно только при условии ее интеграции в рыночное хозяйство, основанной на духе предпринимательства в сфере образовательных услуг, и четком системном процессе правового обеспечения формирующихся отношений. [1]

В среде руководителей вузов и в специальной, научной литературе высказывается совершенно определенное сформировавшееся мнение о необходимости расширения финансово-хозяйственной деятельности образовательных учреждений, реализующих программы высшего образования, придания государственным вузам максимально возможной свободы в использовании имущества, в том числе предоставленного, закрепленного за вузом учредителем, а также полученного на доходы от собственной деятельности для фактического извлечения прибыли. Таким выводам имеется соответствующее обоснование, обусловленное существенным недофинансированием бюджетных вузов, что повлекло резкое ограничение материальных, трудовых, финансовых и прочих видов ресурсов в сфере высшего образования, свертывание масштабов научной деятельности. [2]

В настоящее время законодательство Российской Федерации не запрещает высшим учебным заведениям привлекать дополнительные внебюджетные источники средств. Так, например, действующие Федеральный Закон «О некоммерческих организациях» и Закон РФ «Об образовании» допускают право некоммерческих организаций, в том числе образовательных учреждений, заниматься предпринимательской деятельностью.

Кроме того, в октябре 2006 года был принят Закон РФ «Об автономных учреждениях». В соответствии с пунктом 1 статьи 2 Закона, «автономным учреждением признается некоммерческая организация, созданная Российской Федерацией, субъектом Российской Федерации или муниципальным образованием для выполнения работ, оказания услуг в целях осуществления предусмотренных законодательством Российской Федерации полномочий органов государственной власти, полномочий органов местного самоуправления в сферах науки, образования, здравоохранения, культуры, социальной защиты, занятости населения, физической культуры и спорта».

В условиях достаточно жесткой конкуренции на рынке образовательных услуг руководству вузов необходимо разрабатывать и внедрять мероприятия по повышению уровня собственной конкурентоспособности.

Конкурентоспособность вуза основывается на грамотном управлении, осуществлении инновационного менеджмента. В условиях рыночной экономики существующая иерархическая система управления становится неактуальной.

Осуществление инновационного менеджмента связано с преобразованием вуза экономическую систему, поскольку лишь экономическая система может являться объектом инвестирования и местом реализации инноваций, то есть местом реализации возможностей, которые открывает для вузов, например, принятие законов «Об автономных учреждениях», «О порядке формирования и использования целевого капитала некоммерческих организаций». На вход любой системы, в том числе, экономической, поступают те или иные значения входных параметров, изменяя которые можно изменять текущее состояние системы. Его можно проследить, наблюдая за состоянием выходных параметров на выходах системы. Если рассматривать высшее учебное заведение как экономическую систему, то вход определяет структура затрат по экономическим элементам на подготовку кадров, которая, в соответствии с 25 главой Налогового Кодекса, состоит из четырех групп затрат – затраты на оплату труда, материальные затраты, амортизационные отчисления и прочие затраты. В структуре затрат на подготовку кадров наибольшую долю занимает оплата труда (как правило, более 40 %), что объясняется спецификой образовательной деятельности.

Внутри вуза как экономической системы осуществляется производственный процесс, в роли которого выступает процесс подготовки кадров. Предоставление образовательных услуг осуществляется с помощью образовательных технологий, складывающихся из технологий подготовки и организации образовательной деловой деятельности. Они включают разнообразные методики проведения занятий (лекции, практические занятия, семинары, коллоквиумы, групповое проектирование, тренинги, подготовку и защиту письменных работ, форумы, работу с базами данных и учебными материалами), технологии взаимодействия преподавателей и студентов, формы контроля качества образования, включая мониторинг содержания образовательных услуг. Как и любой другой производственный процесс, подготовка кадров характеризуется параметрами, среди которых можно выделить производительность в натуральной и денежной форме.

Выходами системы, характеризующими текущее состояние вуза как экономической системы, является количество и качество продукции, в данном случае, подготовленных специалистов, предоставленных образовательных услуг или полученных знаний. Характерной чертой образовательной услуги является длительность срока ее оказания и многоуровневость использования ее результата, то есть знаний. Как и любая другая продукция, знания имеют рыночную стоимость. При рассмотрении вуза как экономической системы наибольшую сложность вызывает определение стоимости знаний. Некоторые исследователи предлагают осуществлять это на основе анализа оценки специалиста предприятием-работодателем, то есть анализа уровня оплаты труда. Но этот метод также имеет недостатки, поскольку выпускники могут работать по специальности или не по специальности, в регионе, где закончили обучение, или в другом регионе, где средний уровень оплаты труда может быть другим.

Не смотря на сложности, возникающие при доказательстве того, что вуз является экономической системой, некоторые исследователи утверждают, что это так, а, следовательно, по их мнению, вуз может являться объектом инвестирования, местом создания и реализации инноваций.

Инновационный подход к функционированию вуза в условиях рыночной экономики предполагает реализацию бюджетирования. По словам профессора А.М. Галкина, бюджетирование - это современная и эффективная система организации текущего планирования и мониторинга деятель­ности субъекта хозяйствования, в том числе и учебных заведений, работающих в рыночных условиях.

Необходимость перехода учебных заведений к бюджетированию обусловлена тем, что осуществляемое сметное финансирование государственных вузов слабо стимулирует их к повышению эффективности использования бюджетных средств. Объем бюджетных ассигнований, выделяемых вузу на предстоящий календарный год на образовательную деятельность, базируется на объеме текущего года с корректировками по различным изменяющимся параметрам. И у руководителей вузов возникают серьезные проблемы по организации управления [2]. Переход к бюджетированию определяет необходимость реорганизации управления вузами, поскольку все подразделения учебного заведения во главе с их руководителями будут формировать бюджет вуза. При этом предполагается оценивать деятельность руководителей и осуществлять оплату труда на основе экономических показателей. По мнению некоторых исследователей, инновационный менеджмент предполагает создание в вузе центров финансовой ответственности, к которым относятся центр затрат, центр дохода, центр инвестиций, центр финансового результата. Центры затрат могут быть крупными (институт, факультет, служба и др.) и мелкими (кафедра, отдел, лаборатория, творческая группа и т.д.). Детализация зависит от специфики хозяйствования.

Полномочия центра затрат заключаются в самостоятельном управлении затратами, не причиняя ущерба объемам и качеству подготовки специалистов. Полномочия центра затрат не должны включать установление цен. Если центр затрат имеет возможность независимо влиять на затраты, затраты считаются управляемыми, в противном случае они являются неуправляемыми.

Центр доходов выделяется как структурное подразделение, которое может существенно влиять на объем продаж при отсутствии полномочий по регулированию цен и управлению затратами. Центрами доходов могут быть факультеты, выпускающие кафедры. При этом рост доходов центра не должен влиять на снижение доходов организации в целом или доходы других центров финансовой ответственности.

Центры финансового результата выделяются в качестве структур, объединяющих производство и сбыт. Это в основном отдельные хозрасчетные подразделения – институты, лаборатории, группы и т.д. К полномочиям центра финансового результата относится контроль доходов и одновременно затрат, принятие самостоятельных финансовых решений, влияющих на затраты, объем продаж, цены и, как следствие, на финансовый результат центра финансового результата.

Центр инвестиций выделяется как структурное подразделение. Примерами могут быть институты, которые контролируют доходы, затраты, формируют финансовый результат и распоряжаются его частью. Полномочия центра инвестиций распространяются на принятие самостоятельных инвестиционных решений в рамках отдельных проектов, новаций на основе технико-экономических обоснований.

Переход от иерархического управления к инновационному менеджменту в высшем учебном заведении в условиях рыночной экономики является актуальной, но довольно сложной задачей. Для ее решения необходимо осуществить преобразование высшего учебного заведения в экономическую систему, приоритетами и целями которой является получение доходов для устойчивого функционирования и динамичного развития.

Литература

1. Предпринимательские университеты в инновационной экономике / Ю.Б. Рубин, С.В. Зубков, А.И. Коваленко [и др.]; под ред. проф. Ю.Б. Рубина. - М.: ООО «Маркет ДС Корпорейшн», 2005. - 402 с. Академическая серия.

2. Мусарский, М.М. Экономическая диагностика в системе управления высшим учебным заведением: автореф. дис. д-ра. экон. наук: 08 00 05 / М.М. Мусарский. – Кострома, 2007. – 48 с.

3. Об автономных учреждениях: Федер. закон от 03.11.2006 г. № 174-ФЗ // Российская газета. – 2006. - № 250.


Фирсова С.А.

Санкт-Петербургский государственный

инженерно-экономический университет

Леора С.Н.

Санкт-Петербургский

государственный университет


ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ АСПЕКТ УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ В НАУЧНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ


Управление знаниями (Knowledge Management) в современных условиях является одной из наиболее популярных концепций управления. Дифференциация знаний на явные (формализируемые) и неявные (плохо поддающиеся формализации) породила два основных подхода в сфере управления знаниями: персонифицирующий и технологический.

Персонифицирующий (интуитивистский) подход базируется на положении, что ключевой фигурой в управлении знаниями является специалист, обладающий уникальными навыками и опытом, именно он является носителем знания. Инструментами реализации данного подхода являются: создание соответствующих мотивационных механизмов и формирование корпоративной культуры, создающей «культ» знания.

Второй подход связан с превращением обширной информации, хранящейся в разрозненном виде в разных структурных подразделениях организации в систематизированное знание, помогающее в принятии управленческих решений, выборе стратегических альтернатив. Задача управления знаниями в этом случае сводится к выбору информационной системы и насыщению баз данных полезной, достоверной, релевантной информацией. Для внедрения информационной системы управления знаниями все входящие в систему данные должны быть детально описаны, структурированы, т.е. формализованы.

Оба подхода справедливы для исследовательской организации. С одной стороны, проведение исследований и разработок требует информационного поиска, сотрудничества между специалистами разных научных специализаций. Соответственно информационные системы управления знаниями для научных организаций имеют первостепенное значение.

С другой стороны, исследование – это всегда творческий процесс, несущий на себе отпечаток личности исследователя, его опыта, знаний, интуиции. Переломный период в экономике России привел к разрыву поколений в научных центрах страны. Передача накопленного опыта молодым сотрудникам является важнейшим элементом системы управления знаниями в научной организации.

Однако, с точки зрения авторов, применительно к исследовательской организации целесообразно рассматривать еще и организационный аспект управления знаниями. Под организационным подходом к управлению знаниями понимается процесс выявления отдельных объектов управления (бизнес-процессов), различающихся видом деятельности, требованиями к трудовым ресурсам, характером полученного результата, потребителем результата. Дифференциация бизнес-процессов как объектов управления необходима для организации процесса коммерциализации результатов исследовательской деятельности. Под бизнес-процессом (БП) понимается цепь логически связанных, повторяющихся действий (операций), использующих ресурсы предприятия для переработки объекта, с целью достижения определенных измеримых результатов или продукции для удовлетворения внутренних и внешних потребителей [1]. Бизнес-процесс коммерциализации результатов исследований и разработок, соответственно, представляет собой логически связанную совокупность действий, приводящих к включению результатов научно-инновационной деятельности в коммерческий оборот.

На современном этапе инновационного развития понимание процесса коммерциализации и воплощение его на практике требует процессного подхода, который включает в себя три основные задачи: идентификацию бизнес-процессов, управление и совершенствование процессов.

Если ранее, в индустриальную эпоху ведущей формой реализации инновации был выпуск новой продукции (последняя фаза), а основным типом рынка был рынок товаров, то в современную постиндустриальную эпоху каждый инновационный продукт на любой фазе может быть трансформирован в товарную форму и продан на рынке. В соответствии с этим предлагается следующая типизация бизнес-процессов коммерциализации:

1. Реализация научно-технической продукции (рынок знаний).
   

Реализация научно-технической продукции может осуществляться в различных формах:

• Исследования и разработки, выполняемые по заказам. В качестве заказчика могут выступать государственные органы, международные организации.
  
• Консалтинг – деятельность по совершенствованию технологии и организации производства, экспертиза по договорам с организациями и т.п.
  
• Учебная и издательская деятельность.
  

2. Реализация прав использования объектов интеллектуальной собственности (рынок объектов интеллектуальной собственности).
   

Данный вид коммерциализации также может быть дифференцирован по особенностям объекта интеллектуальной собственности, определяющим процедуру передачи прав использования:

• Объекты авторского права.
  
• Объекты промышленной собственности.
  
• Объекты законодательства о средствах индивидуализации участников гражданского оборота и производимой ими продукции.
  
• Объекты законодательства о нетрадиционных объектах интеллектуальной собственности.
  

3. Доведение разработки до промышленного использования (рынок продуктов).
   

Организационно может выступать в следующих формах:

• Организация опытного производства.
  
• Организация разработчиком промышленного производства на базе опытного образца.
  
• Организация инновационной деятельности в структуре исследовательской организации.
  
• Выделение из состава организации аффинированного предприятия (метод «спин-офф»).
  
• Создание сети малых предприятий, регулярно взаимодействующих с исследовательским центром.
  

Данная классификация форм коммерциализации результатов исследований и разработок базируется на дихотомии: довести продукт до реализации или передать часть работ на аутсорсинг. Исходя из парадигмы закрытых инноваций организация, создавшая новый продукт самостоятельно доводит продукт до коммерческого использования. В рамках концепции открытых инноваций Г.У. Чесборо целесообразно использовать возможности аутсорсинга для привлечения других компаний на разных этапах инновационного цикла. Последовательное прохождение представленных этапов, отражает уменьшение доли аутсорсинга в общем объеме работ.

Каждый тип коммерциализации имеет исполнителя (владельца процесса) и потребителя на соответствующем рынке, реализуется посредством определенных инструментов с учетом существующих ограничений (инструкций, регламентов, требований) и соответственно может быть представлен как бизнес-процесс. Подробная детализация бизнес-процессов необходима для использования стандартных технологий моделирования.

Моделирование бизнес-процессов обычно означает их формализованное описание на основе той или иной графической нотации, представляющей собой совокупность графических объектов, объединенных в диаграммы. Наиболее употребительные методологии и соответствующие нотации:

• Методология SADT: диаграммы IDEF0, IDEF3, DFD.
  
• ARIS: VAD.
  
• RUP: Прецеденты (use-cases), BPMN, BPEL.
  

Наиболее распространенной формой является моделирование с использованием диаграмм двух видов – диаграммы IDEF0 и IDEF3.

Диаграммы IDEF0 позволяют анализировать бизнес с точки зрения функциональности системы. В рамках этой методологии бизнес-процесс представляется в виде набора работ (Activity), которые взаимодействуют между собой. На диаграмме показываются также информационные, людские и производственные ресурсы, потребляемые каждой работой. Важный принцип данной методологии – иерархическая декомпозиция процессов. Бизнес-процесс можно представить в виде последовательности составляющих его подпроцессов. Декомпозиция выполняется до необходимой степени подробности описания процесса.

IDEF3-диаграммы дополняют функциональную модель диаграммами, которые позволяют рассматривать бизнес-процессы с точки зрения последовательности выполняемых работ. В них включены элементы логики, что позволяет моделировать и анализировать альтернативные сценарии развития бизнес-процессов.

На рисунке 1 приведен пример декомпозиции одного из процессов коммерциализации результатов научно-инновационной деятельности.

Перечень отдельных этапов приведен по [3] и может быть адаптирован к условиям конкретной организации. Методология SADT позволяет декомпозировать бизнес-процесс до необходимого уровня. Степень декомпозиции зависит от постановки управленческих задач: каждый подпроцесс – относительно, обособленная и решенная задача, у которой есть измеримый результат и исполнитель (владелец процесса). Моделирование БП позволяет повысить управляемость процессом коммерциализации и обеспечивает преемственность и взаимосвязанность отдельных видов работ.



Рис. 1. Бизнес-процесс «Реализация прав на объект интеллектуальной собственности»


Проведенная таким образом идентификация бизнес-процессов коммерциализации результатов исследований и разработок решает первую из задач, определенных процессным подходом, и выводит на повестку дня следующие вопросы: управление и совершенствование процессов.

Для решения второй и третьей задачи необходимо введение системы показателей, отражающих степень зрелости процессов, т.к. бизнес-процессы управления знаниями могут стать управляемыми только в случае возможности проведения измерений и оценки. Введение системы оценочных критериев открывает широкие возможности для аудита исследовательских центров на соответствие стандартам качества бизнес-процессов в соответствии с уровнем зрелости компании. Необходима разработка стандарта аналогичного методологии SW CMM («Capability Maturity Model for Software» или в русском смысловом варианте – «Модель зрелости возможностей [компании], разрабатывающей и сопровождающей программное обеспечение»). Эту методологию развивает, распространяет и поддерживает Институт разработки программного обеспечения (Software Engineering Institute – SEI), входящий в состав американского университета Карнеги-Мелона [2].

Модель зрелости возможностей исследовательской организации может быть использована, также как и SW CMM, как средство позволяющее выбирать исполнителей исследований и разработок по перспективным направлениям развития науки и техники по государственным заказам, федеральным программам и национальным проектам.

Литература

1. Андерсен Бьерн. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования /Пер. с англ. С.В. Ариничева /Науч. ред. Ю.П. Адлер. – 3-е изд. – М.: РИА «Стандарты и качество», 2005.
   
2. Кияев В.И. О терминологии и требованиях международного стандарта качества разработки программного обеспечения SW CMM // Системное программирование. Вып. 2.: Сб. под ред. А.Н. Терехова, Д.Ю. Булычева. – СПб.: Изд.-во СПбГУ, 2006 г.
   
3. Менеджмент технологических инноваций: Учеб. пособие. / Под ред. Проф. С.В. Валдайцева и проф. Н.Н. Молчанова. СПб.: Изд-во СПбГУ, 2003.
   

Пужаев А.В.

Санкт-Петербургский государственный

инженерно-экономический университет


МОДЕЛИ эффективноГО менеджмента


Изучение способов повышения эффективности (результативности) менеджмента остается актуальной задачей для современных российских предприятий. Результаты масштабных, можно сказать, классических исследований последних десятилетий зарубежных ученых позволили выявить множество факторов эффективного менеджмента. К числу таких исследований следует отнести в первую очередь работы Т. Питерса и Р. Уотермана-мл. [3], Д. Майстера [2], а также Дж. Коллинза [1]. В последние годы аналогичные исследования проводятся и в России. Однако их результаты, как представляется, не идут ни в какое сравнение с результатами перечисленных работ. Поэтому наряду с изучением опыта российских компаний целесообразно внимательно изучать и стремиться использовать опыт лучших зарубежных компаний.

Вместе с тем, и зарубежные и отечественные исследования не дают ответа на важные вопросы, предопределяющие возможность использования их результатов. Далеко не во всех случаях удалось установить степень важности тех или иных факторов. Не всегда очевидна последовательность преобразований (изменений) в организации, следствием чего должна повыситься эффективность менеджмента. Остаются неизвестными внешние и внутренние ограничения использования результатов зарубежных исследований.

Для ответа на эти вопросы может использоваться общенаучный метод “сравнение”. Не случайно этот научный метод лег в основу одного из самых используемых инструментов менеджмента «бенчмаркинг». Применение метода «сравнение» по отношению к перечисленным выше классическим исследованиям позволил выявить значительное сходство полученных результатов². Еще одним из эффективных научных методов является моделирование. Этот метод широко используется в менеджменте. Достаточно вспомнить модель «7-С» компании McKinsey, модели мотивации: теории ожиданий, Портера –Лоулера, модель принятия решений Врума-Йеттона и многие другие. Причем среди используемых в менеджменте моделей есть «статические», которые показывают лишь состав или взаимосвязь выявленных факторов. А есть «динамические», которые показывают либо влияние одних факторов на другие и, в конечном счете, на требуемый результат. Либо показывают последовательность, не всегда однозначно «жесткую», преобразований, также направленных на получение необходимого результата. Иногда общеизвестные статические модели могут быть превращены в динамические. Так, например, модель «7-С» компании McKinsey, обычно изображаемая как статическая, может быть представлена в динамическом виде (см. рис. 1).

Из указанных трех классических исследований только работа Д. Майстера содержит разработанную модель влияния причинных факторов на финансовую успешность компаний. В результате исследования была определена следующая причинно-следственная связь факторов:

• Финансовый успех является следствием качества услуг и отношений с клиентами
  

• Качество услуг и отношения с клиентами зависит от удовлетворенности сотрудников
  
• Удовлетворенность сотрудников зависит от поддержания высоких стандартов, наставничества и делегирования
  
• Высокие стандарты являются следствием наличия системы справедливой компенсации, вовлеченности и энтузиазма сотрудников
  
• Наставничество является следствием ориентации на долгосрочные цели, заинтересованность и энтузиазм сотрудников
  
• Делегирование является следствием ориентации на долгосрочные цели [2, с. 95].
  

Следует отметить, что полученные результаты основаны на использовании современных экономико-математических методов и поэтому обладают высокой степенью достоверности.

В исследовании Дж. Коллинза модель выглядит следующим образом (см. рис. 2).

Руководители 5 уровня	Сначала кто…затем что	Смотрите суровым фактам в лицо	«Концепция ежа»	Культура дисциплины	Технологии как акселераторы
Дисциплинированные люди	Дисциплинированное мышление	Дисциплинированные действия

Рис. 2. Модель Дж. Коллинза


Исследователи обнаружили, что первые четыре фактора являются предпосылками стремительного роста компаний, их реализация позволяет нарастить потенциал, необходимый для получения выдающихся результатов. Если проанализировать конкретное содержание приведенных на рисунке факторов, то обнаружится, что основой наращивания необходимого потенциала является так называемый «человеческий фактор». Выражается это в следующей последовательности действий (см. рис. 3).

Сравнение результатов классических исследований показывает практически полное совпадение важнейших факторов эффективного менеджмента. В первую очередь это относится к роли руководителя организации и требуемых ему качествах, что отмечалось как в анализируемых исследованиях, так и еще раньше в работах классика научного менеджмента П. Друкера. Во-вторых, совпадающим фактором является «человеческий». Пожалуй впервые важность этого фактора была убедительно доказана японским менеджментом. После чего все крупные компании в мире стали рассматривать его как ключевой фактор конкурентоспособности. Наконец исследования последних лет в очередной раз подтвердили важность создания «сильной» корпоративной культуры, без чего невозможно рассчитывать на долговременный успех деятельности любой компании.

	Назначение на должность руководителя компании, как правило, менеджера организации, обладающего скромностью и профессиональной волей, верящего в успех и опирающегося на реальные факты
	Подбор «нужных» кадров, оценивая главным образом характер и способности, а не знания, опыт или образование
	Создание команды единомышленников, использование коллегиальности при решении самых важных вопросов
	Создание в организации атмосферы, при которой люди не боятся говорить правду
	Устранение несправедливого неравенства, отказ топ менеджеров от привилегий
	Появление особой корпоративной культуры
	Разработка стратегии компании
	Нахождение идеи, максимально привлекательной для потребителей
	Нахождение измерителя успеха, часто единственного показателя, выработка на его основе лучшего понимания ключевых факторов бизнеса
	Стремительный рост компании

Рис. 3. Модель эффективного менеджмента (по Дж. Коллинзу)


Некоторые выводы и результаты рассматриваемых исследований подтвердили эмпирический опыт автора, полученный также на основе различных исследований. Они также часто совпадают с мнениями многих современных предпринимателей. Представляется, что модель создания эффективного менеджмента организации, построенная на основе исследования Дж. Коллинза, может быть взята за основу руководителями современных российских компаний.

Литература

1. КОЛЛИНЗ Дж. От хорошего к великому: почему одни компании совершают прорыв, а другие нет… Издание пятое, исправленное. СПб., Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2006. – 303 с.
   
2. МАЙСТЕР Д. Делай то, что проповедуешь. Что руководители должны делать для создания корпоративной культуры, нацеленной на высокие достижения / Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 246 с.
   
3. ПИТЕРС Т.,УОТЕРМАН-мл., Р. В поисках совершенства: уроки самых успешных компаний Америки: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2005. – 560 с.