Тезисы докладов научно-практической

Вид материала

Тезисы

Содержание Балтийский государственный технический университет ("ВОЕНМЕХ") им. Д.Ф. Устинова Актуальные проблемы формирования Отсутствие инструментов стратегического анализа Необходимость наличия прозрачной структуризации процессов всех взаимодействующих предприятий Отсутствие критериев отбора потенциальных партнеров Проблемы интеграции производственных ресурсов и процессов Преодоление сопротивления персонала текущим изменениям Выбор надежной информационной системы Организационное проектирование средних и малых многопрофильных предприятий корпоративного типа в современных условиях

Подобный материал:

• В сборнике представлены тезисы докладов и выступлений участников научно-практической, 1959.73kb.
• Проблемы современного товарного осетроводства. Тезисы докладов первой научно-практической, 20.86kb.
• Проблемы современного товарного осетроводства. Тезисы докладов первой научно-практической, 17.46kb.
• Проблемы современного товарного осетроводства. Тезисы докладов первой научно-практической, 33.64kb.
• Тезисы докладов, 15.05kb.
• Тезисы докладов 1 Межвузовская научно -практическая конференция студентов и молодых, 100.64kb.
• Проблемы и перспективы развития малого предпринимательства в условиях структурной перестройки, 92.59kb.
• Тезисы докладов, статьи принимаются в печатном и электронном вариантах или на e-mail, 18.38kb.
• Тезисы докладов, 4952.24kb.
• Тезисы докладов, 3726.96kb.

Балтийский государственный технический

университет ("ВОЕНМЕХ") им. Д.Ф. Устинова

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ИННОВАЦИОННОЙ

ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КАК ИНСТРУМЕНТ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ


В современных условиях инновационная деятельность является важнейшей составляющей процесса обеспечения успешного функционирования предприятия.

Для осуществления предприятием инновационной деятельности оно должно иметь такую структуру и такой настрой, которые спо­собствовали бы созданию атмосферы предпринимательства, атмо­сферы восприятия новых благоприятных возможностей.

В современных условиях инновационная деятельность является важнейшей составляющей процесса обеспечения успешного функционирования предприятия. В связи с этим возникает необходимость проведения экономического анализа этой деятельности.

Экономический анализ может использоваться не только как инструмент оценки достигнутого уровня инновационной активности и устойчивости предприятия, но и для оценки изменения этого уровня под воздействием различных технико-экономических факторов. Одновременно с этим экономический анализ является важнейшим средством выявления внутрихозяйственных резервов повышения уровня инновационной активности, эффективности инновационной деятельности и устойчивости функционирования предприятия. Экономический анализ инновационной деятельности выступает инструментом для разработки управленческих решений, направленных повышение эффективности функционирования предприятия, а также используется для оценки профессионального мастерства и деловых качеств руководителей предприятия, инновационных подразделений и специалистов.

Анализ инновационной деятельности предприятия целесообразнее проводить в следующей последовательности.

На первом этапе осуществляется анализ инновационного потенциала предприятия. Прежде всего, обращается внимание на рациональность и обоснованность распределения средств между его основными составляющими. Одновременно с этим дается оценка роли собственного капитала в формировании и развитии инновационного потенциала. В дальнейшем проводится анализ влияния основных технико-экономических факторов на изменение структуры инновационного потенциала в отчетном периоде по сравнению с предыдущим. При этом выявляются внутрихозяйственные резервы роста инновационного потенциала предприятия.

На втором этапе проводится анализ инновационной активности предприятия, прежде всего на основе динамики изменения величины затрат на инновационную деятельность и количества инновационных проектов, находящихся в разработке предприятия, в отчетном периоде по сравнению с предыдущим. Выявляется влияние основных факторов на изменение этих показателей. Затем выявляются внутренние резервы повышения инновационной активности предприятия.

На третьем этапе оцениваются результаты инновационной деятельности. Здесь же производится оценка эффективности реализованных предприятием инноваций и их влияния на показатели эффективности функционирования предприятия. Затем выявляются возможные резервы улучшения этих показателей.

По результатам анализа обосновывается целесообразность разработки и реализации управленческих решений, направленных на повышение эффективности инновационной деятельности и устойчивости функционирования предприятия.

Следует отметить, что эта работа может проводиться с различными акцентами и степенью глубины в зависимости от основных категорий его пользователей и их экономических интересов. Пользователями результатов анализа инновационной деятельности предприятия могут выступать:

1. Инвесторы, предоставляющие средства для реализации инновационных проектов. Их интересует степень выгодности вложений в предприятие (проект), а также потенциальный риск потери инвестиций. При этом высокая инновационная активность, достаточный инновационный потенциал, наличие положительных результатов по предыдущим инновационным проектам обеспечивает возможность дополнительного привлечения инвестиций, что способствует развитию инновационной деятельности предприятия.
   
2. Менеджеры и руководители предприятия, которым необходима информация об эффективности инновационной деятельности, ее основных результатах и тенденциях их изменения, состоянии инновационного потенциала предприятия. Анализ этой информации позволяет им разрабатывать управленческие решения по дальнейшему повышению эффективности инновационной деятельности и устойчивости функционирования предприятия в целом.
   
3. Покупатели и заказчики результатов инновационной деятельности, которые нуждаются в информации, свидетельствующей о надежности существующих деловых связей с предприятием и определяющей перспективы их дальнейшего развития.
   
4. Работники предприятия, для которых важны сведения об основных результатах и перспективах инновационной деятельности предприятия, гарантии его прибыльности и стабильности, наличия рабочих мест и соответствующего уровня оплаты труда.
   
5. Акционеры и собственники, которых интересует результативность инновационной деятельности предприятия, его стабильность в будущем, поскольку с этим связаны наличие и размер дивидендов, а также степень риска при покупке акций. Им также важна информация о степени рискованности сделанных инвестиций.
   
6. Органы государственной власти, заинтересованные в информации для осуществления возложенных на них управленческих функций, ведения статистического наблюдения. Эта группа пользователей занимается распределением ресурсов, регулированием инновационной деятельности предприятий.
   
7. Общественность (пресса, различные общественные организации), которая интересуется информацией для оценки вклада предприятия в инновационную деятельность региона и страны в целом.
   

Принадлежность пользователя к той или иной группе определяет уровень его доступности к источникам информации об инновационной деятельности предприятия, что, безусловно, сказывается на возможностях и качественных характеристиках проводимого анализа. С некоторой долей условности всех вышеназванных пользователей результатов анализа инновационной деятельности можно разделить на внутренних и внешних. К внутренним пользователям относятся руководство предприятия, его персонал и собственники, к внешним – потребители, инвесторы, общественность и государственные органы.

На практике внутренний и внешний анализ зачастую осуществляется параллельно и пересекаются, но следует привести имеющиеся между ними различия. Внутренний анализ проводится соответствующими службами предприятия, консультантами, его результаты используются для планирования, контроля и в целом управления инновационной деятельностью предприятия. Его цель заключается в рациональном использовании ресурсов, повышении эффективности инновационной деятельности и устойчивости функционирования предприятия. Целью внешнего анализа может быть установление возможностей выгодного вложения средств, максимизация прибыли и др.

Таким образом, основное различие между внешним и внутренним анализом инновационной деятельности заключается в разнообразии целей и задач, решаемых различными субъектами анализа. При помощи различных средств и приемов анализа, на основе относительно небольшого круга показателей указанные субъекты получают необходимую информацию для принятия обоснованных решений, соответствующих поставленным целям.

Управление инновационным развитием предприятия - целенаправленная система управления инновационным процессом, факторами и условиями его обеспечивающими (инновационным потенциалом), при котором инновации рассматриваются как объективное условие существования и роста организации, обеспечивающие совершенствование продуктов, технологий деятельности и управления с учетом достижений научно-технического прогресса и запросов рынка. Оно характеризуется стратегической ориентацией, применением общих и специальных методов, повышением роли инновационной культуры.


Шишкина Л.В.

Воронежский государственный

технический университет


АКТУАЛЬНЫЕ ПРОБЛЕМЫ ФОРМИРОВАНИЯ

ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ СИСТЕМ НА МЕЗОУРОВНЕ


За последнее десятилетие мнения ведущих экономистов страны стали сходиться к тому, что фундаментом экономики России является экономика на мезоуровне, рационально сочетающая интеграцию её субъектов, а также учитывающая территориальный и отраслевой аспекты. Следует отметить, что под мезоуровнем формирования производственных систем автор понимает отдельные предприятия во взаимосвязи с поставщиками и потребителями, территориальные промышленные объединения, отраслевые комплексы и т.п. [1].

По всеобщему признанию, концепцией сотрудничества, а именно сотрудничество способствует реализации различного рода объединений предприятий на мезоуровне, мир обязан японским кейретсу (холдинговым объединениям). Со временем идея достигла Запада, и первоначально осознанная необходимость взаимодействия поставщиков сложившихся сетей определялась как «партнерство». Когда преимущества такого подхода стали очевидны, к отношениям, которые в определенной степени приобретали характер стратегических, стал применяться термин «альянсинг». Применение концепции альянсинга позволяет с наибольшей отдачей использовать возможности партнеров, создает длительные и устойчивые связи между ними, помогает преодолевать протекционистские барьеры, решать на новой основе региональные аспекты организации производства. К числу производственных альянсов можно отнести совместные предприятия, крупные корпорации, консорциумы и другие интегрированные структуры [2]. Процесс интеграции, как горизонтальной, так и вертикальной, производственных систем влечет за собой образование такой организационной формы как производственная сеть (далее ПС). Предприятия, входящие в сети, объединяются для целей производства определенных видов продукции. Между предприятиями, участвующими в сети, устанавливаются прямые коммуникационные связи, такие предприятия координируют производственные и управленческие функции. Производственные сети, появление которых в последние годы набирает ускоренные обороты, имеют несколько форм организации своей деятельности, а именно: промышленные кластеры, аутсорсинговые альянсы, виртуальные организации [1].

Автор выделяет ряд недостатков, связанных с практическим применением таких образований, и зачастую проблемы возникают из-за относительно инновационного характера внедрения сетевых форм организации производства в России и отсутствия достаточного набора отечественных методических разработок.

Так, базовые условия бесперебойного и успешного функционирования промышленный сетей, в частности промышленных кластеров и виртуальных предприятий, должны формироваться на федеральном и региональных уровнях управления, касаясь государственной инновационной политики, направлений и форм поддержки инновационной деятельности; характер таких трудностей представлен в таблице 1.

Таблица 1

Проблемы функционирования производственных интегрированных

объединений, решаемых на уровне государства

Трудности формирования ПС	Характер проблем функционирования на макроуровне
1. Недостатки нормативно-правовой базы	- Отсутствие четкого правового статуса таких объединений как промышленные кластеры, технопарки, бизнес-инкубаторы, венчуры, виртуальные организации. - Недостатки системы защиты авторских прав и охраны интеллектуальной собственности. - Недостаточность научно-методического обеспечения инновационного менеджмента государственными стандартами, методиками, инструкциями, положениями и другими документами, способствующими анализу, прогнозированию, экономическому обоснованию и оптимизации инновационных решений.
2. Отсутствие благоприятного инвестиционного климата	-Проблемы совершенствования механизмов привлечения банковских кредитов и предоставления налоговых льгот для расширения инновационной деятельности.
3. Недостатки инновационной инфраструктуры	- Суженный информационный рынок инноваций, требующий проведения выставок, ярмарок и т.д. - Необходимость мониторинга и экспертизы конкурсных инновационных проектов, а также оценки приоритетов их финансирования [3].

Итак, в таблице 1, перечислен ряд проблем, решение которых на федеральном уровне в сочетании с плодотворной деятельностью институтов академической, отраслевой вузовской науки, научно-инновационных центров, а также ведущих промышленных предприятий, послужит той необходимой государственной базой, которая требуется для развития сетевых производственных систем на мезоуровне в регионах нашей страны. Но, проблемы, формирования метапредприятий, возникают не только на макроуровне. Многие существенные оплошности, связанные с построением промышленных сетей, должны решаться на уровне предприятий и их стратегических партнеров, о них и пойдет речь далее.

Чтобы классифицировать, подлежащие решению проблемы, по мнению автора, логично рассмотреть их по мере поступления, т.е. согласно этапам формирования и функционирования каждой формы организации производственных сетей (см. таблица 2).

Таблица 2

Проблемы функционирования производственных сетей, решаемых на уровне предприятий

Формы организации ПС	Этапы формирования и реализации ПС	Характер возможных проблем
Промышленные кластеры	1. Определение состава кластера 2. Выделение групповых образований внутри кластера 3. Определение правительственных и иных законодательных структур, влияющих на поведение участников кластера 4. Реализация эффективной работы кластерных объединений	1. Отсутствие методики диагностики текущего состояния предприятий. Проблемы выделения бизнес - процессов. Определение границ интеграции 2. Отсутствие системы показателей отбора эффективных объединений 3. Проблемы федерального уровня (см. таблица 1) 4. Отсутствие экономических методов преодоления сопротивления персонала. Нахождение механизмов эффективной интеграции участников кластеров
Аутсорсинговые альянсы	1. Стратегическое обоснование промышленного аутсорсинга 2. Разработка аутсорсинг-проекта 3. Создание промышленного альянса 4. Реализация интегрированной работы альянса	1. Отсутствие методики диагностики текущего состояния предприятий. Выделение бизнес – процессов 2. Выбор критериев оценки потенциальных поставщиков. Разработка и заключение контракта 3. Интеграция ресурсов и процессов 4. Отсутствие экономических методов преодоления сопротивления персонала. Нахождение механизмов эффективной интеграции участников альянсов
Виртуальные организации	1. Проектирование процессов 2. Привязка ресурсов 3. Привлечение ресурсов по контрактам 4. Эксплуатация созданного предприятия	1. Проблемы выделение приоритетных бизнес - процессов 2. Описание бизнес-процессов, точное выделение надлежащих ресурсов 3. Проблемы выбора наилучшего поставщика 4. Выбор надежной информационной системы

Обобщая данные таблицы 2, можно выделить следующие общие актуальные трудности, возникающие в производственных сетях, присущие в равной степени промышленным кластерам, аутсорсинговым альянсам и виртуальным организациям.

1. Отсутствие инструментов стратегического анализа
   

Согласно международной практике, первым шагом для реализации сетевых проектов является проведение масштабного стратегического анализа. На основании результатов этого исследования делаются выводы о потенциальной конкурентоспособности альянса и необходимости развития определенных направлений. В России с получением информации есть определенные сложности: необходимо иметь в распоряжении группу подготовленных специалистов, умеющих не только работать со статистическими программами, но и анализировать полученную информацию.

2. Необходимость наличия прозрачной структуризации процессов всех взаимодействующих предприятий
   

Связанное со специализацией перемещение частей собственной цепочки создания добавленной стоимости партнерам требует глубокой интеграции процессов и согласованности между партнерами. Предпосылкой этому является интеграция наборов данных о задействованных производственных процессах, так, применение BPR (business process reengineering) - инструментальной системы реинжиниринга бизнес-процессов позволит описать новые процессы.

3. Отсутствие критериев отбора потенциальных партнеров
   

Существенной проблемой построения производственных сетей является наличие инструментов отбора партнеров интеграции. Одним из приоритетных направлений в данной области, по мнению автора, является применение бенчмаркинга. Бенчмаркинг (benchmarking) – это сравнение структур и эффективности отдельной организации с выбранными эталонами, либо внутри организации, либо за её пределами. В контексте интеграции процессов бенчмаркинг может включать в себя сравнение показателей будущих участников кластеров, потенциальных аутсорсеров или предприятий-агентов в рамках производственных объединений [4].

4. Проблемы интеграции производственных ресурсов и процессов
   

После преодоления проблем на этапах разработки проектов интеграции в производственные сети, необходимо провести углубленный анализ по выбранным направлениям, на основании которого уточняется система целей проекта и формируется план - график работ по формированию, например, кластера и определяются основные мероприятия, их исполнители, смета расходов и источники финансирования. Интеграционный проект в результате декомпозиции общей задачи разукрупняется до уровня субпроектов, таких как, предпринимательский климат и условия для конкуренции: «режим одного окна», «условия для инвестирования» и др. Важным условием успешности реализации кластерного проекта является эффективная координация субпроектов.

5. Преодоление сопротивления персонала текущим изменениям
   

Возникнет негативное восприятие и сопротивление у работников предприятий, передающих свои производственные функции другим. Такой результат не является неожиданным, поскольку передача функций в целях снижения издержек всегда сопровождается сокращением персонала, изменением организационной структуры предприятия, изменением должностных обязанностей работников. Перевод сотрудников к поставщику услуг становиться все более популярным инструментом решения проблем с персоналом, например при использовании промышленного аутсорсинга. Другой составляющей успешного аутсорсинга является наличие на каждом предприятии активных сторонников альянса между ними [1].

6. Выбор надежной информационной системы
   

В производственных сетях ИТ-системы должны обеспечивать реализацию технологической составляющей общей корпоративной системы. Как раз поэтому, успешный выбор, например, систем управления ресурсами предприятия (ERP) или систем управления потоками операций (WfMS) влияет на успех созданного альянса (в особенности это касается виртуальных организации). Традиционно одной из областей применения информационных моделей считается спецификация требований к разрабатываемому программному обеспечению. Такие концептуальные модели становятся неотъемлемой частью автоматизированной разработки программного обеспечения (CASE) [4].

Таким образом, в заключении, автору хотелось бы отметить, что учитывая современные тенденции и характеристику проблем интеграции по цепочкам поставок, становится совершенно очевидно, что для развития науки и практики в области менеджмента необходима разработка принципов формирования производственных систем на мезоуровне.

Литература

1. Шишкина Л.В. Тенденции формирования современных производственных систем на мезоуровне // Проблемы реформирования производственных систем в условиях инновационной экономики: сб. науч. тр. Воронеж: ГОУВПО «Воронежский государственный технич. университет»: 2007. С. 11-16.
   
2. Карделл С. Стратегическое сотрудничество: Креативный бизнес-курс/ Стивен Кардел. – (Британская ассоциация консультантов в области управленческого консультирования). – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2005. - 251 с.
   
3. Федеральное агентство финансовой информации: «Малому бизнесу обеспечат место в промышленных кластерах». См.: ews.ru/technology/March07.
   
4. Менеджмент процессов / Под ред. Й. Беккера, Л. Вилкова, В. Таратухина, М. Кугелера; [пер. с нем.]. – М.: Эксмо, 2007. – 384с.
   

Черепков Е.В.

Санкт-Петербургский государственный

университет аэрокосмического приборостроения


ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ СРЕДНИХ И МАЛЫХ МНОГОПРОФИЛЬНЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ КОРПОРАТИВНОГО ТИПА В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ


В современной социально-экономической системе России небольшие многопрофильные предприятия занимают особое место. Опыт развитых стран показывает, что при благоприятных условиях они могут развиваться в крупные, в том числе транснациональные, корпорации. Примером могут послужить: IBM, Motorola, Sony и т.д.

1. В сложных условиях российской действительности, когда многие крупные корпорации и аффилированные с ними структуры имеют бюрократическую систему управления [1,2], высокий уровень коррупции не снижается, а число рейдерских захватов за последние годы, по некоторым данным, даже выросло, небольшие многопрофильные предприятия имеют больше шансов для успешного развития. Их преимущества объясняются следующими особенностями: сетевой структурой и размерами. Сетевая структура позволяет быстро реагировать на изменения среды и снижать риски. Например, в случае необходимости, отдельными подразделениями, оформленными как самостоятельные юридические лица, можно пожертвовать, тем самым, оставляя структуру в целом за рамками конфликтной ситуации. Еще одно преимущество сетевой структуры – это демократичность управления, насколько это возможно в условиях авторитарного стиля российского менеджмента.

Высокая значимость для российской экономики предприятий данного типа заключается и в том, что они хорошо подходят для решения стоящих перед страной задач. Крупные госкорпорации из-за жесткого бюрократического характера управления и проводимой политики не имеют внутреннего роста, наглядным примером может служить развитие Газпрома. Осуществляемая им скупка активов и основная часть проектов носят характер перераспределения. Подобная политика крупных корпораций, сидящих на экспортной выручке ведет к вбрасыванию в экономику крупных денежных средств, которые практически никак не отражаются на реальном секторе, а только подстегивают инфляцию или просто уводятся за границу продавцами активов. То же и с инновациями, удача способствует не реальным проектам, а своим людям, причем реальный результат, как правило, отсутствует. Создаваемые в данный момент госкорпорации возможно смогут изменить ситуацию в ключевых отраслях, но в выигрыше окажутся избранные, что совершенно не вяжется с задачами российской экономики.

Рост экономики в первую очередь зависит от объемов и качества выпуска реальной продукции и оказываемых услуг, повышения благосостояния населения и перехода на инновационный характер развития [3]. С этой точки зрения преимущества небольших многопрофильных компаний очевидны. Рассматриваемые организации, реализуя свои небольшие проекты, проникают в незанятые ниши рынка, способствуя выявлению потребностей населения, формированию новых соответствующих сегментов рынка и удовлетворению в них спроса. Проекты ведутся специалистами в данной отрасли имеющими опыт, в том числе и управления. Небольшие размеры подразделений и необходимость активной и быстрой реакции поддерживает демократичную среду, что способствует творческой деятельности. Многие проекты создаются в сфере услуг, где требуется большое число работников, что повышает занятость. В небольших организациях сложнее затеряться лишним людям, и лучше видны результаты работы каждого, что положительно влияет на рост производительности, которая в России в три раза ниже, чем в развитых странах. Генерируя потоки в разных отраслях, многопрофильные компании более открыты информации и внешней среде, они могут переливать капитал по мере необходимости в конкретные направления деятельности, они вынуждены искать нетривиальные пути развития и роста, поскольку на ранних стадиях ограничены в ресурсах и, следовательно, стремятся в места с большей доходностью. Все это заставляет данные компании использовать инновационный путь, так как только новое может позволить им конкурировать с устоявшимися организациями, которые подчас имеют резерв прочности в виде явного, а чаще неявного, государственного капитала.

Несмотря на важность рассматриваемого типа предприятий, в теоретическом плане они не выделены как объект самостоятельного исследования в сфере организационного проектирования. Различные исследователи периодически обращаются к данной теме, но, как правило, только в рамках локальных задач. Говоря об организационном проектировании подобных предприятий, следует ориентироваться на такие структуры и способы их построения, которые дают наибольшую гибкость при сохранении минимального риска.

2. В современной литературе высоко оценивается процессный подход к организационной деятельности и связанные с ним концепции реинжиниринга бизнес-процессов (business process reengineering), бережливого производства (Lean production) и т.д. [4]. При всех неоспоримых достоинствах данный подход к организационному проектированию обладает и существенными недостатками:

1. для оценки операций используются в основном краткосрочные показатели, что игнорирует долгосрочные интересы и снижает потенциал компании;
   
2. требует радикальных изменений, что крайне сложно, учитывая инерцию организационных структур и персонала;
   
3. ориентируясь на процесс, слабо определяет структуры и иные элементы системы, которые нередко становятся препятствием;
   
4. крупный масштаб анализируемых процессов снижает гибкость и точность конечного результата;
   
5. недостаточное внимание к формированию системы мониторинга, контроля и управления затратами;
   
6. основным критерием выступает максимизация добавленной стоимости, остальным критериям уделяется недостаточно внимания;
   
7. в большей степени ориентирован на долгосрочные проекты крупных компаний и стабильную среду;
   
8. не обеспечивает эффективной концентрации усилий по развитию на ограничениях организации.