Тезисы докладов научно-практической

Вид материала

Тезисы

Содержание Информационное сопровождение жизненного Проектирование изделия. Классификация CAD/CAM-систем Уровневые системы Реализация и отправка потребителю. Послепродажное обслуживание. Совершенствование менеджмента организации Применение моделей организационной зрелости для выбора функциональных подсистем корпоративной информационной системы Элемент цикла управления Начальный уровень Управляемый уровень Виртуальная экономика: понятия, элементы Таюрская И.С. Фактор успеха информационного проекта Эффект (первые два года после внедрения ИТ)

Подобный материал:

• В сборнике представлены тезисы докладов и выступлений участников научно-практической, 1959.73kb.
• Проблемы современного товарного осетроводства. Тезисы докладов первой научно-практической, 20.86kb.
• Проблемы современного товарного осетроводства. Тезисы докладов первой научно-практической, 17.46kb.
• Проблемы современного товарного осетроводства. Тезисы докладов первой научно-практической, 33.64kb.
• Тезисы докладов, 15.05kb.
• Тезисы докладов 1 Межвузовская научно -практическая конференция студентов и молодых, 100.64kb.
• Проблемы и перспективы развития малого предпринимательства в условиях структурной перестройки, 92.59kb.
• Тезисы докладов, статьи принимаются в печатном и электронном вариантах или на e-mail, 18.38kb.
• Тезисы докладов, 4952.24kb.
• Тезисы докладов, 3726.96kb.

3. Однако, для малых и средних предприятий корпоративного типа, необходимо учитывать следующие особенности:

1. нередко родственный, семейный или неформальный характер отношений среди части сотрудников, как следствие появляются сложности в преодолении инерциальности структуры и персонала, отказ от радикальных изменений;
   
2. небольшой масштаб, который не позволяет выстраивать долгосрочные и паритетные отношения с многочисленными, мелкими и непостоянными заказчиками;
   
3. экономия на всем, необходимая для мобилизации, как средства получения максимальной прибыли, выступающей основой для роста компании, как следствие, повышенное внимание к мониторингу и контролю затрат, в некоторых случаях высокая текучесть кадров;
   
4. существование в условиях нестабильной среды и преимущественная ориентация на краткосрочные проекты с высокой доходностью;
   
5. необходимость поддержания высокой мобильности и гибкости, что подрывает построение процессов ориентированных на стабильность;
   
6. неформальный характер связей между деловыми партнерами, что не всегда гарантирует постоянный и формальный характер отношений.
   

Очевидно, что для небольших многопрофильных предприятий необходим иной подход к организационному проектированию, более созвучный в своих основах с японской концепцией кайдзен (kaizen) [5,6].

4. В качестве такого подхода, может быть предложен разрабатываемый нами операционный подход. В условиях необходимости перехода на инновационный путь развития и управления, роста внимания к пестованию человеческого капитала, разрабатываемый нами подход к организационному проектированию в большей степени ориентирован на людей, но при этом не теряет акцента на эффективность и дисциплину, которые, к сожалению, пока не являются качествами присущими основной массе российского населения. Усвоение двух указанных качеств является совершенно необходимым условием дальнейшего успешного развития страны. Операционный подход позволяет задавать нормы и шаблоны выполнения операций и работает, в том числе, на самом низком уровне масштаба, что позволяет легко переносить аналогичные операции и способы их исполнения с одного предприятия на другое, учитывая специфику отраслей и конкретных организаций в рекомбинации распределения обязанностей конкретных исполнителей. Подобные условия позволяют сохранять статус кво и соблюдать неформальные договоренности особенно характерные для организации труда отдельных привилегированных работников, чей ресурс связан, в некоторых случаях, не с их профессиональной деятельностью.

Проведенный в предыдущих работах анализ и разработка основ операционного подхода [7,8], позволяет утверждать, что он обладает следующими достоинствами, которые и являются необходимыми для эффективного проектирования структур малых и средних многопрофильных предприятий.

1. Операционный подход обладает произвольным масштабом исследуемых операций, что дает удобство в использовании, гибкость в изменениях, возможность анализа любого уровня структуры компании с последующей интеграцией в существующие или новые системы. Произвольность масштаба операций придает абсолютную гибкость использованию операционного подхода.
   
2. Операционный подход не требует обязательных кардинальных и принципиальных изменений в подходе к управлению, кроме одного – соблюдения установленных правил при его использовании.
   
3. Операционный подход может реализовываться плавно, по мере возможности и необходимости, часто предусматривая последующие изменения, связанные с интеграцией в новую структуру отношений. Действительно, оптимизация операционной системы проходит по выбранным критериям, которые должны быть ориентированы на внешнюю среду по отношению к операции. Однако, если внутренняя среда организации не позволяет провести скачкообразные изменения, того же результата можно добиться посредством проведения незначительных последовательных изменений в несколько этапов в отдельных подразделениях.
   
4. Операционный подход применим в рамках концепции «непрерывного совершенствования», благодаря гибкости и возможности проведения плавных изменений.
   
5. Операционный подход уделяет внимание не только процессу (работе), но и структуре (системе связей и отношений), позволяет легко, четко и гибко формировать разнообразные структуры.
   
6. Операционный подход обладает потенциалом к частым и быстрым изменениям организационной структуры. При изменении внешних по отношению к операции условий, достаточно заново решить соответствующую типовую операционную задачу и получить возможные варианты изменений структуры.
   
7. Операционный подход позволяет формировать системы управленческого учета и мониторинга пронизывающие всю деятельность компании, используя в основном стандартные показатели и позволяя комплексно рассматривать технологический процесс, выявляя даже неочевидные и скрытые взаимосвязи и позволяя регулировать их.
   
8. Операционный подход позволяет в большей степени, чем другие подходы, совмещать статику и динамику предприятия, позволяя создавать более полные и гибкие системы контроля, учета и мониторинга на базе общепринятых показателей. Операционное представление системы предприятия подразумевает оценку и нормирование каждой операции. Процессный характер цепочек операций позволяет действовать в рамках процессного подхода и оценивать динамику предприятия. Закрепление операций за определенными людьми и подразделениями, их выполнение с помощью различного оборудования позволяет оценивать статические объекты предприятия.
   
9. При операционном подходе необходимо использовать одновременно несколько различных критериев и показателей, что позволяет избежать однобокости при оценке и оптимизации процесса (в отличие от реинжиниринга, где «священной коровой» выступает добавленная стоимость) и использовать подход не только для коммерческих организаций;
   
10. Операционный подход опирается на все достижения научного подхода, добиваясь их органичного синтеза. Такая возможность позволяет выбирать наилучшие для данных условий решения и добиваться эффекта синергии за счет их совместного использования.
    
11. Предлагаемые постановки операционных задач и их решения могут быть использованы как шаблоны для широкого распространения и изменения в масштабах целых отраслей, что крайне важно для экономики страны при качественных изменениях рыночной конъюнктуры, например вхождение в ВТО.
    
12. Операционный подход, благодаря гибкости масштаба операций позволяет решать задачи на различном уровне, добиваться роста производительности, за счет использования самых минимальных организационных резервов.
    
13. Малый размер операций, позволяет проводить организационный процесс снизу вверх, способствуя реализации синергетического эффекта и концепции самоорганизации. Например, при проектировании организационных структур.
    

5. Таким образом, с нашей точки зрения, многие задачи, затрагивающие интересы широких масс населения, такие как рост благосостояния, развитие нефундаментальных инноваций, рост конкурентоспособности и эффективности в обществе, формирование гражданского общества на основе ответственных и состоявшихся людей, могут быть решены через развитие именно малых и средних многопрофильных предприятий. Их частная форма и небольшой размер дают больше возможностей для активного развития и поддержания инновационных процессов, в отличие от крупных корпораций.

Крупные корпорации, в том числе с государственным капиталом, призванные на словах решить глобальные задачи, а в реальности служащие для кормления группы аффилированных лиц через распределение ренты с капитала, принадлежавшего, или все еще по конституции принадлежащего, народу, очевидно не только не в состоянии решить подобные задачи, но они перед ними и не ставятся.

Несмотря на развивающиеся во всех странах процессы социализации, которая в основном носит характер циклических подачек, мы позволим себе утверждать, что реальный общественный характер воспитывается не в рамках распределительно-раздаточной системы, а в условиях осознанного воспитания ответственности, самостоятельности и чувства меры. Как ни парадоксально это может прозвучать, но элементы подобного отношения заключены и в предлагаемом нами подходе, который ориентирован не только на оптимизацию механизмов исполнения операций, но и на должную мотивацию и развитие человеческого капитала, связанные с вполне прагматичной и ответственной идеологией.

Литература

1. Кому принадлежит Россия: 10 лет капитализма в России / под ред. А.С.Минаевой – М.: Вагриус, Коммерсантъ, 2003.
   
2. Сироткин В.Б. Проблемы модернизации: конкурентный экономический порядок. ГУАП-СПб, 2007.
   
3. Ли Куан Ю. Сингапурская история: из третьего мира – в первый / пер. с англ. – М.: МГИМО – Университет МИД России, 2005.
   
4. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе. Пер. с англ. / Под ред. и с предисл. В.С. Катькало. – СПб.: Издательство С.-Петербургского университета, 1997.
   
5. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира / Джеффри Лайкер; пер. с англ. – 2-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.
   
6. Масааки Имаи. Кайдзен: Ключ к успеху японских компаний / Масааки Имаи; Пер. с англ. – 2-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005
   
7. Черепков Е.В. Современные технологии построения эффективных операционных систем. Аэрокосмическое приборостроение России. Сер.1. Экономика приборостроения. Выпуск 7./ Сб. под общей научной редакцией Бодрунова С.Д. – СПб.: Национальная Ассоциация Авиаприборостроителей (НААП), 2005.
   
8. Черепков Е.В. Проектирование организационных структур предприятий на основе операционного подхода. Актуальные проблемы экономики современной России: сборник научных трудов / под ред. А.А.Оводенко. вып. 3 – СПб.: ГУАП, 2007.
   

Егорова Т.А., Акименко В.И.

Санкт-Петербургский государственный

инженерно-экономический университет


ИНФОРМАЦИОННОЕ СОПРОВОЖДЕНИЕ ЖИЗНЕННОГО

ЦИКЛА ИЗДЕЛИЯ


Современные рыночные отношения характеризуются ростом номенклатуры выпускаемых предприятием изделий. Одновременно в условиях конкуренции производитель вынужден предъявлять высокие требования к качеству промышленной продукции, совершенству конструкции, ее размерной точности и т.п. Технологическая сложность изготовления современных изделий приводит к резкому возрастанию объема технической подготовки производства. В то же время необходимость постоянного обновления продукции в соответствии с требованиями рынка обострила задачу всемерного сокращения длительности производственного цикла подготовки производства. Особенно острым решение данных вопросов является при выходе российских промышленных предприятий на международный рынок, так как следствием тяжелой экономической ситуации в последнее десятилетие, является полная неконкурентоспособность российских промышленных предприятий на фоне европейских, японских и американских промышленных гигантов. Решение этих проблем возможно лишь при условии использования последних научно-технических и информационных достижений в процессе производства продукции, проведение политики инноваций на технологическое обновление.

Оптимизация процесса производства с использованием передовых информационных технологий определяет готовность предприятия к выпуску изделий заданного качества в минимальные сроки при рациональных затратах трудовых, материальных и финансовых ресурсов; приспособленности производства к непрерывному совершенствованию выбора метода перехода на выпуск новых изделий. Высокий уровень технической и конструкторской подготовки производства является условием эффективной работы производства любого типа, обеспечивающего стабильность и надежность функционирования, гибкость и способность к адаптации, высокую интенсивность и безотходность.

Любая продукция проходит различные этапы, которые составляют жизненный цикл изделия. Жизненный цикл изделия - это совокупность взаимосвязанных процессов создания и последовательного изменения состояния продукции: от формирования исходных требований к ней до окончания ее эксплуатации или потребления. Автоматизация этапов жизненного цикла изделия с позиции полного информационного сопровождения всего жизненного цикла является совершенно новой системой взглядов, позволяющей объединить разнообразные подходы к построению систем управления проектами, САПР, АСУ различного уровня.

Внедрение прогрессивных информационных технологий для эффективного управления тем или иным этапом жизненного цикла изделия реализуется в современной концепции, такой как концепция компьютерно-интегрированного производства – так называемые CALS-технологии.

Выбор системы управления информацией об изделии на протяжении его жизненного цикла — серьезное и ответственное решение, требующее глубокого и всестороннего анализа. Сделать этот выбор более простым, на наш взгляд, поможет поэтапное рассмотрение внедрения информационных технологий на протяжении всего жизненного цикла изделия, ведь решения класса CALS являются средством объединения функциональных возможностей предшествующих технологических и ERP-систем (CAD,CAM,CAE,PDM,ERP).

Проектирование изделия. Основным инструментом автоматизации данного процесса являются системы автоматизированного проектирования и технологической подготовки производства (так называемые CAD/CAM -системы). В основном данные системы применяются для конструкторской и технологической стадий подготовки производства. Существует большое количество различных автоматизированных систем. Выбор их на предприятии зависит от: - отрасли, - наличия своих конструкторского и технологического бюро, типа и объемов производства.

В последнее время проблема выбора CAD/CAM-систем для предприятия стала чрезвычайно актуальной. Об этом можно судить и по участившимся публикациям. Однако большой спектр CAD/CAM-систем, существующих сейчас на рынке, не всегда может быть использован на том или ином предприятии. Поэтому нами предложена функциональная классификация CAD/CAM-систем по уровням и применяемости.

Все системы, используемые в настоящее время, делятся на чертежно-ориентированные системы; системы, позволяющие создавать трехмерную электронную модель объекта и на так называемые уровневые системы.

Чертежно-ориентированные системы, к которым относятся AutoCAD, Autodesk и т.д., являются базовым программным обеспечением.

Они создают двумерные проекты различной степени сложности, обеспечивают разработку и оформление чертежей, выполнение различного рода расчетов, инженерный анализ, формирование фотореалистичных изображений готовой продукции. Их развитие получило в системах, позволяющих создавать трехмерную электронную модель объекта. Это так называемые комплексные системы типа Solid Edge,Unigraphics, которые обеспечивают быстрое и эффективное проектирование полностью ассоциативных трехмерных моделей любых деталей и сборок; а также проектно-детальные системы, позволяющие моделировать детали и сборочные единицы по отдельным поверхностям.

Таблица 1

Классификация CAD/CAM-систем

Чертежно-ориентированные системы	Системы, позволяющие создавать трехмерную электронную модель объекта	Уровневые системы
Базовое программное обеспечение	Комплексные	Проектно детальные	Верхне уровневые	Средне уровневые	Нижне уровневые
- AutoCAD -Autodesk _______________ Создание двумерных проектов различной степени сложности в области архитектуры и строительства, машиностроения и т.д., разработка и оформление чертежей, выполнение различного рода расчетов, формирование фотореалистичных изображений готовой продукции.	- Solid Edge -Unigraphics ______________ Предназначены для проведения всего комплекса работ по твёрдотельному моделированию в трехмерном пространстве. Позволяют быстро и эффективно проектировать полностью ассоциативные трехмерные модели любых деталей и сборок.	-CADMECH - CADkey -MasterCAM Проектирование, поверхностное и каркасное моделирование, визуализация и документирование простых и сложных деталей и сборочных единиц.	-Pro/ Engineer -CATIA -Unigaphics ___________ Охватывают весь цикл "конструирование - производство" в машиностроении и позволяют обеспечить его параллельное проведение. Осуществляют полностью виртуальное проектирование изделий, механообработку деталей сложных форм.	-ADEM -Autodesk Inventor -Solid Works -Solid Edge ________________ Предназначены для конструирования изделий, сборочных узлов и геометрического моделирования отдельных деталей. Обеспечивают эффективное объектно-ориентированное параметрическое моделирование.	-AutoCad LT -TrueCAD -Компас -Базис _____________ Осуществляют двумерное проектирование и конструирование, быструю подготовку и выпуск разнообразной чертёжно-конструкторской документации, создание технических текстово-графических документов.

Уровневые CAD/CAM- системы представляют собой системы верхнего, среднего и нижнего уровней. Системы нижнего уровня (AutoCAD, True CAD, Компас, Базис) осуществляют двумерное проектирование чертежей и создание чертежно-конструкторской документации. Системы среднего уровня предназначены для конструирования изделий, сборочных узлов и геометрического моделирования отдельных деталей и обеспечивают эффективное объектно-ориентированное параметрическое моделирование. Системы верхнего уровня охватывают весь цикл "конструирование - производство" в машиностроении и обеспечивают полностью виртуальное проектирование изделий сложных форм и их механообработку.

Организация подготовки производства на базе CAD/CAM-систем дает возможность сократить сроки проектирования и внедрения новых изделий, выбрать оптимальный технологический процесс производства и внедрения изделия и спроектировать оснастку, позволяющую обеспечить качество и надежность выпускаемой продукции, т.е. конкурентоспособность

Производство. С помощью MRP и ERP – систем отдел закупок определяет данные о доступности тех или иных деталей, компонентов, материалов, их стоимости, потенциальных поставщиках и возможных альтернативных источниках поставок для производства.

На стадии производства и подготовки продукции к реализации выделяют стратегии позиционирования продукта, которые поддерживают современные системы MRP и ERP (ERP1,MRP2) класса:

1) Разработка под заказ, которая включает конструирование, закупку, производство, сборку и доставку продукции. В этом случае используются MRP и ERP- системы, создающие запасы материалов и комплектующих только после поступления заказа.

2) Производство под заказ - включает производство, сборку и доставку продукции. При этом в запасах находятся материалы, полуфабрикаты и покупные комплектующие.

3) Сборка под заказ - предусматривает создание запасов сборочных единиц и компонентов, из которых в сравнительно короткие сроки собирается и доставляется продукция на заказ.

4) Сборка на склад - предусматривает сборку из готовых стандартных сборочных единиц и компонентов, которые хранятся на складе до востребования клиентами.

5) Производство на склад предусматривает наличие на складе продукции, готовой к немедленной поставке.

Реализация и отправка потребителю. На данном этапе могут использоваться ERP и CRM – системы. Системы класса ERP помогают организовать маркетинг, наладить продажи и поддержать все необходимые предприятию функции логистики. Системы класса СRM — более унифицированные системы, которые определяют стратегию управления взаимоотношениями с клиентами, затрагивающую все аспекты деятельности предприятия: маркетинг, рекламу, продажи, доставку, обслуживание клиентов, дизайн, производство новых продуктов, выставление счетов и т.д.

Послепродажное обслуживание. Достижению эффективности выполнения данных функций способствуют CRM-системы, которые содержат информацию о состоянии продукта у покупателя и необходимости послепродажного обслуживания.

Выбор каждой из описанных ИТ-систем обусловлен конструкторскими и технологическими особенностями изделия, характеристиками предприятия, сложностью и уникальностью функциональных и технологических процессов, в которые необходимо внедрять соответствующие ИТ.

Системы CALS позволяют создать Единое Информационное Пространство, объединив все вышеописанные информационные системы, то есть создают ситуацию, когда любой специалист может получить доступ в разумно структурированную программную среду, наиболее полно отражающую процессы, произошедшие и происходящие в рамках жизненного цикла изделия, и использовать при этом набор единых запросов и протоколов для получения информации о любом участке производственного процесса.

Кулаго О.А., Башкатов А.С.

Балтийский государственный технический

университет («ВОЕНМЕХ») им. Д.Ф.Устинова


СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МЕНЕДЖМЕНТА ОРГАНИЗАЦИИ

ПУТЕМ ИНТЕГРАЦИИ IT-ТЕХНОЛОГИЙ В ДИСТАНЦИОННОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ ПРОЦЕССОВ УПРАВЛЕНИЯ


Актуальность применения IT-технологий в современной экономике возрастает с каждым днем, внедрение информационно-коммуникационных технологий (ИКТ) способствует универсализации и стандартизации экономической жизни общества. Исследователи констатируют, что «Информатизация носит глобальный характер и сама является мотором». Признание этого факта можно найти и в международных документах (например, Окинавская Хартия глобального информационного общества от 22 июля 2000 года).

Постоянно возрастающая сложность современных экономических и бизнес-проектов, сопровождающаяся углублением специализации в процессе разделения труда и развитием средств коммуникации, делает исключительно важной задачу организации эффективного управления различными проектами.

Примером одного из таких проектов в системе менеджмента организации является внутренний контроль, то есть осуществление следующих действий:

• определение фактического состояния или действия управляемого звена системы управления организацией (объекта контроля);
  
• сравнение фактических данных с требуемыми, то есть с базой для сравнения, принятой в организации либо заданной извне, либо основанной на рациональности;
  
• оценка отклонений, превышающих предельно допустимый уровень, на предмет степени их влияния на аспекты функционирования организации;
  
• выявление причин данных отклонений.
  

В современной системе менеджмента организации контроль приобретает характер основы, присутствующей на всех уровнях управления организацией, и обеспечивает оптимальный ход процесса управления на всех других его стадиях (планирование, организация, регулирование, учет, анализ). Поэтому внедрение IT-технологий в системы внутреннего контроля предприятия в значительной степени совершенствуют комплексный процесс управления организацией.

Таким образом, программное обеспечение, предназначенное для экономической сферы деятельности, очень востребовано в профессиональной деятельности различных предприятий как коммерческих, так и некоммерческих. Большое количество фирм, занимающихся созданием программного обеспечения, работают в области экономики и менеджмента. Эффективность применения информационных технологий в профессиональной экономической деятельности колоссальна. В частности, преподаватели факультета «Международного промышленного менеджмента» БГТУ «Военмех» видят необходимость поддержания своего профессионального мастерства на уровне современных требований, постоянно совершенствуя свой информационный потенциал. Это позволяет преподавателям проводить лекционные и практические занятия с использованием современного экономического программного обеспечения. В настоящее время экономические IT-технологии представлены в рамках таких предметов как «Информационное обеспечение экономики», «Бухгалтерский учет», «Финансовый менеджмент», «Оценка инвестиционных проектов», «Анализ финансовой деятельности предприятия», «Маркетинг».

Современные IT-технологии, применяемые в настоящее время в экономической сфере, по своей функциональной направленности, можно условно разделить на следующие категории: справочные, аналитические, расчетные, управленческие.

Первая категория IT-технологий справочная - предназначена для работы с различными информационными ресурсами: архивами, библиотечными системами, статистическими данными, и различными базами данных, относящимся как к данному предприятию, так и к другим организациям. Такие пакеты программ обеспечивают:

- доступ к достоверной информации из официальных источников;

- оптимизацию поиска и обработки больших массивов информации.

К пакетам прикладных программ, обеспечивающим эти функциональные возможности, относятся такие программы как «Гарант», «Консультант», «Кодекс». Важным аспектом этих программ является их доступность и универсальность.

Вторая категория позволяет на основании данных, полученных в ходе работы с IT-технологиями первой категории, сделать анализ существующей информации по данному экономическому процессу и подготовить исходные данные для последующих расчетов. К таким программам относятся программы по логистике. Например «1С - Логистика».

Третья категория предназначена для решения конкретных экономических задач по областям. Для расчетов используются исходные данные, полученные в процессе работы с программами второй категории. К IT-технологиям третьей категории относятся «1С УПП», «Парус» и др.

Четвертая категория программ помогает специалисту подвести итог работы, проделанной с применением программ первой и второй категории, а также принять правильное управленческое решение на основании расчетных данных, полученных с использованием программ, относящихся к третьей категории. К таким программам относятся «ERP-системы», которые охватывают все области бизнеса компании, все его подразделения. Однако внедрение подобных программ сопряжено с большим риском, как по внедрению, так и по реализации, поскольку является технологически сложной.

Для обработки и анализа потоков информации от различных структурных подразделений предприятия целесообразно ввести термин «информационная диагностика». Это понятие включает в себя комплексное решение всех вышеописанных задач. Применение информационной диагностики дает возможность получить обобщенную картину состояния экономических процессов, протекающих в различных регионах, областях, а также на отдельных производственных предприятиях. Это направление является особенно перспективным, так как позволяет, используя конгломерат аналитико-методических приемов и их результатов, досконально изучить состояние того или иного экономического субъекта, понять его достоинства и недостатки, а также определить стратегию его развития. Ключевыми словами, входящими в понятие информационной диагностики являются: описание, идентификация, оценка, анализ, диагноз. Однако, стандартные пакеты программ не всегда удовлетворяют требованиям конкретной организации, с учетом специфики ее деятельности. Следовательно, одна из первостепенных задач повышения эффективности применения IT-технологий в экономике – это исследование конъюнктуры программного обеспечения, а также разработка нового, удовлетворяющего потребности предприятия для повышения эффективности взаимодействия специалистов в ходе работы над управленческими проектами.

Решение задачи эффективного взаимодействия между структурными подразделениями организации во время создания, отладки и внедрения инновационных технологий в процесс управления, является одной из важнейших составляющих успешного развития организации.

Постоянный рост сложности и комплексности не только целей проектов, но и инструментария их реализации приводит к тому, что уже трудно обойтись силами отдельных специалистов. Для получения необходимых результатов требуется слаженная работа целой команды, отдельные части которой, могут находиться, друг от друга на значительном расстоянии.  Для того чтобы успешно выполнить проект, объект проектирования должен быть, прежде всего, правильно и адекватно описан, то есть необходимо построить полноценные и функциональные информационные модели объекта проектирования. Во время разработки и функционирования такой системы потребности пользователей могут изменяться или уточняться, что усложняет разработку и сопровождение. Далее, необходимо обеспечить удобный способ доступа к информационной модели, своевременное информирование обо всех изменениях в ней. До недавнего времени эти задачи решались, главным образом, на интуитивном уровне.

Для решения задачи дистанционного взаимодействия распределенных коллективов пользователей предлагается создание информационной среды, обеспечивающей возможность управления информационной моделью, включающей в себя:

• создание информационной модели;
  
• хранение информационной модели;
  
• изменение информационной модели;
  
• валидация информационной модели;
  
• доступ к информационной модели через локальную сеть или через Интернет.
  

Информационная среда формируется функциями разрабатываемого программного обеспечения, к которому предъявляется требование совместимости со стандартными пакетами программ.

Процесс разработки программного обеспечения включает в себя следующие этапы:

• Определение требований к информационной среде;
  
• Разработка протокола передачи и хранения данных;
  
• Разработка протокола идентификации в сети;
  
• Разработка протокола маршрутизации передаваемых данных;
  
• Написание и отладка программного обеспечения;
  
• Тестирование программного обеспечения;
  

Требования к информационной среде - информационная среда должна иметь возможность пропускать через себя большое количество данных.

Грамотная и поэтапная реализация вышеизложенных принципов позволит значительно усовершенствовать систему управления организации, причем при минимизации затрат на осуществление управленческих проектов.


Бревнова А.Г.

Сибирский аэрокосмический государственный

университет имени академика М.Ф. Решетнева


ПРИМЕНЕНИЕ МОДЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ЗРЕЛОСТИ ДЛЯ ВЫБОРА ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ ПОДСИСТЕМ КОРПОРАТИВНОЙ ИНФОРМАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ


Быстрое развитие информационных технологий и их проникновение во все сферы деятельности требуют от компаний оперативного внесения корректив в бизнес-стратегии, чтобы соответствовать постоянно меняющимся реалиям окружающей среды. В целях оптимизации управления производством предприятия готовы инвестировать в инновации и внедрять ИТ-решения, адаптируя адекватным образом бизнес-процессы. Однако полноценный переход к новым формам организации работы невозможен без организационных изменений. В настоящее время большинство российских компаний используют корпоративную информационную систему (КИС) лишь в качестве инструмента управления и контроля над финансовыми потоками. Однако активная деятельность транснациональных корпораций на российском рынке, а так же смешение российского и зарубежного капитала вынуждает отечественные компании использовать современные практики управления.

Целью данной работы является проведение анализа моделей организационной зрелости для выбора функциональных подсистем корпоративной информационной системы. В соответствии с целью были поставлены следующие задачи: определить понятие «модель организационной зрелости», «корпоративная информационная система» и «функциональная подсистема корпоративной информационной системы» (ФП КИС), изучить различные модели организационной зрелости, проанализировать применение различных моделей организационной зрелости для выбора функциональных подсистем корпоративной информационной системы.

КИС это интегрированный программно-аппаратный комплекс, охватывающий все области управления бизнес-процессами, способный работать в распределенной структуре (корпорации). Под функциональной подсистемой (ФП КИС) будем понимать специализированную информационную систему, обеспечивающую обработку и анализ информации для целей подготовки документов и принятия решений и являющуюся составной частью КИС предприятия. Согласно классификации предложенной компанией Deloitte & Touche существует 4 типа ФП КИС выделенных по объекту управления: система типа А не является системой управления предприятием и включена в классификацию для общности, системы типа В обеспечивают процесс управления информацией, но не содержат в себе никаких компонент для практической реализации этого процесса, системы типа С имеют в своем составе компоненты управления и средства определения правил работы, давая возможность выбора той или иной предопределенной схемы, системы типа D позволяют динамически изменять хозяйственные схемы без остановки работы всей системы [1]. Исходная классификация была дополнена аналитическими системами (класс Е) [2].

Одним из основных факторов успешного внедрения функциональных подсистем является фактор качества управления компании. Так как КИС является сложным инструментом управления, для оценки базовых условий выбора ФП КИС требуется рассмотреть различные аспекты управления компанией. С точки зрение критериев оценки качества управления, в настоящее время существует множество моделей оценки зрелости управления как компанией в целом, таки и управления отдельными процессами. Под моделью организационной зрелости будем понимать модель, которая содержит базовые элементы эффективных процессов в одной или более областях и описывает путь эволюционного улучшения для каждого конкретного случая, от незрелого процесса до управляемого зрелого процесса с улучшенным качеством и эффективностью. Например CMM® SE (Capability Maturity Model for Software Engineering), модель зрелости процессов по разработке программного обеспечения), CMMI (Capability Maturity Model Integration — методология усовершенствования процессов в организациях) являющаяся развитием CMM, OPM 3 (Organizational Project Maturity Model – модель зрелости процессов управления проектом). А так же BPI (Business Process Improvement – методология оценки и улучшения бизнес-процессов), стандарт ISO 15504 SPICE котроый содержит эталонную модель оценки зрелости бизнес-процессов и CobIT, описывающий управление ИТ. В отличие от стандартов, таких как ISO и COBIT модели зрелости не являются технологиями или стандартами, они не содержат жестких требований.

Как правило, модели содержат 5 уровней зрелости процессов управления с 1 до 5, ряд моделей использует нулевой уровень. Уровень зрелости это достижение улучшения процесса внутри отдельной области процессов. Каждая из вышеперечисленных моделей имеет собственный набор ключевых практик, модель компонентов, глоссарий, рекомендации по применению и рекомендации по переходу на более высокий уровень зрелости.

В результате сравнения выявлено, что характеристики большинства моделей сходны, однако данные модели могут существенно различаться по составу компонентов и ключевых практик, характерных для различных уровней зрелости [3]. В то же время модель CMMI является наиболее комплексной.

Таким образом, рассмотренная выше классификация позволяет установить соответствие между типами функциональных подсистем и уровней организационной зрелости предприятия согласно модели CMMI v1.2.

Таблица 1

Соответствие типов ФП КИС уровням организационной зрелости

Элемент цикла управления	CMMI (поэтапная репрезентация )	Тип ФП	Решаемые задачи
Начальный уровень
P	отсутствует/ малоэффективно	A	Фиксация хозяйственных фактов
D	деятельность хаотична, непредсказуема
C	Процессы не имеют ни качественных, ни количественных оценок
A	отсутствует/малоэффективно
Управляемый уровень
P	Производится планирование базовых практик процессов	B	Согласованная работа сотрудников и подразделений
D	Ключевые практики процессов регулярно выполняются, но фактически, производственный процесс можно представить последовательностью черных ящиков
C	Измерение и анализ - Разработка и поддержание возможности измерения, используемой для поддержки нужд информационного менеджмента
A	Мониторинг и контроль проекта, оценка (гарантирование) качества товаров и процессов
Определенный
P	Производится разработка и поддержание планов определяющих развитие проекта, разработка требований к процессам	C	Достижение хозяйственного результата в рамках фиксированных схем
D	Формализуются требования к продукту и основным процессам. Процессы описаны и определены.
C	Производится верификация и валидация процессов
A	Появляются процедуры анализ решений и процедуры направленные на коррекцию отклонений, управление рисками
Количественно-управляемый
P	Количественно управлять определенным процессом в целях достижения установленного в рамках проекта качества и целей производительности.	D, E	Интегрированное планирование деятельности предприятия на основе анализа внутренних и внешних факторов
D	Установление и поддержание количественного понимания производительности набора стандартизированных процессов организации и обеспечение информацией о производительности процессов и моделей для количественного управления проектами организации.
C	Исполнение процессов контролируется с помощью количественных показателей с использованием статистических процедур
A	Применяются процедуры анализ решений и процедуры направленные на коррекцию отклонений, управление рисками
Оптимизированный
P	Выбор и внедрение инноваций и улучшений, которые измеряемо, улучшают организационные процессы и технологии.	D, E	Интегрированное планирование деятельности предприятия на основе анализа внутренних и внешних факторов
D	Установление и поддержание количественного понимания производительности набора стандартизированных процессов организации и обеспечение информацией о производительности процессов и моделей для количественного управления проектами организации.
C	Исполнение процессов контролируется с помощью количественных показателей с использованием статистических процедур
A	Идентификация причин дефектов и других проблем и принятие действий предотвращающих их появление в будущем

Из таблицы видно, что процессы планирования на предприятии и планирование процессов жизненного цикла продукции соответствуют 3му и 4му уровню организационной зрелости и не могут внедряться прежде чем произведено описание процессной структуры предприятия, установлены показатели эффективности процессов и налажена система мониторинга этих показателей. Таким образом, процессы планирования на предприятии не могут быть внедрены прежде чем процессы управленческого учета и бюджетирования, процессы контроля качества и управления инфраструктурой. В свою очередь процессы количественного планирования и организации преобразований (4й уровень) не могут быть реализованы до того как решены проблемы сервисного обслуживания, управления рисками, разграничения ответственности и полномочий, анализа данных, интегрированного управления предприятием и т.д.

Таким образом, можно вывести последовательность внедрения компонентов КИС в соответствии с уровнем организационной зрелости предприятия. В первую очередь на предприятии необходимо внедрить систему операционного учета. По достижении 3 уровня организационной зрелости у предприятия появляется необходимость в системах управления хозяйственными процессами, электронного документооборота, описания бизнес-процессов, кадрового менеджмента, управления рисками, сервисного обслуживания клиентов. На 4м уровне организационной зрелости предприятие повышает эффективность использования ERP систем путем использования более обоснованных количественных показателей и нуждается в средствах моделирования и анализа эффективности процессов. 5му уровню организационной зрелости соответствуют системы управления архитектурой предприятия и системы управления знаниями.

Литература

1. Принципы классификации ИС Deloitte & Touche ссылка скрыта
   
2. А.Г. Бревнова. /Взаимосвязь классификации функциональных подсистем корпоративной информационной системы и уровней организационной зрелости/ Вестник СибГАУ 2007
   
3. А.Г. Бревнова. /Анализ моделей зрелости процессов управления с позиции внедрения ERP-систем /А.Г. Бревнова, А.В. Спирин/ Вестник СибГАУ 2007
   

Григорьев М.Н.

Балтийский государственный технический

университет ("ВОЕНМЕХ") им. Д.Ф. Устинова


ВИРТУАЛЬНАЯ ЭКОНОМИКА: ПОНЯТИЯ, ЭЛЕМЕНТЫ,

ОРГАНИЗАЦИЯ


Начало XXI века характеризуется тем, что в бизнесе параллельно с реальной средой, в которой традиционно функционирует предприятие, создается виртуальный мир.

Согласно словарю Вебстера "виртуальность" трактуется как действительная сущность или эффект, не являющийся фактом, однако фактически существующий или эквивалентный ему.

Появляется термин "виртуальная экономика", который в отечественной практике имеет неоднозначный смысл.

Виртуальная экономика, как сознательное представление в документах искаженных данных по объемам производства, ценам на выпускаемую продукцию и т. п. Этот термин появился в России в начале 90-х годов прошлого века. Он являлся отражением адаптационной реакции нерыночного сектора отечественной экономики на рыночные реформы.

Виртуальная экономика, как виртуальное пространство многопользовательских онлайновых ролевых компьютерных игр, известных под английской аббревиатурой MMORPG. Такое смысловое значение виртуальной экономики связывают с разработкой в 1978 года проекта MUD1 - текстового многопользовательского мира. Сегодня многие миллионы участников игр в виртуальном пространстве имеют возможность выполнять различные задания, участвовать в социальной жизни, производить и потреблять товары, в целом вести достаточно полную, богатую и многогранную жизнь.

Для оценки влияния этого явления на традиционную экономику следует отметить, что согласно исследованию, проведенному в США, примерно треть взрослых игроков проводят в виртуальном мире больше времени, чем на оплачиваемой работе. Игры совершенствуются, количество участников растет, поэтому, весьма вероятно, что виртуальная экономика в рассматриваемом понимании скоро станет существенно влиять как на традиционную экономику, так и на человеческое общество в целом.

Виртуальная экономика (virtual economy), как хозяйственная деятельность, осуществляемая с помощью электронных сетей, представляет собой явление, которое будет рассматриваться ниже. Часто, в качестве ее синонимов в отечественной и зарубежной практике используют термины: сетевая экономика (network economy), цифровая экономика (digital economy), электронная экономика (electronic economy, e-Economy).

Технологически виртуальная экономика представляет собой среду, в которой юридические и физические лица могут контактировать между собой по поводу совместной деятельности.

Близкими по существу к виртуальной экономике являются такие понятия, как:

- электронный бизнес (еlectronic business, e-Business), другое название Интернет-бизнес. Это - бизнес, основанный на использовании информационных технологий, направленный на то, чтобы обеспечить оптимальное взаимодействие деловых партнеров и создать интегрированную цепочку добавленной стоимости. Электронный бизнес включает: продажи, маркетинг, финансовый анализ, платежи, поиск сотрудников, поддержку пользователей и поддержку партнерских отношений.

- электронная коммерция (еlectronic commerce, e-Commerce). Это бизнес, основанный на информационных технологиях. Электронная коммерция предполагает, в частности, открытие сайта и/или виртуального магазина в Интернете; использование электронной рекламы и маркетинга и т.п.
- электронная биржа (electronic exchange), другое название компьютерная биржа (сomputer exchange).

- система электронных платежей (electronic payments system, electronic fund transfer system - EFTS). В широком смысле - это система расчетов, заключения контрактов и перевода денег с помощью средств электронной коммуникации. В узком смысле - комплекс аппаратных и программных средств, предназначенных для осуществления безналичных расчетов и других кредитно-финансовых операций.

- электронные деньги. В широком смысле - это форма организации денежного обращения в ассоциации информационных сетей.

Сегодня особое прикладное значение имеет термин "виртуальное предприятие". Концепция виртуализации предприятий связана с публикацией монографии У.Дэвидоу и М.Мэлоуна "Виртуальная корпорация". Одним из первых термин виртуальное предприятие предложил Дж. Хопланд из фирмы DEC, который воспользовался аналогией с понятием виртуальный компьютер. В нем ни один процесс не может монопольно применять какой-либо ресурс, и все системные ресурсы считаются потенциально предназначенными для совместного пользования. Такой подход к использованию пространственно распределенных ресурсов в интересах выполнения общей работы стал общепризнанной основой трактовки виртуального предприятия.

Существуют другие интерпретации термина "виртуальное предприятие". Например, в работе У. Дэвидоу и М. Мэлоуна, это наиболее передовая и эффективная форма организации предприятия из ряда мысленно возможных.

Сегодня устоялось мнение, что виртуальное предприятие означает компьютерно- интегрированную организационную структуру, объединяющую неоднородные ресурсы, расположенные в различных местах.

Виртуальное предприятие характеризуется такими свойствами, как децентрализованность, распределенность и наличие механизмов гибкого формирования новых организационных структур, способность быстро адаптироваться к изменяющимся требованиям рынка, саморегулирование и самоорганизация, координация и взаимодействие на основе согласованного с партнерами по бизнесу управления бизнес-процессами и ресурсами.

В общем случае, под виртуальным предприятием понимается динамическая, открытая бизнес-система, основанная на формировании юридически независимыми предприятиями единого информационного пространства с целью совместного использования своих технологических ресурсов для реализации всех этапов работ по выполнению заказа клиента – от источников первичного сырья до сдачи продукции конечному потребителю.
Таким образом, пространство виртуализации предприятий включает три основные категории:

- виртуальный рынок – рынок товаров и услуг, существующий на основе коммуникационных и информационных возможностей Интернет;

- виртуальная реальность, т.е. отображение и имитация реальных разработок и производства в кибернетическом пространстве, которое одновременно является и инструментом, и средой;

- виртуальные (сетевые) организационные формы.

Принято выделять два главных класса виртуальных предприятий: виртуальные корпорации и виртуальные товарищества.

Виртуальная корпорация представляет собой электронное объединение ресурсов различного типа – финансового, технологического, человеческого (в частности, интеллектуального) в интересах максимально полного удовлетворения требований заказчика. Часто виртуальная корпорация формируется в виде основного виртуального предприятия с сетью дочерних виртуальных филиалов, отделений и т.п.

Виртуальное товарищество представляет собой компьютерно интегрированную организацию лиц, вместе выполняющих совместную работу и координирующих действия с целью извлечения прибыли, будучи географически удаленными друг от друга.

Основные конкурентные преимущества виртуальных предприятий, это:

- скорость выполнения рыночного заказа;
- возможность снижения совокупных затрат;
- возможность более полного удовлетворения потребностей заказчика;
- возможность гибкой адаптация к изменениям окружающей среды;
- возможность снизить барьеры выхода на новые рынки.

По мнению американских специалистов, виртуальные предприятия, используя развитую систему аутсорсинга и новые методы электронных коммуникаций, моделирования и мониторинга, могут на 60-90% сократить время и стоимость цикла создания нового продукта, на столько же уменьшить затраты на инвестиции и риски и на несколько порядков повысить ценность своих новинок.

Примерами практической реализации идей виртуального предприятия в компьютерном бизнесе служат объединение усилий фирм Apple и Sony при работе над проектом Powerbook, а также партнерство компаний AT&T, Marubeni Matsushita при проектировании компьютера (notebook) Safari. В авиастроении примером виртуального предприятия является европейский консорциум AIRBUS Industries, производящий аэробусы.


Таюрская И.С.

Санкт-Петербургский институт

внешнеэкономических связей, экономики и права


Управленческие аспекты оценки эффективности информационных технологий


В результате эволюции индустриального общества в общество производящее и потребляющее услуги наблюдается повсеместное использование информации как бизнес-ресурса. Рост значимости процессов потребления, обработки и создания информации порождает проблему взаимоотношений между информационными системами и бизнесом. Давно признав необходимость использования информационных технологий (ИТ) в управлении, большинство руководителей российских предприятий не удовлетворены полученными результатами, весьма далекими на их взгляд от ожидаемых. Менеджеры различных предприятий вне зависимости от уровня управления, отмечают, что значительные средства, потраченные на внедрение ИТ, не приносят ожидаемого эффекта. Парадокс заключается в том, что отдача от информационных систем снижается при очевидном их совершенствовании: развитии методов и методологии построения, расширении бизнес-функциональности. Все это позволяет высказать предположение о недостаточном использовании современных средств управления информационными технологиями. С другой стороны существуют проблемы методологии оценки результативности использования ИТ. Руководство компании не всегда может четко определить, какие преимущества получают внутренние или внешние клиенты ИТ-подразделений от той или иной информационной услуги. По данным опроса пользователей информационной системы промышленных предприятий «РЭП Холдинг», проведенного компанией «ЭП-Аудит»¹, успех информационного проекта определяют представленные в таблице 1 десять основных факторов.

Таблица 1

Факторы успешности информационного проекта

№	Фактор успеха информационного проекта	%
1	Конечное принятие информационной системы пользователем	19
2	Поддержка проекта руководством компании	16
3	Четкое понимание результата	15
4	Надлежащее планирование	11
5	Реалистичные ожидания	10
6	Краткие и четкие этапы проекта	9
7	Финансирование проекта	8
8	Компетентность персонала внедрения	6
9	Конкретно сформулированные задачи	3
10	Ответственность сотрудников	3
	ИТОГО	100

Несмотря на некоторую расплывчатость формулировок, нетрудно заметить, что успех внедрения ИТ рассматривается пользователями как достижение четко определенных результатов. Результаты должны пониматься как руководством предприятия, так и конкретным менеджером вне зависимости от уровня управления. В качестве конкретного примера можно привести данные компанией NaviCon (табл.2) о результате внедрения ИТ в управление торговой организацией.

Таблица 2

Улучшение показателей работы оптовой фирмы [1]

Эффект (первые два года после внедрения ИТ)	Изменение показателя за год
Увеличение объема продаж	10% прироста продаж в год на одного менеджера
Увеличение процента выигранных сделок	+20%
Рост удовлетворенности клиентов	+50%
Снижение административных издержек на продажи и маркетинг	-10%
Затраты на содержание административно-управленческого аппарата	-15%
Снижение стоимости товарного запаса	-35%
Уменьшение складских площадей и транспортных расходов	-20%
Более точный учет затрат	+20%

Если рассматривать использование информационных технологий как задачу, направленную на совершенствование управленческой системы, то в качестве современного инструментария управления можно предложить концепцию ITSM (IT Service Management), основанную на внедрение процессов, описанных в библиотеке ITIL. ITIL (IT Infrastructure Library) — это обобщение лучшего международного опыта в области управления ИТ. Библиотека ITIL является собственностью Комитета по вычислительной технике и телекоммуникациям при правительстве Великобритании и в настоящее время фактически представляет собой стандарт, использующейся во всем мире. В основе ITSM лежит понятие модели управления ИТ, ориентированной на обслуживание основного бизнеса компании. Эффективность вложений в ИТ при таком подходе рассматривается сквозь призму эффективности бизнеса в целом, не отделяя ИТ и бизнес друг от друга. Концепция библиотеки ITIL основана на системе качества и процессном подходе к организации деятельности ИТ. Процедуры ITIL ─это четкое описание процессов и обслуживание заказчика (бизнес-подразделения) на обоюдно согласованном уровне, где задача ИТ - обеспечение основного бизнеса необходимым набором информационных сервисов. ITIL определяет цели, виды деятельности, параметры процессов, но не описывает конкретные способы осуществления этой деятельности, так как они будут отличаться друг от друга в различных организациях. ITIL предлагает лишь структурированную основу для планирования деятельности отдела ИТ на предприятии.

Первоначально ITIL представляла собой десять основных книг, охватывающих две основные области - Service Support и Service Delivery. Общее количество книг превышало три десятка, в них содержались рекомендации для различных областей ИТ от управления кабельным хозяйством (Cabling) до управления непрерывностью бизнеса (Business Continuity Management). В 2001 году вышла вторая версия ITIL, дополненная описаниями и терминологией. В третьей версии ITIL (2008год) приводятся ключевые метрики, детальные рекомендации и примеры внедрения процессов.

В рамках проекта внедрения ITIL/ITSM создаются так называемые соглашения об уровне сервиса (Service Level Agreement, SLA), которые, с одной стороны, отражают потребности бизнеса, а с другой стороны, позволяют оценить уровень работы ИТ-отдела и затраты на ИТ. Концепция ITSM предполагает, что каждая затратная статья становится связанной с конкретной оказываемой бизнес-подразделению услугой.

На основании методологии ITIL/ITSM может быть использован следующий метод оценки стоимости сервиса. Для этого описываются бизнес-процессы в виде моделей с указанием конкретных, реализующих их сервисов ИТ. Затем, на этапе анализа, для построения модели рисков, с помощью экспертов выясняются возможные риски при работе с ИТ. Каждый риск оценивается экспертом в денежных единицах. Выясняется частота возникновения рисков, описанных в модели, при том или ином уровне сервиса по каждой услуге. Частота перемножается на стоимость риска — в результате получается та цена, которую необходимо заплатить за риск при соответствующем уровне сервиса. Получив соотношение «цена сервиса с учетом рисков/качество» для каждого уровня сервиса, менеджмент может сделать адекватный выбор. Это же соотношение следует рассматривать, принимая решения о составе набора сервисов, передаваемых на аутсорсинг.

В зависимости от специфики предприятия составляется список качественных критериев целесообразности передачи ИТ-функций на аутсорсинг, например: надлежащий уровень информационной безопасности; оперативность; необходимость использования передовых технологий, отсутствующих у предприятия; недостаточное количество собственных высококвалифицированных специалистов, обладающих специальными знаниями; необходимость закупки дорогостоящего оборудования. С целью определения, какие сервисы могут быть переданы на аутсорсинг, весь набор сервисов проходит проверку на соответствие установленному перечню качественных критериев. Далее сравнивается стоимость внешних услуг и подобных им услуг, предоставляемых ИТ-отделом предприятия. На основании сравнения качества и стоимости услуг принимается решение о передаче части сервисов на аутсорсинг, либо об отказе от аутсорсинга.

По данным Gartner[2], в сотне опрошенных крупнейших компаний Америки, в которых были проработаны практически все процессы, доля успешно внедренных ITIL-проектов составила 80%, а средняя экономия — около 20% ИТ-бюджета. При внедрении нескольких базовых ITIL-процессов экономия составила 3-5% ИТ-бюджета.

Если речь идет об информационном проекте, то решение должно приниматься на уровне потребностей бизнеса. Подразделения компании должны сформулировать свои требования. Выбрав то, что нужно подразделениям, следует определиться с ценой информационного проекта. В этом случае также можно использовать моделирование бизнес-процессов. Следует составить две модели: одну без учета внедряемого решения (модель «как есть»), вторую — с учетом его использования (модель «как будет»), а затем сравнить модели друг с другом. Для этого следует подсчитать затраты на выполнение выделенных функций, затраты на персонал и учесть риски. Следует описать риски, возникающие при работе со старыми ИТ(если они есть), и стоимость эксплуатации ИТ (в модели «как есть»). Необходимо также оценить риски и стоимость эксплуатации новых ИТ-сервисов в модели «как будет». Оценка осуществляется на основе знаний экспертов, проведения хронометража, анализа финансового состояния. Смоделировав в итоге процессы «как есть» и «как будет» с помощью средств имитационного моделирования на требуемом отрезке времени, можно получить количественные оценки и качественные показатели, которые помогут принять эффективное управленческое решение.

Обобщая выше сказанное, хочется подчеркнуть, что предлагаемый подход не представляет собой однозначную рекомендацию для руководителей предприятий и ИТ-менеджмента. Оценка эффективности вложений в ИТ на основе рекомендаций ITIL/ITSM и средств имитационного моделирования бизнес-процессов будет полезна предприятиям, достигшим определенного уровня управленческой зрелости и организационной структуры.

Литература

1.Богатова Т. Торговать со знанием дела//РС WEEK/RE. 2007.№6. С. 26-28

2 Седов О. Будни ITIL в России //Computerworld. 2006г. №3 С. 21-24


Рябинина Е.П.

Санкт-Петербургский государственный

инженерно-экономический университет