Тезисы докладов научно-практической

Вид материала

Тезисы

Содержание Стратегичность управления – путь к достижению устойчивых конкурентных преимуществ Формирование критерия устойчивости фирмы Стратегия технологического развития фирмы

Подобный материал:

• В сборнике представлены тезисы докладов и выступлений участников научно-практической, 1959.73kb.
• Проблемы современного товарного осетроводства. Тезисы докладов первой научно-практической, 20.86kb.
• Проблемы современного товарного осетроводства. Тезисы докладов первой научно-практической, 17.46kb.
• Проблемы современного товарного осетроводства. Тезисы докладов первой научно-практической, 33.64kb.
• Тезисы докладов, 15.05kb.
• Тезисы докладов 1 Межвузовская научно -практическая конференция студентов и молодых, 100.64kb.
• Проблемы и перспективы развития малого предпринимательства в условиях структурной перестройки, 92.59kb.
• Тезисы докладов, статьи принимаются в печатном и электронном вариантах или на e-mail, 18.38kb.
• Тезисы докладов, 4952.24kb.
• Тезисы докладов, 3726.96kb.

СТРАТЕГИЧНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ – ПУТЬ К ДОСТИЖЕНИЮ УСТОЙЧИВЫХ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ

Экономика страны второе десятилетие находится в условиях перехода к рыночным отношениям. Хотя имеются определенные положительные сдвиги, большинство отечественных компаний и предприятий так и не нашли стратегического направления, обеспечивающего им устойчивое конкурентное преимущество в долгосрочной перспективе. Особенно это относится к организациям среднего и малого бизнеса.

Если ориентироваться на данные, приводимые в литературных источниках, в отечественном бизнесе имеет место в основном стопроцентное решение задач производственной политики и обеспечения производства. При этом решаются всего 25% задач инновационной политики и столько же задач по информационному обеспечению. Решению задач по планированию стратегии отводится только 12%. И это при том, что рынок России уже вступил в стадию, когда отсутствие разработанной стратегии тормозит развитие организаций.

Значительная часть субъектов рынка по-прежнему функционирует, ориентируясь на краткосрочную перспективу. Между тем, перед отечественными производителями сегодня стоят две важнейшие задачи. Первая задача - поставка на внутренний и внешний рынки качественных и конкурентоспособных товаров и услуг. Вторая - получение и удержание устойчивых конкурентных преимуществ на внешнем рынке. Это настоятельно требует пересмотра практики управления. Анализ показывает, что далеко не все руководители осознали значимость стратегического подхода к деятельности своих организаций.

Россия не может конкурировать с большинством развитых стран, так как у нас отсутствуют многие факторы, позитивно влияющие на конкурентоспособность экономики. Исключением является дешевый труд при его относительно высоком качестве. Мы способны удерживать конкурентные преимущества лишь в областях добычи и первичной переработке природных ресурсов, а так же в военного авиастроения и вооружений. Финансовая система не способна обеспечить потребности отечественных предприятий в финансировании научно-технического развития. Менеджмент еще не готов к управлению бизнесом на мировом уровне.

Поиск новых направлений, опирающихся на технологическое и инновационное развитие отечественной экономики, позволит добиться значительных успехов. Об этом свидетельствует опыт таких организаций как компания «Балтика», удачно реализовавшая стратегию на российском рынке, НПО «Российские интегральные технологии», успешно использующее инструментарий стратегического менеджмента в ходе планирования своего развития, ОАО «Балтийский завод».

Необходимость принятия стратегических решений возникает под воздействием многих факторов. Стратегический характер приобретают ресурсы, их логистика, функции структурных звеньев, бизнесс-процессы. Имеющиеся тенденции и характер перемен в окружающей среде также требуют от менеджмента предприятий и компаний принятия стратегических решений.

На изменениях, происходящих во внешней среде организаций, хотелось бы остановиться подробнее. Причинами изменений в прошлом были факторы неопределенности, порождаемые внешней средой (колебания деловой активности, действия конкурентов, изменения рыночной конъюнктуры и др.). Все это происходило в рамках традиционной деятельности фирм. В последние годы появляется новый тип изменений, связанный с изменениями в экономической среде в конце ХХ века. В этот период национально-замкнутые экономики уступают место глобальной экономике. Общество с относительно устойчивыми потребностями превратилось в общество потребителей с неопределенными и изменчивыми потребностями. Происходящие изменения не приводят к кризисным явлениям, а скорее наоборот становятся условием возникновения новых возможностей для бизнеса.

Современный период характеризуется целым рядом перемен, которые произошли в результате структурных изменений в технологиях, экономике и рыночной ситуации. Главные из них: технологические, экономические, политические и конкурентные изменения, а также существенные изменения в сфере потребностей. При этом устанавливаются новые социальные приоритеты. Все это становится причиной новых проблем организаций.

Произошедшие изменения в сфере потребления сводятся в первую очередь к тому, что покупатели становятся более требовательными, ищут товары и услуги, адаптированные к их особенностям, добиваются полноты информации о приобретаемой продукции (услуге).

Среди наиболее значимых изменений в потребительской сфере можно выделить также расширение потребления экологически чистых продуктов, распространенность слабо дифференцированных товаров и товарных марок, понижение уровня приверженности избранной марке, снижение эффективности рекламы

Одну из новых потребностей, сформировавшихся в обществе и оказывающих значительное влияние на процессы бизнеса, можно определить как принцип приоритета потребления и повышения качества жизни. Принцип приоритета потребления положен в основу общественного движения, получившего название консюмеризм. Оно сплачивает потребителей, позволяет им организованно противостоять действиям производителей и создает возможность оказывать давление на бизнес, правительство, требовать защиты прав потребителей.

Требования потребителей и интересы производителей не столь противоречивы. Качественная продукция (услуги, идеи) выгодны как потребителю, так и производителю. В случае нарушения этого условия можно говорить о продукции низкого качества потому, что она не удовлетворяет потребности ни одной из сторон. Это может служить экономическим критерием общей оценки качества продукции (услуги, идеи) как товара.

Предприятие, компания, рассчитывающие на длительное устойчивое положение на глобальном рынке, должны выбирать стратегии, отдающие приоритет качеству. Дополнительная прибыль, полученная в результате снижения себестоимости продукции в ущерб ее качеству, будет кратковременна, так как данная стратегия в конечном итоге приведет к уходу предприятия с рынка. Она приемлема лишь для предприятий-однодневок.

Производители, заинтересованные в экономической устойчивости и перспективном развитии своих предприятий сталкиваются с необходимостью осуществлять инвестиции в производство продукции высокого качества, как при освоении новой продукции, так и при повышении качества выпускаемой. Поэтому необходимо определять, учитывать и регулировать затраты на качество.

Часто производители связывают повышение качества продукции с дополнительными затратами предприятия, рассматривая уровень качества продукции и ее стоимость как две противоположные категории. В связи с этим стоит напомнить точку зрения известного американского специалиста в области качества А. Фейгенбаума на то, что качество и стоимость – это сумма (единое целое), а не различные конфликтующие категории.

Развитие и практическая реализация концепции управления качеством позволили сделать вывод о необоснованности мнения, что хорошее качество удорожает продукцию и не может себя окупить, о неоправданности выбора между качеством и стоимостью выпускаемой продукции. Хотя повышение качества, как правило, сопровождается увеличением затрат в производстве, необходимо учитывать эффект, получаемый потребителем при использовании изделий высокого качества. В данном случае интересы потребителя и изготовителя совпадают. Тем более, что дополнительные затраты производителя, связанные с выпуском продукции высокого качества, в значительной степени покрываются прибылью, получаемой предприятием при ее реализации. Это происходит как за счет возможности установления более высокой цены, оправданной качественными характеристиками изделия, так и за счет издержек производства, связанных с рекламациями, браком и его исправлением. Кроме того, репутация производителя высококачественной продукции позволяет предприятию-изготовителю снизить издержки по проведению продукции на рынок и, в частности, на рекламу.

Системное управление качеством не исключает выбор стратегий, направленных на удовлетворение новых потребностей рынка. Причем, удовлетворение возникающих новых потребностей рынка для одних организаций грозит возникновением новых ограничений со стороны внешней среды, а для других эти потребности откроют новые возможности по обеспечению конкурентного преимущества. Например, посредством разработки и производства энергосберегающих технологий, экологически чистых продуктов, средств борьбы с загрязнением окружающей среды, переработки вторичного сырья и отходов и т.д.

Конкурентное преимущество продукции обусловливается ее качеством. Причина малого успеха предпринимающихся попыток отдельных производителей воздействовать на качество продукции заключается в том, что они чаще всего локальны, не отличаются глубиной и комплексностью, а главное – не становятся органичной частью стратегии развития предприятия. Задача менеджеров состоит в том, чтобы предугадать будущую потребность в различных качественных характеристиках будущей продукции. Именно наличие продуманной и обоснованной бизнес-стратегии становится условием для достижения успеха.

Современные условия хозяйствования характеризуются постоянными изменениями среды, поэтому любая организация, желающая быть успешной, должна своевременно реагировать на перемены и приспосабливаться к ним. При этом нужно стремиться свести к минимуму потери, которые могут вызвать происходящие перемены и, что не менее важно, выбрать такую стратегию действий, которая позволит превратить угрозу в благоприятную возможность и не только компенсировать потери, но и извлечь из этого определенную выгоду. В этом и состоит одна из задач стратегического менеджмента.

В заключение можно сделать вывод, что организации, которые придерживаются стратегичности в управлении, как правило, находят свои рыночные ниши и добиваются устойчивых конкурентных преимуществ.


Софьин А. М.

Санкт-Петербургский государственный

инженерно-экономический университет


ФОРМИРОВАНИЕ КРИТЕРИЯ УСТОЙЧИВОСТИ ФИРМЫ


Устойчивость функционирования фирмы подразумевается её способность к сохранению и увеличению размеров выгоды, извлекаемой в процессе разрешения конфликта (взаимодействия) с окружающей экономической средой.

Сущность конфликта между фирмой и окружающей средой сводится к тому, что фирма стремится максимизировать свою выгоду, а окружающая среда препятствует этому стремлению, оказывая разнообразные возмущающие воздействия на её функционирование. Пусть и не единственным образом, но эти воздействия могут быть классифицированы относительно трёх ведущих показателей:

- случайные или детерминированные (ведущий показатель - детерминированность воздействия);

- позитивные или негативные применительно к изменениям выгоды, извлекаемой фирмой (ведущий показатель – характер последствий воздействия);

- приводящие к немедленным или отложенным последствиям (ведущий показатель – срочность возникновения последствий воздействия).

В связи с очевидным значением негативных воздействий окружающей среды на функционирование фирмы из их числа целесообразно выделить непосредственно угрожающие её существованию и угрожающие или сопровождающиеся значительными потерями (ведущий показатель – вес последствий и угроз, сопутствующих негативному воздействию).

Под угрозой подразумевается предполагаемая негативная ситуация в деятельности фирмы, обладающая интуитивно ясной или рассчитанной значительной вероятностью осуществления.

В контексте данной классификации типология некоторого возмущающего воздействия является комплексной и зависимой от временной перспективы, выраженной в изменениях внутрифирменной и рыночной ситуации. Очевидно, что сложность типологии возмущающих воздействий должна учитываться при оценке и планировании мероприятий по обеспечению устойчивости фирмы.

Не менее существенным является и то, что сочетание данной классификации с понятием «рыночные ожидания производителя» обеспечивает возможность распространения формируемого в дальнейшем критерия устойчивости на всю (характеризуемую далее) траекторию развития фирмы. При этом из траектории развития не исключаются точки, в которых из-за малой загрузки мощностей не выполняется условие превышения прибыли фирмы над банковской ставкой на равный капитал, помещённый в банк. Подпадают под формируемый критерий и точки, в которых данное условие оказывается заведомо выполненным.

Существование проблемы оценки и обеспечения устойчивости фирмы обусловлено, как минимум, двумя очевидными составляющими этой проблемы. Первая из них - экономическая неопределённость, затрудняющая прогнозирование возмущающих воздействий, генерируемых окружающей средой и определение их типологии. Вторая - ресурсное превосходством окружающей среды по отношению к фирме.

Для задания количественного критерия устойчивости сопоставим развитию фирмы многомерную траекторию (кривую), каждой точке которой будут, в частности, соответствовать некоторые значения удовлетворяемого спроса и загрузки производственных мощностей, зависимые от рыночной ситуации и ресурсов фирмы-производителя товаров или услуг.

Выберем на траектории развития фирмы точку, соответствующую локальному значению рационального максимума удовлетворяемого спроса. Применительно к этой точке выполняются следующие требования:

- непротиворечивости по отношению к предпочтениям производителя и потребителя в смысле объёма удовлетворяемого спроса;

- сохранения на приемлемом уровне для потребителя - качества производимой продукции, для производителя - загрузки производственных мощностей (перегрузка мощностей, снижающая качество продукции до неприемлемого уровня, исключена).

Глобальное (наибольшее из возможных) значение рационального максимума удовлетворяемого спроса достигается при выполнении перечисленных требований и при том, что объём удовлетворяемого спроса ограничивается лишь техническими возможностями производственных мощностей фирмы.

Для дальнейшего необходимо определить ту окрестность рационального максимума удовлетворяемого спроса, в которой функционирование фирмы должно сохранять свою устойчивость.

Учитывая очевидное значение сохранения существования фирмы в кризисных ситуациях, зададим критериальную окрестность устойчивости на основе известных данных о развитии кризисов в экономике со слабым государственным регулированием. Основанием для подобного подхода к определению требуемой окрестности является то, что кризисы в такой экономике сопровождаются наибольшими падениями спроса из тех, которые целесообразно рассматривать в контексте принципа рационального поведения субъекта микроэкономического уровня.

Анализ источника [2] и опыт консультирования петербургских фирм в наиболее острые периоды развития «реформенного» кризиса экономики РФ позволяют положить, что кризис экономики со слабым государственным регулированием характеризуется снижением спроса, соответствующим 50% его докризисного значения. Таким образом, критериальной оценкой устойчивости фирмы в условиях слабого государственного регулирования экономики является сохранение её существования при снижении спроса на величину порядка 50%.

Далее необходимо учесть:

- современный, в том числе, и отечественный опыт государственного регулирования, позволяющий сглаживать падения спроса в периоды кризисов;

- тот факт, что окружающая фирму среда генерирует не только снижения, но и увеличения спроса.

Приведённое обеспечивает возможность применения к полученной оценке устойчивости фирмы методологии прогнозирования из источника [3]. Опыт использования данной методологии позволяет сформулировать «Парето-образное» правило «тридцать на семьдесят». В осуществляемом анализе оно интерпретируется как содержащее процентные коэффициенты сглаживания кризиса (т.е. уменьшения падения спроса), предположительно, соответствующие современному уровню развития государственного макроэкономического регулирования.

Таким образом, критериальная оценка устойчивости фирмы соответствует окрестности рационального максимума удовлетворяемого спроса, равной (в зависимости от меры оптимизма)15 – 35%.

Более грубая оценка, также основанная на опыте использования прогностической методологии из источника [3], соответствует величине окрестности, равной 30 – 40% рационального максимума удовлетворяемого спроса.

Применение в данном случае термина «окрестность» обусловлено тем, что проблема сохранения устойчивости фирмы существует не только в периоды кризисов, т.е. рыночных спадов, но и при рыночном росте.

Так, например, в условиях значительного роста спроса и связанной с ним высокой активности конкурентов возникает, хотя бы, и в долговременной перспективе, угроза снижения относительной доли рынка, а с ней и устойчивости фирмы. Данная угроза обусловлена потенциально возможным формированием конкурентами комплекса преимуществ, основанных на превосходстве в масштабах деятельности.

Литература

1. Лопатников Л.И. Экономико-математический словарь. М.: Наука, 1987.
   
2. Сивачёв Н.В., Языков Е.Ф. Новейшая история США: Учеб. пособие. – М.: Высш. школа, 1980.
   
3. Софьин А.М. Прогнозирование количественных характеристик кризисных ситуаций на основе исторического метода и нестатистического моделирования экономических процессов. – Моделирование экономических процессов и структур: Сб. науч. тр. Вып. 3. СПбГИЭУ, 2005. С. 34-45.
   

Соколов А. В., Дунаев С. А.

Балтийский государственный технический

университет ("ВОЕНМЕХ") им. Д.Ф. Устинова


СТРАТЕГИЯ ТЕХНОЛОГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ ФИРМЫ


Усиление конкурентной борьбы практически на всех рынках во второй половине XX в. привело к повышению роли сегментирования и позиционирования в маркетинговой деятельности предприятий. Результатом этого стала ориентация на краткосрочную перспективу, поскольку с помощью таких инструментов возможно добиться рыночного успеха быстрее Инвестирование в новые технологии, обеспечивающее конкурентные преимущества в долгосрочном периоде, отошло на второй план.

Новый подход к оценке планирования и функционирования фирмы начал применяться на рубеже XX – XXI веков. В нем основополагающим фактором успеха компании является стратегическое управление научно-технологическим развитием. [4] Такое развитие трактуется авторами как внедрение новых способов производства и типов управления, повышающих эффективность деятельности предприятия. Результат достигается за счёт поэтапного распространения прогрессивных технологий, изменения структуры и качества работы на основе формирования, накопления и реализации интеллектуального капитала.

В рамках нашей работы технологический менеджмент определим как науку управления, связывающую технические и управленческие дисциплины для оптимального достижения стратегических и тактических целей организации, планирования, разработки и коммерциализации разработок. Названный способ управления является основой технологического предпринимательства — создания новых эффективных высокотехнологичных предприятий и производств.

Ключевыми аспектами технологического менеджмента являются:

• интеграция технологии в общую деятельность компании;
  
• стратегическое управление интеллектуальной собственностью;
  
• поддержание конкурентоспособности имеющихся продуктов и продвижение на рынок новых за счет новых технологий. [2]
  

Для разработки стратегии технологического менеджмента необходимо сосредоточиться на технологической стороне функционирования фирмы. Технологическая стратегия имеет двухстороннюю направленность: анализ перспектив создания новых технологий и мониторинг спроса на продукцию, произведенную на их основе. Технология рассматривается как важнейшее средство создания и поддержания конкурентного преимущества, что фактически делает ее элементом стратегического капитала.

Технологическая стратегия состоит следующих элементов:

1. овладение технологиями;
   
2. использование технологий;
   
3. управление технологиями.
   

Овладение технологиями определяет способы получения новых технологий в зависимости от их значимости для компании, положения компании и других факторов. Это:

• использование внутрифирменных НИОКР;
  
• покупка лицензий;
  
• заключение контрактов с другими научно-исследовательскими и проектно-конструкторскими фирмами;
  
• создание совместных предприятий.
  

Проработка данной составляющей позволяет поддерживать высокий уровень технологий наиболее оптимальным по размерам вложений, срокам приобретения способом.

В первую очередь капиталовложения следует направить на разработку и поддержание уникальных технологий фирмы или технологий, наиболее важных для ее выживания. При этом, для снижения затрат на второстепенные технологии допустимо заключение контрактов на проведение НИОКР или приобретение лицензии извне.

Использование технологии основано на тех же соображения, что и стратегия овладения технологиями. Проработка этой составляющей позволяет определить наилучший способ использования имеющихся технологий в зависимости от их значимости для компании, положения в технологическом цикле, потенциальной области применения и других факторов.

Возможны следующие способы использования технологии:

• использование в своем производстве или для собственного продукта;
  
• заключение контрактов на производство или маркетинг;
  
• создание совместного предприятия;
  
• продажа лицензии.
  

Управление технологией включает в себя такие виды деятельности, которые позволяют фирме разработать долгосрочную стратегию овладения и использования технологий. Практика показывает, что большинство фирм осуществляют приобретение технологий, но уделяют меньше внимания способу использования технологий имеющихся в их активе.

Недостаточное число фирм использует интегрированный стратегический подход. Эти фирмы осуществляют покупку и продажу технологий, создают совместные предприятия, используя преимущества глобализации, расходуют больший процент прибыли на НИОКР, чем компании, не имеющие технологической стратегии. [4]

Некоторые крупные корпорации имеют специальные подразделения для управления уникальными и второстепенными технологиями. Существуют компании, которые выделяет определенную долю дохода на проведение долговременных стратегических исследований по текущим и перспективным технологиям. Для менее крупных фирм альтернативой созданию подразделений является разработка внутренних процедур для оптимизации использования имеющихся технологий. Отличительными чертами такого процесса являются, с одной стороны, дальнейший научный прогресс в определенной руководством предприятия технологической области, а с другой стороны, прогнозирование потенциальных потребностей.

Авторы видят создание и поддержание портфеля технологий фирмы как основу деятельности компании. Для достижения рыночного успеха необходимо регулярно анализировать и четко планировать инвестиции, разработку и использование технологий.

Очевидно, что инновации в создание нового продукта для российских компаний сейчас актуальны не в меньшей степени, чем для зарубежных. Интеллектуальный труд становится стратегическим фактором современного производства. В то время как многие компании развитых стран мира уже с конца прошлого века основное внимание стали уделять научно-технологическому развитию, в России данный подход только начинает набирать вес. В инновационных процессах выделилось два подхода к созданию нового продукта. Часть компаний пытаются придать этому процессу некую упорядоченность, встраивают инновации в стратегию развития. Однако еще на многих предприятиях этот процесс носит хаотичный характер.

Продукция российских производителей, как правило, уступает западной по эксплуатационным характеристикам и конкурентоспособна пока в основном за счет того, что в России более низкая стоимость энергоресурсов, рабочей силы и других факторов. В результате вступления в ВТО российские компании, имея отсталый технологический парк, не только потеряют имеющиеся позиции на внутреннем рынке, но и окажутся на грани выживания. Зарубежные конкуренты вкладывают в продуктовые и технологические инновации существенно больший процент от прибыли, чем российские компании. [3]

Авторы считают, что для упрочнения своих позиций в рамках происходящих процессов глобализации, необходим перенос научно-технологического развития предприятия на постоянную основу. Оно представляет собой систематизированную и запланированную деятельность, направленную на наращивание и поддержание уровня интеллектуального капитала, позволяющего осуществлять своевременную разработку и освоение новых технологий.

Среди рассмотренных ранее способов овладения технологиями, на взгляд авторов, для российских промышленных компаний лучше подходит использование внутрифирменных НИОКР. Данный подход позволит сформировать в составе компаний научно-технологический центр, объединяя наиболее квалифицированных инже­неров и нанимая на постоянной основе учёных людей, нацеленных на развитие интеллектуального капитала компании и обновление ее производства. Постановка финансирования внутренних НИОКР компаний на постоянную основу даст помимо прямых экономических выгод от реализации разработанных проектов, и так называемые побочные выгоды. Это в первую очередь, социально-экономические выгоды. Они носят макроэкономический характер и связаны с улучшением экономического положения в регионе или стране. [1]

Интеллектуальный капитал, используемый на всех стадиях проектов, представляет ценнейший актив, результаты которого приносят выгоду не только предприятию, но и обществу в целом.

В условиях возрастающей конкуренции преимущество имеют те предприятия, которые способны создавать новые технологии и на их основе быстрее конкурентов разрабатывать ориентированные на покупателя продукты. Международная конкуренция в производстве товаров промышленного назначения, потребительских товаров и в сфере услуг все в большей степени определяется своевременными и ориентированными на потребителя новыми технологиями и продуктами. Наиболее эффективным путем к обеспечению конкурентоспособности промышленного предприятия в указанных условиях является разработка стратегии технологического развития.

Литература

1. Полянчева А.Г. Исследование зарубежного опыта управления научно-технологическим развитием и оценка его использования в российских условиях // Менеджмент в России и за рубежом.-2007.- № 2.
   
2. Овчинникова Т.И., Королев О.П., Абарина Е.В. Интеллектуально-инновационные перспективы развития предприятий// Менеджмент в России и за рубежом.-2003.- № 3.
   
3. Дука Б. Инновации. Осознание пути. ссылка скрыта
   
4. Форд Д. Как разработать технологическую стратегию. ссылка скрыта