Тезисы докладов научно-практической

Вид материала

Содержание

Задачи менеджмента при формировании стратегий интегрированной логистической поддержки
Стратегическое управление предприятием в свете требований современного менеджмента
Растова Ю.И., Кислицин И.Г.

Подобный материал:

1 ... 10 11 12 13 14 15 16 17 ... 38

Гацак М. П.

Балтийский государственный технический

университет ("ВОЕНМЕХ") им. Д.Ф. Устинова

ЗАДАЧИ МЕНЕДЖМЕНТА ПРИ ФОРМИРОВАНИИ СТРАТЕГИЙ ИНТЕГРИРОВАННОЙ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ ПОДДЕРЖКИ

ИЗДЕЛИЙ

В общем случае стратегический менеджмент обосновывает выбор концепции управления бизнесом, ориентируясь на идеи и методы стратегического планирования, управления возможностями, управления проблемами. Стратегический менеджмент создает концептуальные модели бизнеса на ближайшую и отдаленную перспективы [1].

Стратегический менеджмент предприятия должен сканировать конкурентную среду, учитывать все важные для успеха предприятия макроэкономические и институциональные факторы рынка. Он должен измерять, оценивать и прогнозировать конкуренцию в отрасли, лучшую практику, технологическое отставание, давление клиентов, давление заказчиков. На нем лежит ответственность за объективный анализ удовлетворенности и приверженности клиентов, поиск проблем при продаже и последующем сервисе, продукты и услуги для клиентов, ценовые несоответствия, недостатки оперирования. В итоге всего стратегический менеджмент предприятия должен формировать итоговое видение проблем бизнеса и обеспечивать адекватные ответные стратегические реакции на эти проблемы в сфере конкуренции, производства, предпринимательства, инновационного развития, обучения персонала и корпоративной культуры.

Главными целями стратегического менеджмента являются: повышение конкурентоспособности, рост бизнеса, обеспечение лидирующей роли предприятия в отрасли, капитализация лидерства. Стратегический менеджмент всегда должен действовать с высоким уровнем обязательств, брать на себя всю полноту ответственности за итоговый результат.

При внедрении технологий интегрированной логистической поддержки (ИЛП) стратегический менеджмент предприятия нуждается в радикальном перепроектировании. Принципиально важным является положение о необходимости перепроектировать именно менеджмент, а не предприятие [2]. В ходе такой трансформации менеджмента на предприятии стратегическая концепция развития бизнеса должна быть доведена до уровня технического и рабочего проектов. Должны быть переосмыслены и радикально улучшены деловые процессы и организационная структура предприятия.

По существу, должна быть сформирована ИЛП–стратегия предприятия, в которой должно быть предусмотрено решение следующих задач:

обеспечить единую информационную среду предприятия;
использовать технологии ИЛП как ключевые преимущества и инструменты бизнеса;
строить менеджмент в опоре на процессы, ресурсы и требования к информации, предъявляемые бизнесом;
создавать модель развития бизнеса предприятия, основанную на стратегии фирмы;
достигать и обеспечивать соответствие между целями бизнеса предприятия и менеджментом в сфере технологий ИЛП;
гарантировать эффективное управление инвестициями в технологии ИЛП;
обеспечить оценку рисков, аудит эффективности ИЛП и оптимизацию процессов, связанных с трансформацией производства, продукции и методов ее продвижения.

Внедрение технологий ИЛП сопряжено с необходимостью выработки стратегии совместного ведения бизнеса всеми вовлеченными субъектами, которые участвуют в процессах жизненного цикла изделия. В последнее время оформилась концепция так называемого «пожизненного менеджмента» (Through Life Management) [3]

Содержанием пожизненного менеджмента является организация и управление кооперацией субъектов жизненного цикла изделия (ЖЦИ), направленная на согласование интересов всех партнеров в форме совместных компромиссных решений (технических заданий, контрактов, стандартов, информационных моделей изделий и т.п.).

Пожизненный менеджмент не имеет ярко выраженного органа управления, и является формой коллегиального управления с передачей ответственности за результаты деятельности между партнерами на различных этапах жизненного цикла в соответствии с принятой бизнес–моделью. Пожизненный менеджмент носит ситуативный характер и выстраивается на жизненный цикл каждого конкретного изделия в соответствии с его особенностями.

Бизнес–модель пожизненного менеджмента основывается на концепции расширенного предприятия (Extended Enterprise) – добровольной временной форме кооперации нескольких независимых партнеров (научно–исследовательских и эксплутационно–ремонтных органов заказчика, предприятий, научно–исследовательских и проектных организаций промышленности), обеспечивающей благодаря оптимизации системы производства, поставок и эксплуатации изделий совместную выгоду всем субъектам жизненного цикла изделий.

Принципиальной особенностью пожизненного менеджмента является, то, что процессы координации совместной деятельности и информационного взаимодействия субъектов ЖЦИ преимущественно протекают в интегрированной информационной среде (ИИС).

Пожизненный менеджмент является составным компонентом ИЛП-стратегии предприятия. В результате формируется бизнес–модель ЖЦИ, которая предназначена для согласования основных процессов деятельности, материальных, финансовых и информационных потоков, распределения функций и ответственности между субъектами жизненного цикла изделия.

Наряду с понятием пожизненного менеджмента вводится понятие пожизненного информационного менеджмента. Пожизненный информационный менеджмент сфокусирован на управлении информационными потоками, согласованными в бизнес–модели пожизненного менеджмента, его цель – интеграция и оптимизация информационного взаимодействия всех участников жизненного цикла конкретных изделий в интегрированной информационной среде.

Очевидно, что понятие пожизненного менеджмента шире понятия пожизненного информационного менеджмента. Пожизненный информационный менеджмент является основной компонентой современной концепции координации совместной деятельности участников ЖЦИ. Содержание пожизненного информационного менеджмента составляет разработка, внедрение и становление целостного организационно–технического комплекса в котором фиксируется: кто (исполнитель), что (какую подзадачу), когда (к какому сроку), с каким результатом (состав и качество выходных данных) решает, а также кто, кому, когда, какие данные, в какой форме передает и от кого получает.

Важно отметить, что с позиций информационного менеджмента выгоду приносит не интегрированная информационная среда сама по себе, а информационные процессы, осуществляемые в ней.

Таким образом, можно сделать вывод, что ИЛП–стратегия предприятия в современных условиях должна быть ориентирована не только на внутреннюю конкурентоспособность, но и на внешнюю, что предусматривает участие в кооперации субъектов на разных стадиях жизненного цикла сложного изделия.

Литература

Колесников С.Н. Стратегия бизнеса: системы управления ресурсами предприятия – от МНР II к ERP и CSRP. – М.: СОКАП, 2000. – 341 с.
Фомин Б.Ф., Качанова Т.Л. Информационная технология решения стратегических проблем. – СПб.: Политехника, 2002.– 76 с.
Митрошин С.М. Концепция пожизненного менеджмента // Бюллетень ЦПЭБ. - 2003.

Семенов В.П., Варфоломеев И.Г., Житенев О.С.

Санкт-Петербургский государственный

инженерно-экономический университет

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ В СВЕТЕ ТРЕБОВАНИЙ СОВРЕМЕННОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Современное российское общество продолжает переживать кризис, который проявляется в политике, экономике, идеологии и других сферах жизни общества. Россия в очередной раз стоит перед необходимостью выбора ориентиров для своего дальнейшего развития.

Переход к рыночным отношениям в отечественной экономике определяет необходимость организационно-экономических новаций во всех областях хозяйственной деятельности. Одним из важнейших направлений экономических реформ, способствующих развитию конкурентной рыночной среды, наполнению потребительского рынка товарами и услугами, созданию новых рабочих мест, формирование широкого круга собственников является развитие малых форм предпринимательства.

Опыт ведущих стран современного мира со всей очевидностью доказывает необходимость наличия в любой национальной экономике высокоразвитого и эффективного малого предпринимательского сектора.

В последние годы в России сделано немало в этом направлении, причем современные экономические условия, жесткая конкуренция на мировом рынке, нарастающие процессы глобализации заставили страну проводить свои экономические реформы в сжатые сроки. Страна сегодня прочно встала на путь рыночных экономических взаимоотношений. В качестве важнейшего приоритета государством была выдвинута задача формирования класса собственников – основного звена в формировании валового внутреннего продукта страны, важнейшего фактора занятости, источника доходов населения, обеспечении национального благосостояния. В настоящее время особое место в ходе экономических преобразований в России уделяется развитию частной собственности. Укрепление и развитие малого и среднего бизнеса является одним из приоритетных направлений стабильности и успешного развития России.

Основными причинами, сдерживающими развитие малого и среднего бизнеса в России, являются:

- административно-бюрократические барьеры, сдерживающие развитие малых и средних предприятий в России. Особый размах проблема административно-бюрократических барьеров достигла в конце 90-х годов прошлого века, когда коррупция достигла огромных масштабов и стала практически просто не контролируемой и, в конце концов, отразилась в августе 1998 г. дефолтом в период «чрезмерного» администрирования на еще не окрепшем малом предпринимательстве. В настоящее время данная проблема активно решается на различных уровнях власти. Так, например, на федеральном уровне (как, впрочем, в большинстве регионов и муниципальных образований) действует межведомственная комиссия по борьбе с административными барьерами, многие районы ввели на своих территориях «Книги учета инспекторских проверок». В Воронежской области, например, активно работают межведомственные, областные и муниципальные комиссии. В Краснодарском крае, Ростовской области, в городах Москве и Санкт-Петербурге успешно работают общественные экспертные советы по поддержке малого предпринимательства при администрациях краев, областей и губернаторов городов;

- недостаток кредитно-финансовых ресурсов (как, например, отсутствие каких-либо специальных фондов поддержки предпринимателей и т.д.). Следует отметить, что в странах с высоким уровнем экономического развития, таких, например, как США, Великобритания, Канада, Германия, предприниматели также недовольны «бюрократическими препонами» и критикуют чиновников, не одобряют налоговую систему, пусть даже либеральную. Однако в этом случае необходимо учитывать то, что в различных странах прямые контакты предпринимателей с чиновниками (если принимать во внимание, что мы живем в век доминирования электронных коммуникаций), сведены к минимуму;

- недостаточная государственная поддержка развития малого и среднего предпринимательства не позволила обеспечить рост его социально-экономической эффективности;

- Россия существенно уступает странам с развитой экономикой по общей численности малых предприятий. Доля малого предпринимательства во внутреннем валовом продукте этих стран составляет 50-60%, а в России – 10-11%, в то время как малый бизнес в различных странах является основным создателем дополнительных рабочих мест (для сравнения: доля малых и средних предприятий в общей численности занятых в 1990-е годы составляла в США – 60%, в Японии – 78%, в Италии – 73%, во Франции – 54%, а в Российской Федерации вместе с индивидуальными предпринимателями 12 млн. чел., т.е. менее 19% общей численности занятых);

- отраслевая структура малого и среднего бизнеса в России нерациональна (на торговлю и общественное питание приходится около 25% малых и средних предприятий, в промышленности – 15,3%, в строительном секторе – 14,4%), а доля инновационного малого бизнеса недопустимо низка;

- высокая доля «теневого» сектора, являющаяся особенностью российского предпринимательства, составляет от 30 до 50% реального оборота субъектов малого бизнеса;

- высокая неравномерность развития малого предпринимательства по регионам (почти 50% работающих в сфере малого бизнеса сосредоточено в восьми субъектах Российской Федерации, в том числе до 25% - в Москве);

- инфраструктура поддержки малого и среднего бизнеса до сих пор не объединена в единую систему.

Развитие малого и среднего бизнеса представляет собой сложную и комплексную проблему, от решения которой зависит устойчивое развитие экономики, человеческого и инновационного капитала Российской Федерации, социально-экономическая безопасность ее субъектов, разрешение которой предлагается авторами выполнять на основе реализации инновационной стратегии хозяйствующих субъектов.

Инновационная деятельность, направленная на поиск и реализацию новых идей, должна присутствовать в любой сфере бизнеса: торговле, производстве, рекламе. Так, например, для изготовления и продажи различных товаров в настоящее время необходимо усовершенствование технологических характеристик предприятия.

На современном рынке товаров и услуг подвергаются конкурентной проверке не столько сами предлагаемые продукты малых предприятий, сколько система планирования, способности кредитных институтов систематически изучать рыночную ситуацию, делать правильные выводы из потока деловой информации и на этой основе принимать тщательно обдуманные решения.

По мере развития российской экономики все большую актуальность приобретают вопросы планирования процессов инвестирования, а, следовательно, и необходимость формирования системы инвестирования, представляющей собой совокупность организационно и процедурно оформленных инструментов и методов, которые определяют порядок осуществления процесса инвестирования, направленного на создание условий для повышения конкурентоспособности предприятия в динамично изменяющейся среде и наиболее эффективного достижения целей предприятия.

Чтобы при разработке системы инвестирования процветала гармония, а не нарастал беспорядок, необходимо сочетать организационное проектирование с гибкостью и силой предвидения, свойственной процессу проектирования.

Сведение всех этапов системы инвестирования в единую, строго определенную последовательность действий, позволяет в конечном итоге эффективно реализовать процесс инвестирования, поскольку в случае возникновения негативных последствий, есть возможность приостановить построение системы и откорректировать отклонения. Учитывая процессы свертывания, определим основные структурные составляющие при проектировании системы инвестирования, разбив этот процесс на этапы:

1. Проверка данных, относящихся к системе инвестирования и требований, которые должны быть учтены с использованием методов дивергенции;

2. Выбор варианта горизонтального деления системы на блоки (подсистемы) с применением методов поиска идей. Блоки должны обеспечивать появление системного эффекта при минимальном их изменении;

3. Проектирование уровней блоков с определением их состава с применением методов: дерева целей; поиска идей (синектика); трансформации…

4. Разработка структуры звеньев системы с использованием методов имитационного моделирования.

При разработке системы инвестирования математические методы служат основой эффективного внедрения. При внедрении системы следует прежде ответить на вопрос: был ли выбран лучший путь достижения цели системы? Для решения этого вопроса следует воспользоваться методом логического анализа проблем, разработанного для планирования проблем и распределения ресурсов, выделенных на достижение поставленной цели. Этот метод позволяет выявить ключевые проблемы, расширить поиск альтернатив и обеспечить выбор рациональных решений.

Создание функционально совершенной системы инвестирования производственной деятельности является математической задачей оптимального проектирования. Для успешного решения такой задачи необходимо иметь рациональный алгоритм, гарантирующий нахождение оптимального решения, а также способы оценки качества принимаемых решений. Модель в общем виде показывает структуру процесса, влияющие на модель факторы, последовательность происходящих изменений в результате инвестирования, а также конечный результат инвестирования. Предложенная модель описывает, как новая система для предприятия будет реализовывать процессы инвестирования. Вне зависимости от того, как будет выглядеть выбранная модель, необходимо хорошо адаптировать к предприятию разработанную информационную систему.

Производственное планирование инноваций связано с завершающими стадиями инновационных процессов, включающими изготовление опытных экземпляров изделий, проведение масштабных испытаний создаваемых образцов техники и технологии, отработку технической документации для производства инновационного продукта, направленного на удовлетворение имеющегося вопроса.

На практике отмечается, что производственное планирование инноваций имеет задачей распределение производственных работ по календарным отрезкам планируемого периода и закрепление их за определёнными рабочими местами. К нему предъявляются требования равномерного и комплексного выполнения производственной программы опытных работ и, возможно, полного использования трудовых ресурсов и основных фондов.

Оперативно-производственное планирование осуществляется в три последовательных этапа. Первый (объемное планирование) сводится к расчёту производственных программ. Второй (календарное планирование) заключается в построении календарных планов-графиков выполнения опытных работ. Третий (оперативное планирование) сводится к доведению производственных заданий до рабочих мест, обеспечению учета, контроля и регулирования хода производства. Объемное планирование опытного производства начинается с составления производственной программы предприятия. Исходной базой служит тематический план исследований и разработок, определяющий объем, номенклатуру заданий производственной программы опытного производства. Календарное планирование осуществляется с целью установления взаимосвязанной совокупности сроков опережения начала и конца производства по всей планируемой номенклатуре опытных работ по цехам, участкам, рабочим местам. Составление календарных планов опытного производства должно предусматривать поэтапное выполнение расчётов и построений, включающих расчёт длительности производственного цикла главной сборки образца и его испытаний; составление графика подготовки и изготовление опытного образца, определение длительности производственного цикла изделия; построения графика опытных работ по всей номенклатуре планируемых изделий. Оперативное планирование опытного производства осуществляется в виде сменно-суточных заданий, составляемых для цехов и участков опытного производства на основании подетально-пооперационных ведомостей.

Исследование инновационной деятельности американских компаний позволяет выделить следующие организационные меры по повышению конкурентоспособности продукции:

- улучшение качественных параметров продукции;

- повышение качества обслуживания потребителей;

- расширение модификаций товара и добавление новых полезных свойств;

- создание нового имиджа социально-ориентированной компании;

- использование ценовой конкуренции;

- нахождение новых сфер применения продукции.

Таким образом, планирование выступает важной составляющей всей инновационной политики, помогает определить текущее положение малого предприятия, наметить его будущую ориентацию и цели, наиболее рационально распределить ресурсы, конкретизировать принятые решения, установить сроки и место их проведения, наметить ответственных за их реализацию, а главное – объединить усилия отдельных центров инновационной деятельности малого предприятия и сформулировать для каждого из них конкретную задачу, вытекающую из единой цели.

Растова Ю.И., Кислицин И.Г.

Санкт-Петербургский государственный

инженерно-экономический университет

интеллектуальный потенциал как интегральная

характеристика готовности к профессиональной

управленческой деятельности

В современном обществе проявление экономических и социальных закономерностей во многом опосредуется все более активной интеллектуальной, творческой деятельностью человека, предопределяющей инновационную восприимчивость организационных и производственных систем.

Интеллектуальный потенциал менеджера в качестве категории и ресурса организации можно определить как результат интеграции профессиональных знаний и функций мыслительной деятельности.

Р.Л. Акофф писал: «вследствие все возрастающей взаимосвязи и взаимообусловленности индивидуумов, групп, организаций, институтов и обществ… внешняя для нас среда расширилась, стала более сложной и менее предсказуемой». Сложность проблем возрастает, а «чем сложнее проблема, тем больше времени требуется на ее решение». В то же время «возрастает темп изменений, …изменяются проблемы, которые нам необходимо решать, и тем меньше времени будут верны решения, которые мы находим…» [1, с. 11–12].

Сокращение времени выполнения действий, снижение усилий, уменьшение числа ошибок возможны, если менеджер «может извлечь максимум информации при минимуме сигналов», обладает «избирательным навыком, что позволяет ему реагировать только на определенные сигналы вместо того, чтобы изучать все поступающие сигналы» [2, с. 564–566].

Сущностными признаками профессиональной деятельности менеджера становятся скорость принятия решения, уровень агрегирования и абстракции при анализе проблемы, рациональные процедуры, уменьшающие область поиска решений.

Менеджер должен иметь рационально сбалансированную по глубине и широте компетенцию в определенной предметной области знаний, а также владеть эвристическими правилами, упрощающими и улучшающими подходы к решению задач, «комплицированные» формы поведения (навыки), обеспечивающие большую экономию времени при высококвалифицированной работе. Иначе говоря, менеджер должен оперировать метазнаниями и использовать возможности метасознания.

Метазнания – знания о знаниях, соответствует понятию «знания о результатах», а метасознание – способность размышлять над своим процессом мышления, аналогично понятию «знания о выполнении», используемому Дж. ван Гигом [2, с. 562–563].

Метазнания и метасознание позволяют сузить пространство поиска решения, приобрести навыки прогнозировать «относительную частоту поступления сигналов», установить ограничения и направление поиска решения, дать оценку точности результата, получаемого при использовании определенного метода.

На основе теоретической концепции и результатов экспериментальных исследований многоуровневой иерархии интеллекта П. Гальперина, М. Мамардашвили, О. Анисимова, Б. Ананьева, Л. Веккера, средством интеграции предметных действий отдельных сотрудников в коллективную профессиональную деятельность в целом является мышление [3–7].

Модель функциональной структуры мышления как основы профессиональной управленческой деятельности включает компоненты (фазы): мотивация, программирование, реализация программы, анализ (синтез).

При формировании и использовании интеллектуального потенциала специалистов необходимо стремиться к полноте и согласованности рефлексий мотивации и анализа на трех высших уровнях профессиональной управленческой деятельности:

– уровень менталитета, где проявляются образ, способы мышления как интегратора интеллекта;

– уровень ценностей компании, где проявляются и применяются ценностные установки индивида, его миропонимания и где осуществляются ценностная самоориентация и профессиональное самоопределение;

– уровень всех видов отношений как набор технологий стратегического и тактического управления организацией.

Следовательно, интеллектуальный потенциал представляет собой результат интеграции на ментальном (общемыслительном), концептуальном (ценностном) и антиномическом (отношенческом) уровнях содержания (знаний) и функций (операциональности) в целостную, системно связную совокупность, проявляющуюся в стратегической и тактической профессиональной управленческой деятельности.

Функции мотивации и анализа в структуре профессиональной деятельности позволяет характеризовать интеллектуальный потенциал управленца как вектор инновационного или рутинного характера выполняемой деятельности. Анализируя фазы мотивации и анализа мыслительной деятельности, можно оценить: как специалист определяет свои цели, каково качество проектирования и планирования будущей деятельности, как он выполняет эту деятельность, что для него в ней главное – управление людьми, управление отношениями людей или управление как процесс, а также использует ли он анализ всей своей деятельности и ее структурных составляющих, т.е. оценить его интеллектуальный потенциал.

Рефлексия, как известно, широко используется в подготовке и переподготовке кадров управления, для формирования коммуникативных, мыслительных и других умений индивида. Рефлексия является специально выстраиваемой процедурой в проектных игромоделирующих семинарах. Посредством рефлексивных процессов качественно меняются ценностные и деятельностные характеристики участников.

Включение руководителей и специалистов в игромоделирующий проблемный проектный семинар, основанный на нормах деятельности, права, отчетности и ответственности в реальной деятельности, позволяет анализировать ресурсы различных уровней системы управления и выстраивать модель будущей деятельности, подбирать соответствующие способы ее реализации, анализировать потенциальные ресурсы и вносить конструктивные изменения еще до того, как она реально начнет исполняться. В ходе семинара при правильной его организации могут быть выявлены и активизированы недостающие резервы функции мотивации и анализа в деятельности сотрудников.

Специалистам ОАО «Алтайский завод топливных насосов» при разработке системы менеджмента качества в соответствии с процедурами ее сертификации согласно МС ИСО серии 9000:2000 было предложено оформить все виды деятельности, которые выполняются на различных уровнях управления и производства, как процессы, а процессы свести в единый атлас процессов.

Задачами отдельных занятий в рамках семинара были:

1) формирование у сотрудников «видения» организации как иерархической многоуровневой модели деятельности, в которой «хозяин» процесса разрабатывает целостную «схему» своей деятельности (с перечнем ресурсов, действий по входу и по выходу процесса, с учетом нормативных воздействий управления по внутренним и внешним документам, циркулирующим в организации и с учетом обратной связи в коммуникационных каналах);

2) формирование представления о процессном подходе как инструменте управления, выделение в процессе всех составляющих: от входного документа, приходящего из определенного адреса и «запускающего» это действие, до выходного документа, который направляется в другой процесс (и/или другое подразделение);

3) формирование понятия о конфликте профессиональных норм деятельности как инструменте выявления несоответствий в процессах управления, выполнение процедур согласования входов и выходов процесса по документам, которые являются сущностью профессиональных барьеров во взаимодействии подразделений, т.е. отработка взаимоотношений с помощью согласования (по горизонтали) процессов управления через связывающие их документы или процессов производственного цикла через требования к ресурсам, технологии и результатам;

4) формирование понятия об иерархии различных норм профессиональной управленческой деятельности в системе управления качеством, выделение во всех процессах участников семинара норм деятельности (на какую функцию претендует специалист), норм ответственности (за какую функцию он будет отвечать) и норм отчетности (по каким параметрам или характеристикам своего результата деятельности он будет отчитываться);

5) отработка иерархии взаимоотношений и взаимодействий через согласование (по вертикали) норм управления с верхних уровней на нижние и использование ресурсов в каждом процессе, т.е. укрепление у сотрудников понятия иерархии норм деятельности через проверку их на реализуемость при анализе взаимодействия через согласование документов с нормами деятельности и ответственности в процессах по отдельным процедурам с отслеживанием переходов норм ответственности;

6) формирование у сотрудников навыков анализа процессов как конфликта профессиональных норм деятельности, норм ответственности и норм отчетности на разных уровнях иерархии деятельности предприятия.

Первые варианты атласов процессов, полученные в ходе семинара, имели всего от 6 до 34 процентов однозначно сходящихся вертикальных и горизонтальных связей. В атласах процессов на стыках функций в вертикальных и горизонтальных взаимосвязях были определены «зоны отчуждения», которые блокируют формирование и развитие функций мотивации и анализа в профессиональной управленческой деятельности. На практике это обстоятельство существенно снижает как согласование, так и реализацию всех взаимодействий между подразделениями предприятия даже при идеальной реализации функции программирования.

В целом после проведения проектных семинаров среди специалистов завода существенно изменилось взаимопонимание и взаимодействие. Это выразилось в сокращении сроков подготовки и анализа бизнес-планов и бюджетов на текущий год, оперативных планов работ на каждый квартал. Также удалось добиться следующих результатов:

У сотрудников было сформировано понимание модели организации как инструмента анализа на всех уровнях управления и производства.
В ходе обсуждения было зафиксировано осознание того, что необходима определенность в фиксации на различных уровнях иерархии «точек» обратной связи и их параметров, т.е. «пунктов отправки, каналов передачи и пунктов приема» отчетности как обратной связи в цепях управления подразделениями и производством.
В некоторых процессах была уточнена предложенная схема иерархии процессов, сформирован атлас процессов с учетом уточнений и дополнений во всех процессах и процедурах.
Участники проектного семинара выработали понимание процессного подхода и реализовали его в иерархических диаграммах процедур.
Процедуры и их взаимодействие на иерархических диаграммах по каждому процессу были обсуждены и приняты как технологии производственных регламентов на всех уровнях деятельности организации с анализом реализуемости нормативного взаимодействия.

Таким образом, в ходе указанного семинара, благодаря рефлексивным процедурам по осознанию своей деятельности, специалисты имеют возможность конструктивно изменить свою позицию, приобрести системное видение проблем и гибкость в решении реальных задач, переходя тем самым на более высокий уровень профессионализма.

Cознательная регуляция деятельности менеджеров в ходе игромоделирующих семинаров изменяет их интеллектуальный потенциал и приводит в соответствие с целями организации, что отражается на ее общих результатах.

Формированию и рациональному использованию интеллектуального потенциала сотрудников организации способствуют такие управленческие технологии, как создание целевых временных творческих групп, кооперация в использовании интеллектуального потенциала нескольких подразделений, изменения степени взаимодействия всех уровней управления и производства в организации и т.д.

Интеллектуальный потенциал как основа профессиональной управленческой деятельности характеризует способность специалистов к адаптации, готовность применять знания, умения и навыки в меняющихся условиях деятельности, отказ от устоявшихся стереотипов и норм, творческое их конструирование и вовлечение сотрудников организации в сферу инновационного развития.

Литература

Акофф Р.Л. Акофф о менеджменте / Пер. с англ. под ред. Л.А. Волковой. – СПб. : Питер, 2002. – 448 с.
Гиг Дж. ван. Прикладная общая теория систем / Пер. с англ. Ч. 2. – М. : Мир, 1981.
Ананьев Б.Г. Человек как предмет познания. – Л.: ЛГУ, 1968. – 339 с.
Анисимов О.С. Основы методологического мышления. – М.: Внешторгиздат, 1989.
Веккер Л.М. Психика и реальность: единая теория психических процессов. - М.: Смысл, 1998. – 685 с.
Гальперин П.Я. Психология как объективная наука: избр. психол. тр. / под ред. А.И. Подольского. – М.; Воронеж: МОДЭК, 1998. – 480 с.
Мамардашвили М.К. Начало всегда исторично, то есть случайно // Boпр. методологии. – 1991. – № 1. – С. 44–53.

Blog

Тезисы докладов научно-практической

Содержание