Тезисы докладов научно-практической

Вид материала

Тезисы

Содержание Логистический фактор обеспечения Риск-менеджмент. актуальные проблемы и Обоснование эффективности объединения npv и ссп Интеграция NPV и ССП.

Подобный материал:

• В сборнике представлены тезисы докладов и выступлений участников научно-практической, 1959.73kb.
• Проблемы современного товарного осетроводства. Тезисы докладов первой научно-практической, 20.86kb.
• Проблемы современного товарного осетроводства. Тезисы докладов первой научно-практической, 17.46kb.
• Проблемы современного товарного осетроводства. Тезисы докладов первой научно-практической, 33.64kb.
• Тезисы докладов, 15.05kb.
• Тезисы докладов 1 Межвузовская научно -практическая конференция студентов и молодых, 100.64kb.
• Проблемы и перспективы развития малого предпринимательства в условиях структурной перестройки, 92.59kb.
• Тезисы докладов, статьи принимаются в печатном и электронном вариантах или на e-mail, 18.38kb.
• Тезисы докладов, 4952.24kb.
• Тезисы докладов, 3726.96kb.

Яковлева Н.В.

Санкт-Петербургский государственный

инженерно-экономический университет


ЛОГИСТИЧЕСКИЙ ФАКТОР ОБЕСПЕЧЕНИЯ

КОНКУРЕНТНОГО РАЗВИТИЯ ФИРМЫ


Стратегический выбор, стратегическое направление развития фирмы – продукт внешних рыночных альтернатив (потребностей и ограничений) и внутренних факторов – ресурсов и потенциальных возможностей фирмы. Ориентация фирмы с учетом рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей товара и наличия конкурентного преимущества выражается в ее корпоративной миссии (иногда ее еще называют хозяйственной миссией, или концепцией бизнеса, генеральной миссией или функцией) [1]. В основе корпоративной миссии фирмы, таким образом, лежат задачи удовлетворения интересов и запросов потребителей, осуществляемого на определенном рынке исходя из круга удовлетворяемых специфических потребностей, совокупности конкретных потребителей, определенных видов продукции, реального конкурентного преимущества фирмы. Корпоративная миссия фирмы определяет ее организацию и конкурентную стратегию во всех основных сферах деятельности (включая и логистическую).

Конкурентная (деловая) стратегия направлена на реализацию корпоративной миссии и развитие фирмы. Последнее включает в себя два направления: рыночное развитие (расширение круга потребностей и потребителей и сфер влияния товаров) и организационное развитие (расширение сфер, процессов и объемов деятельности на основе более эффективного привлечения и использования ее ресурсов), – и тем самым развитие реальных и потенциальных возможностей фирмы. Таким образом, конкурентная стратегия фирмы ориентирована на сочетание, соподчиненность двух противоположных тенденций: эффективного использования ресурсов и создания большей потребительской ценности – в пользу последней.

Фирма имеет три принципиально возможных пути развития: органический рост, приобретение других предприятий, расширение (диверсификация) сфер деятельности.

Базовая конкурентная (деловая) стратегия формируется на основе корпоративной миссии, а затем распадается на функциональные стратегии в соответствии с функциональной организацией фирмы. Функциональные стратегии необходимы для соответствующего распределения ресурсов, ибо приток и движение ресурсов происходит на функциональном уровне. Функциональная стратегия определяет производительность использования ресурсов и, соответственно, осуществляемых затрат, а также производительность соответствующей деятельности отдельных структур в общем процессе деятельности фирмы и ее вклад в создание ценности (товара).

Разработка и формирование конкурентной стратегии предполагает формирование и анализ портфеля стратегических рыночных трансакций – соглашений, сделок, связей с различным субъектами как внутри самой фирмы, так и вне ее – в системе создания ценности в условиях конкурентной среды национальной и глобальной экономики. При этом величина трансакционных издержек оказывает существенное, если не определяющее, влияние на организацию стратегического развития фирмы [2]. Стратегия фирмы должна быть направлена при прочих равных на сокращение трансакционных издержек, как внутренних, так и внешних.

Основные тенденции и факторы конкурентного развития фирмы в среде национальной и мировой экономики определяют следующие возможные варианты стратегических концепций его ресурсообеспечения: сокращения глубины производства; глобального ресурсообеспечения; концентрированного ресурсообеспечения; системного ресурсообеспечения; стратегического роста. Ресурсное обеспечение обусловливает продуктивность функциональной деятельности фирмы и ее стратегического развития.

Системный подход к организации конкурентоспособной деятельности фирмы, в соответствии с которым обеспечение, производство и сбыт рассматриваются как относительно самостоятельные функциональные составляющие (подсистемы) единого целого – единой системы (и процесса) создания товара (ценности) фирмы, предполагающей общий результат и единую ответственность, возможен только на основе логистического подхода, логистического моделирования организации ее деятельности.

Поток системно взаимосвязанных стратегически ориентированных целей и действий фирмы формирует определенную логистическую организацию всех ее ресурсов (интернальную организацию) и составляющих системы создания ценности (экстернальную организацию) в их активной, действенной взаимосвязи - потенциал развития фирмы. Организационно-управленческий фактор обусловливает эффективность деятельности и конкурентного развития фирмы.

Интегральный потенциал фирмы, являясь результатом стратегической нацеленности фирмы на развитие своей конкурентоспособности, в то же время является ее системным логистическим фактором, образованным триадой групп его образующих составляющих: функциональной, ресурсной и организационно-управленческой, – ориентированным на ее долговременное и устойчивое развитие на основе мобилизации и расширения всех ее ресурсов.

Конкурентная стратегия и соответствующая система целей фирмы предопределяют необходимость формирования не только ее организационно-управленческой структуры (интернальной организации), обусловленной логистической цепочкой создания ценности, но и формирования организационно-правовой (экстернальной организации) структуры, обусловленной всей внешней логистической системой создания фирмой ценности (товара).

Сравнительное преимущество фирмы определяется наделенностью ее факторами-ресурсами. Ресурсы, наиболее важные для создания конкурентного преимущества, повышения конкурентоспособности фирмы, создаются как самой фирмой, так и другими субъектами системы создания ценности и всей национальной (и глобальной) экономики в результате их деятельности на базе различных процессов.

Конкурентное преимущество фирмы определяется, таким образом, скоростью создания, совершенствования, обеспечения, приспособления и использования ресурсов в процессе ее деятельности. То есть не только и не столько наделенность (запас ресурсов), сколько скорость обеспечения ими фирмы (поток ресурсов) определяют ее потенциал, ее конкурентное преимущество.

Поскольку в принципе все ресурсы одновременно являются и взаимодополняющими, и взаимозаменяемыми, то следующим обстоятельством, влияющим на конкурентное преимущество фирмы, являются пропорции ресурсов – в пользу более продуктивных: развитых и специализированных.

При всей важности рассмотренных обстоятельств решающим для достижения конкурентного преимущества оказывается не столько доступность ресурсов, сколько способность фирмы мобилизовывать и использовать их продуктивно, эффективно. Эффективность использования фирмой ресурсов в процессе функциональной деятельности определяется ее организационными возможностями: организационно-управленческими в интернальной среде фирмы, организационно-правовыми (координирующими) – в экстернальной.

В итоге можно сделать вывод, что потенциальные возможности развития конкурентоспособности фирмы определяются тем, какие ресурсы, какой структуры, в какой организации, с каким управлением и координацией она использует в своей деятельности и с какой скоростью (интенсивностью) она обновляет и совершенствует эти (включая и организационные) ресурсы, развивая свой потенциал как системный логистический фактор конкурентного преимущества. То есть, потенциал фирмы обусловливается не только и не столько состоянием (запасом) ее ресурсов в их организационном единстве, сколько интенсивностью их движения (потоком) – обновления и совершенствования как процесса адаптации и одновременно активного воздействия на конкурентную среду национальной (и глобальной) экономики. Такое развитие потенциала фирмы обеспечивается всей системой ее производственно-коммерческих логистических потоков – связей, предполагающей организацию, функционирование и оценку процесса обращения и воспроизводства ресурсов как единого и целостного логистического процесса.

Список литературы

1. Карлоф Б. Деловая стратегия: Пер. с англ. – М.: Экономика, 1991. – 239 с.

2. Коуз Р. Фирма, рынок и право: Пер. с англ. – М.: Дело Лтд., 1993. – 192 с.


Морозова О.А.

Балтийский государственный технический

университет ("ВОЕНМЕХ") им. Д.Ф. Устинова


РИСК-МЕНЕДЖМЕНТ. АКТУАЛЬНЫЕ ПРОБЛЕМЫ И

ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ


В виду растущей популярности новых способов сохранения и приумножения личного капитала рынок диктует особые правила для таких финансовых институтов, как банки, управляющие компании и т.д. Растет спрос на услуги кредитования, все активнее люди участвуют в паевых инвестиционных фондах (ПИФ). Однако, по данным издания «Эксперт» на 1 июля 2007 г. задолженность по кредитам физических лиц составила 37 тыс. руб. в расчете на одного занятого россиянина. Такие показатели отражают, скорее, рост мошенничества вкупе с низким качеством риск-менеджмента в ряде банков, чем низкую платежеспособность населения [1]. Поэтому на рынке появляется такая категория как профессиональный риск-менеджмент. Его функции направлены на защиту интересов участников финансового рынка от воздействия определенных рисков.

Цель риск-менеджмента заключается в максимизации привлекательности конкретного финансового учреждения для инвесторов и потребителей, а также повышения его стоимости. Она определяется соотношением прибыльности и степени риска.

Под риском понимается возможная опасность потерь, вытекающая из специфики тех или иных явлений природы и видов деятельности человеческого общества. Как экономическая категория, риск представляет собой событие, которое может произойти или не произойти. В случае совершения такого события возможны три экономических результата: отрицательный, нулевой, положительный.

В зависимости от таких результатов риски делятся на чистые и спекулятивные. Чистые риски означают возможность получения отрицательного или нулевого результата. Спекулятивные риски выражаются в возможности получения как положительного, так и отрицательного результата. К этому виду относятся и коммерческие риски. Они представляют собой опасность потерь в процессе финансово-хозяйственной деятельности и означают неопределенность результатов данной коммерческой сделки. В табл. 1 представлены виды характеристика коммерческих рисков.

Для каждого финансового института наиболее актуальны только некоторые виды рисков. Например, для банков это риски ликвидности, кредитные, рыночные.

Таблица 1

Виды коммерческих рисков и причины отрицательных результатов

Вид	Причина отрицательного результата
Кредитный	Нарушение порядка исполнения должником финансовых обязательств перед организацией.
Рыночный:
Фондовый	Неблагоприятные изменения рыночных цен на фондовые ценности и производные финансовые инструменты.
Валютный	Неблагоприятные изменения курсов иностранных валют / драгоценных металлов по открытым финансовой организацией позициям.
Процентный	Неблагоприятные изменения процентных ставок по активам, пассивам и внебалансовым инструментам финансовой организации.
Операционный	Несоответствие характеру и масштабам деятельности организации и требованиям действующего законодательства внутренних порядков и процедур проведения различных сделок, их нарушения служащими финансовой организации; несоразмерность функциональных возможностей информационных, технологических и других систем организации и (или) нарушение их функционирования, а также в результате воздействия внешних событий.
Риск ликвидности	Неспособность финансовой организации обеспечить исполнение своих обязательств в полном объеме.
Страновой	Неисполнение иностранными контрагентами обязательств из-за экономических, политических, социальных изменений; недоступность валюты денежного обязательства контрагенту из-за особенностей национального законодательства.
Правовой	Несоблюдение требований нормативных правовых актов и заключенных договоров; правовые ошибки при осуществлении деятельности; противоречивость законодательства, отсутствие правовых норм по регулированию отдельных вопросов, возникающих в процессе деятельности финансовой организации.
Риск потери деловой репутации	Уменьшение числа клиентов (контрагентов) вследствие формирования в обществе негативного представления о финансовой устойчивости организации, качестве оказываемых ею услуг или характере деятельности в целом.
Стратегический	Ошибки, допущенные при стратегическом управлении; отсутствие или обеспечение в неполном объеме необходимых ресурсов (финансовых, материально-технических, человеческих) и организационных мер, которые должны обеспечить достижение стратегических целей деятельности финансовой организации.

Когда говорят о необходимой системе контроля и управления рисками, обычно подразумевают четыре основных элемента: оценку, измерение, контроль и мониторинг риска.

Основные принципы риск-менеджмента включают:

• прогнозирование возможных источников убытков, их количественное измерение;
  
• согласование политики и механизмов управления рисками;
  
• экономическое стимулирование минимизации рисков;
  
• координацию контроля рисков по всем направлениям деятельности и наблюдение за эффективностью процедур управления рисками.
  

Для качественного управления рисками нужен целый отдел квалифицированных аналитиков. Управление рисками в любом финансовом институте в процессе своего развития обычно проходит три ступени: формальное подразделение по управлению рисками, распределенная структура риск-менеджмента и централизованный отдел [2]. Желателен внешний аудит антирисковых программ независимой службой. Кроме того, необходимо наличие профессионального программного обеспечения. Все это требует существенных финансовых вложений.

В последнее время все больше игроков рынка предпринимают последовательные шаги с целью формирования системы управления рисками. Важно заметить, что изменение отношения к проблеме управления рисками происходит под влиянием нескольких факторов. До последних лет главным драйвером развития систем риск-менеджмента выступал регулятор. В настоящее время важность управления рисками определяется ориентацией на международные рынки капитала (либо на привлечение инвесторов) и требованиями самого рынка [2].

С точки зрения привлечения инвесторов, необходимо работать по системе глобального управления рисками, предусмотренной рекомендациями Базельского комитета по банковскому надзору при Банке международных расчетов. Он основан в 1974 г. в г. Базель. Эти рекомендации представляют собой набор критериев для сравнения состояния риск-менеджмента конкретной финансовой организации с требуемым международной практикой уровнем. Соответствие требованиям Базельского комитета свидетельствует о наличии у организации принятой международным банковским сообществом системы защиты от рисков и делает такую компанию более привлекательной в глазах партнеров и инвесторов [3].

Какие условия создает сам рынок для совершенствования системы риск-менеджмента? Во-первых, это усиление конкуренции на рынке финансовых услуг. Участники ПИФ обращают внимание не только на ожидаемую доходность, но и на наличие у компании системы управления рисками. Во-вторых, это общий рост масштабов бизнеса, автоматически означающий и увеличение объема принимаемых на себя рисков. Ведь помимо высоких темпов роста, финансовый институт должен обеспечивать и достаточный уровень надежности. Именно она служит залогом стабильного развития, а также высокого доверия со стороны клиентов [2].

Однако, даже в указанных рыночных условиях, далеко не все собственники и топ-менеджеры в полной мере осознают необходимость принятия новых принципов управления рисками. Не секрет, что существенное количество финансовых организаций создают отделы риск-менеджмента только из-за требований контролирующего органа.

Следует, однако, помнить, что никакое, даже самое совершенное управление рисками, полностью не избавляет от убытков и потерь. Разработка новых, более гибких и совершенных моделей и методов управления рисками должна продолжаться постоянно.

Литература

1. Самиев П, Волков С, Велиева И. Близорукий риск-менеджмент. // Эксперт. 2007. № 40.

2. Велиева И. Заработать на рисках. Там же. 3. Батищева Т. Сократить риск в менеджменте. // Эксперт Казахстан. 2005. № 2.

Беспалов Г. В.

Санкт-Петербургский государственный

университет аэрокосмического приборостроения


ОБОСНОВАНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОБЪЕДИНЕНИЯ NPV И ССП
В ЦЕЛЯХ ПОВЫШЕНИЯ КАЧЕСТВА УПРАВЛЕНИЯ
НА ПРЕДПРИЯТИИ

Обострение конкурентной борьбы уже стало реальностью для многих российских компаний. Конкуренция затрагивает все сферы деятельности: маркетинг, сбыт, закупки, отношения с государственными органами, найм сотрудников. Быстрорастущие российские компании осознают потребность в привлечении внешнего финансирования для дальнейшего развития и сталкиваются с конкуренцией на рынках капитала. В этих условиях даже компаниям среднего размера с узким кругом собственников необходима интегрирующая система управления, которая помогла бы бизнесу обеспечить должную конкурентоспособность. Опыт проектов стратегического планирования нашей компании показывает, что такую систему можно создать на основе стоимостных подходов.

В общем случае управление стоимостью — это практика принятия решений, где целевой функцией являются денежные потоки будущих периодов. Иными словами, действия всех заинтересованных групп, участвующих в деятельности предприятия, направлены на максимизацию этих самых будущих денежных потоков.

Пожалуй, самое главное, что предлагает концепция управления стоимостью, — это ревизия целей бизнеса. Так, в классической экономической теории деятельность фирмы направлена на максимизацию прибыли. На практике этого не происходит: менеджеры озабочены увеличением продаж, рыночной доли, собственного влияния; требования работников, общества, государства, потребителей и поставщиков часто уводят компанию далеко от прибыли. Стоимостной подход как раз позволяет совместить желаемое (максимизацию прибыли) с реальностью (множественностью целей фирмы) и учесть требования всех заинтересованных групп таким образом, чтобы «общий пирог» был максимально большим.

Одним из наиболее эффективных инструментов стоимостного подхода к управлению предприятием является система сбалансированных показателей – ССП.

Задача ССП состоит в переводе стратегии компании в комплексный набор показателей ее деятельности, определяющий основные параметры системы измерения и управления. Набор показателей задает основу для формирования стратегии компании и включает количественные характеристики для информирования сотрудников об основных факторах успеха в настоящем и будущем. Формулируя ожидаемые результаты, компания ставит цель и создает условия для ее реализации, а высшее руководство направляет энергию, способности и знания сотрудников на решение задач долгосрочной перспективы. Еще одним преимуществом внедрения ССП является устранение конфликтов в видении стратегии владельцами и топ-менеджментом предприятия (см. табл. 1).

Таблица 1.

Эффект от внедрения ССП – устранение конфликтов стратегического

управления [2].

Собственник и топ-менеджер в одном лице	Собственник получает систему ориентиров для определения баланса между инвестициями и потреблением
Собственник в поисках топ-менеджера	Собственник получает инструмент для постановки целей наемному руководителю и систему контроля результатов. У топ-менеджера появляется четкая программа действий и понятные количественные ориентиры
Собственник в конфликте с топ-менеджером	Собственник получает инструмент, позволяющий произвести декомпозицию стратегии до конкретного исполнителя и освобождается от необходимости вмешательства в оперативное управление, реально делегируя эти полномочия и ответственность менеджменту
Собственники в конфликте друг с другом	ВСЕ собственники получаю интегрированный, "прозрачный" инструмент, дающий возможность контролировать согласованность целей и результатов их исполнения

Концепция ССП выгодно отличается от других концепций тем, что финансовые и нефинансовые индикаторы интегрируются с учётом причинно-следственных связей между результирующими показателями и ключевыми факторами, под влиянием которых они формируются. Наличие причинно-следственных связей в модели ССП подчёркивали сами авторы Р.С. Каплан и Д.П. Нортон, а М. де Хаас и А. Кляйнгельд указывали, что ССП фактически превращает систему измерения эффективности в систему управления с прямой связью [1].

Таким образом, ССП можно рассматривать как структуру, которая позволяет расширить возможности измерения, оценки и контроля на уровне стратегического и операционного управления фирмой. Традиционная структура ССП может довольно легко модифицироваться, но она имеет один существенный недостаток: в ней фактически отсутствует конечный ориентир, т.е. базовый показатель, по которому измеряется успешность реализации стратегии и эффективность функционирования фирмы.

Авторами работы предлагается дополнить концепцию ССП методом NPV, который, как уже упоминалось выше, наиболее удачно подходит для определения эффективности инвестиций. Данная схема отражает взаимосвязь четырех основных структурных элементов компании, которые должны претерпеть значительные изменения в процессе внедрения управления по стоимости. Основанная на системе сбалансированных показателей, она позволяет четко отразить основные точки приложения усилий для всего предприятия на пути достижения поставленной цели. Данные концепции на сегодняшний день являются одними из самых популярных в управлении предприятием. ССП и NPV одинаково хорошо "привязываются" к процессам планирования и бюджетирования, могут разворачиваться от корпоративного уровня до уровня хозяйственных подразделений и даже отдельных индивидов. Преимущество ССП состоит в её целостности и системности, она не требует наличия специальных знаний в области финансов и прикладной экономики. NPV имеет другое преимущество – математическую точность и формализуемость, что позволяет применять средства компьютерного моделирования, а также практически неограниченные возможности для декомпозиции, что позволяет "встраивать" ССП в модель NPV. Объединяя положительные стороны обеих концепций, можно получить более эффективную структуру с усиленными прогностическими возможностями.


Рисунок 5 - Причинно-следственные связи между показателем NPV и перспективами ССП [1]





Объединение NPV со структурой ССП позволяет исправить один из недостатков последней – недостаточное фокусирование на некотором базовом показателе, который отображает степень успешности функционирования компании. На наш взгляд, в данном аспекте система сбалансированных показателей должна быть немного модернизирована, чтобы отражать эффективность инвестиций во все направления деятельности предприятия, а именно:

• Финансовую деятельность;
  
• Внешнюю инвестиционную деятельность;
  
• Отношения с потребителем (CRM, маркетинг и т.п.);
  
• Операционную деятельность;
  
• Управление персоналом и инновациями.
  

Таким образом, основываясь на результатах проведенных исследований, мы предлагаем в качестве параметров моделирования принять ССП, дополнив ее в качестве интегрального критерия эффективности методом NPV.

На наш взгляд, это удобно еще и тем, что предприятие в любом случае сталкиваются с необходимостью разработки ССП. Таким образом, менеджерам предприятия не придется выполнять дополнительную работу, как в случае использования "нетрадиционного" набора показателей.

Интеграция NPV и ССП.

Стратегия, которая предусматривает управляемый переход предприятия из существующего состояния в желаемое, но неопределённое будущее состояние, с точки зрения концепции ССП рассматривается как некоторая гипотеза. Переходный процесс между современным и будущим состояниями предприятия должен протекать так, чтобы ключевые показатели его деятельности оставались в рамках приемлемых соотношений, определяемых ССП.

Стратегический процесс в любой компании, которая внедрила ССП, сначала продвигается сверху вниз. На первом этапе на основе видения высшего руководства, которое отображает интересы акционеров, определяются финансовые цели и ориентиры. Далее определяется круг проблем, связанных с идентификацией потребителей, разработкой мер, направленных на улучшение восприятия собственной продукции или услуг с точки зрения клиента. После того, как желаемые цели для удовлетворения как акционеров, так и потребителей, определены, начинается поиск необходимых средств для их достижения. При этом определяются мероприятия по усовершенствованию внутренних бизнес-процессов (разработка новой продукции, повышение качества обслуживания, повышение производительности и т.д.), которые необходимо реализовать для создания качественного предложения потребителю и достижения желательных для собственника финансовых результатов.

Совершенствование внутренних бизнес-процессов в значительной мере зависит от технологий, квалификации и опыта сотрудников, внутреннего климата в коллективе и других факторов, которые в ССП составляют модуль “Обучение и развитие”. Именно через возможности количественного и качественного роста и прогнозируются будущие финансовые результаты.

К основным преимуществам предлагаемой модели можно отнести:

• декомпозиция показателей моделирования вплоть до нижних уровней иерархии управления;
  
• способность совместить управляющие воздействия по обоим направлениям вертикали управления (как "сверху-вниз", так и "снизу-вверх");
  
• возможность "балансировки" ключевых показателей как по вертикали, так и по горизонтали;
  
• способность адаптироваться для нужд всех звеньев структуры организации, ЦФО и управления;
  
• возможность варьировать значимость отдельных показателей оценки эффективности деятельности предприятия;
  
• легко подстраивается к возможностям имеющейся информационной базы предприятия;
  
• легкость интеграции в систему финансового учета на предприятии;
  
• аддитивность, что позволяет оценивать эффективность всей инвестиционной стратегии предприятия.
  

Литература

1. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. Р. Каплан, Д. Нортон. Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп—Бизнес», 2003. 304 с.
   
2. Стратегическое управление компанией. ссылка скрыта