Geum.ru

Тезисы докладов научно-практической

Вид материалаТезисы

Содержание


Институциональная среда организации как
Оценки затрат и результатов в составе
Подобный материал:
1   ...   5   6   7   8   9   10   11   12   ...   38


Рис. 1. Система «организация»



- от управления трудоемкостью к управлению деятельностью;

- от управления деятельностью к управлению производительностью труда;

- от управления производительностью труда к управлению организационной культурой для достижения высокой производительности труда.

Развитие экономических систем типа «организация» требует новых подходов и методов их реформирования для повышения эффективности их деятельности при выполнении заявленных ориентиров и ценностей. Наиболее эффективным направлением реформирования экономических систем типа «организация» является развитие их функциональной структуры на основе реинжиниринга, методология которой изложена в работе [3].

При этом организационное развитие определяется как долговременная деятельность по управлению изменениями элементами организации и ее менеджмента для повышения экономических показателей и рыночного имиджа организации.

Литература

  1. Богданов, А.А. Тектология. Всеобщая организационная наука / А.А. Богданов. – М.: Малая энциклопедия, 1989. Кн. 1. 305 с. Кн. 2. 350 с.
  2. Герасимов, Б.Н. Основы российского менеджмента: Теория менеджмента. ч. I: учеб. пособие / Б.Н Герасимов. - Самара: СГАУ, МИР, 2006. 296 с.
  3. Герасимов, Б.Н. Развитие функциональной структуры организации / Герасимов Б.Н. Самара: СГЭА. 2003. 164 с.
  4. Мескон, М.Х. Основы менеджмента: учеб.; пер. с англ. / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Дело, 1992. 701 с.
  5. Мильнер, Б.З. Теория организации: учеб. / Б.З. Мильнер. – М.: ИНФРА-М, 2000.
  6. Анисимов, О.С. Основы общей и управленческой акмеологии: Учеб. пособие // О.С. Анисимов, А.А. Деркач. М.; Новгород: СЕТ, 1995. 272 с.
  7. Guth, W.D. Personal Values and Corporate Strategi / W.D. Guth., А. Tagiuri. - Harvard Business Review. 1965. vol. 43. Р. 117-129.


Василенко Н.В.

Российский государственный педагогический

университет им. А.И. Герцена


ИНСТИТУЦИОНАЛЬНАЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ КАК

ТЕХНОЛОГИЧЕСКАЯ ОСНОВА УПРАВЛЕНИЯ


Современный этап развития российской экономики выводит на повестку дня вопрос о поисках путей и методов повышения эффективности управления организациями различного уровня и сфер деятельности. Это вызвано необходимостью повышения конкурентоспособности российских организаций на внутреннем и международном рынках. Оптимизация управленческих технологий с учетом требований изменяющейся внешней среды – основная задача менеджмента любой современной организации. В данной статье раскрывается потенциал институционального подхода к решению данной задачи.

Согласно воззрениям А. Файоля одной из основных функций управления является организация или в процессном значении - организовывание. Оно предполагает распределение и делегирование полномочий, создание некоторых иерархических структур, что фактически означает установление «правил игры» для управляемого объекта. На уровне государственной власти это выражается в разработке законодательной базы, создающей правовое пространство для различных направлений социально-хозяйственной деятельности, на уровне отдельной организации – в формировании организационной культуры, обеспечивающей развитие и конкурентспособность предприятия.

Такие «правила игры в обществе» Д. Норт назвал институтами [2]. В институтах находит отражение коллективный опыт, структурирующий повторяющиеся взаимодействия между людьми, отработанный до статуса «общественных привычек». С их помощью можно часто решать проблемы, не разрешимые для отдельных членов общества. Это делает институты чем-то вроде интеллектуальных систем, задающих проверенные стандартные пути достижения поставленных целей. Корпорации, рынки, структуры власти – это все примеры институтов, которые отдельный член общества может использовать в качестве своеобразных интеллектуальных инструментов.

Совокупность действующих в обществе институтов составляет его институциональную среду. Институциональная среда образует ограничительные общественные рамки для принятия индивидуальных решений. Внутри данных рамок образуется область со сниженным уровнем неопределенности, предсказуемыми последствиями предпринимаемых действий, что стабилизирует среду хозяйствования и делает более надежным получение ожидаемых результатов экономической деятельности.

Институты влияют на социально-экономические процессы, оказывая воздействие на издержки обмена и производства. Институциональная среда задает систему стимулов, направляя деятельность людей по определенному руслу. Отрицательные стимулы служат для подавления некоторых линий поведения экономических субъектов. Например, угроза наказания нарушения прав собственности в определенной степени сдерживает рост числа правонарушений в данной сфере. Положительные стимулы создают русло, движение по которому позволяет экономическим субъектам добиваться экономии транзакционных издержек, что повышает общую эффективность из работы.

На основании вышесказанного следует заключить, что институциональная среда данного общества или его экономической подсистемы определяет требования к управленческим решениям, принимаемым на любом из уровней управления, в том числе внутри организации. Институциональная среда может оказывать как поддерживающее, так и ограничивающее влияние на социально-экономическую деятельность. Она является основой, во многих случаях внешним ограничением, задающим стереотипы выбора руководителей организации.

В зависимости от возможности организации оказывать влияние на институциональную среду выделяют три ее уровня [3, с. 34-39].

Первый – внешний – контур ограничений для осуществления выбора и последующей деятельности организации задает внешняя институциональная среда. Важнейшими институтами, ее формирующими в современных условиях экономики переходного периода, являются институт права, в том числе, институт права собственности, институт рынка, институт организации как иерархической властной структуры, институт индикативного планирования, институт финансов, институт налогообложения, институт социальных гарантий, институт трансфертов, институт общественного выбора, институт обеспечения производства общественных благ, институт образования, институт внешнеэкономических отношений.

Следующий – внутренний – контур образован институциональной средой ближайшего окружения организации. По отношению к данной среде организация занимает активную позицию, в том смысле, что деятельность организации способна оказывать воздействие на институциональную структуру среды ближайшего окружения, изменяя ее, исходя из своих истинных целей. Взаимодействия с партнерами по сделкам, отражающие уровень частных решений, регулируются институтом контракта. Институтом, который позволяет принимать общественные решения в интересах заинтересованного меньшинства, является лоббирование. Именно лоббирование, с одной стороны, позволяет снижать транзакционные издержки принятия общественных решений, с другой стороны, увеличивает социальные издержки в тех случаях, когда выигрыш лоббирующей стороны оказывается меньше, чем потери других членов общества.

«Практически каждая организация обладает собственными специфическими культурными и функциональными «микроинститутами», комплекс которых можно идентифицировать с помощью наименования данной организации»[1, C. 18-19]. Указанный комплекс институтов определяет внутреннюю институциональную среду организации. Внутренние институты организации увязаны со стратегическими целями, миссией и профилем деятельности, определяющими предназначение и роль данной организации в социально-экономической системе государства. Наибольшую свободу менеджмент организации имеет в формировании внутренней институциональной среды организации.

Итак, институциональная среда задает некие рамки, внутри которых остается возможность принятия решений менеджерами. Жесткость сдерживающих рамок связана с плотностью институциональной среды, определяемую как комбинацию факторов, включающих межинституциональную взаимозависимость, коллективное представительство акторов посредством многих институтов, общие приоритеты и цели развития общества или его части, наконец, общие культурные нормы и ценности. Плотность институциональной среды определяется несколькими факторами:

– наличием разнообразных институтов в обществе, включая фирмы и предприятия, финансовые и страховые компании, торговые палаты, агентства по подготовке и переподготовке персонала, торговые ассоциации и союзы, инновационные центры, учебные заведения, домашние хозяйства, органы региональной и местной власти и т.п.;

– высоким уровнем взаимосвязей и контактов между институтами. Системы контактов и взаимообменов подразумевают не только знание друг о друге, но воплощаются в общие правила и нормы поведения, различные соглашения и контракты, что позволяет создать так называемую «социальную атмосферу», примером которой может служить организационная культура;

– способностью институтов к согласованному реагированию, адаптации в ответ на изменяющиеся условия.

Недостаточная плотность институциональной среды усиливает неполноту контрактных отношений, как на открытом рынке, так и внутри организаций. Каждая сторона, участвующая в сделке, трактует неурегулированные ситуации в своих интересах. Неформальные договоренности, достигнутые в условиях недостаточной доверительности, могут быть нарушены при изменении обстоятельств, меняющих распределение издержек и выгод между партнерами. Это создает почву для постконтрактного оппортунизма, то есть поведения, связанного с нарушением условий контракта.

Недостаток формальных (законодательно закрепленных) институтов способствует образованию неформальных норм и правил, которые «заполняют» институциональные пустоты, как правило, отражая интересы локальных групп, имеющих сравнительное силовое преимущество.

Избыток формальных институтов порождает устройство общества по типу «командной» экономической системы. Кроме того, чем выше институциональная плотность, тем больше вероятность противоречивости установленных норм и правил. Именно в такой ситуации оказывается население страны, меняющей тип экономической системы. Институциональные противоречия двух во многом противоположных экономических систем становятся серьезным препятствием для развития рыночных отношений и определяются «третий путь» российской экономики и ее организаций. Мы убедились, что для успешной деятельности организаций необходимо при принятии управленческих решений опираться на существующую институциональную среду. Однако именно в ходе управления, реализации его функций эта институциональная среда формируется и претерпевает изменения. В своем большинстве управленческие решения имеют целью по существу дополнение или изменение существующей институциональной среды. Именно с такими целями связаны реформы, различные программы модернизации социальной сферы, программы развития различных организаций. Возможны следующие два основных направления изменения институциональной среды:

- изменение плотности, означающее уменьшение неопределенности и снижение возможных вариантов выбора для нижних уровней управления посредством дополнения действующих институтов смежными, например, определение авторских прав с развитием рынка интеллектуальных продуктов, урегулирование рабочего времени через установление того или иного графика работы;

- изменение вектора развития институциональной среды, например, трансформация основных документов организации, ее организационной культуры для перехода на принципы социального ответственного маркетинга.

При этом управление само становится институтом, так как, осуществляясь, создает некие нормы и правилам. В рамках нашей проблемы мы может трактовать управление как набор особых правил, суть которых состоит именно в способности изменения, трансформации существующей институциональной среды. Назовем их «изменяющие правила». Изменяющие правила отвечают на вопрос: какие управленческие решения и как следует реализовать в данной ситуации, чтобы получить необходимую обратную связь и достигнуть поставленных целей. На уровне управления организацией «изменяющие правила» служат инструментом в преобразовании внутренней и частично институциональной среде ближнего окружения. Именно изменяющие правила создают технологическую основу управления.

Изменяющим правилам принадлежит ведущая роль в снижении производственных и транзакционных издержек организации. Управленческая деятельность, как и любая другая деятельность, затратна, т.е. связана с необходимостью физических, интеллектуальных, психологических и иных усилий, контролирующих и направляющих деятельность индивидов для достижения поставленных целей. Принятие решения опосредуется издержками сбора информации, выявления и сопоставления альтернатив, последующего выбора с целью достижения оптимальности. Проведение решения «в жизнь» порождает издержки создания или изменения структуры и распределения полномочий, а в последствии - издержки координации и контроля. «Изменяющие правила» позволяют снижать указанные виды транзакционных издержек, так как удачно найденная институциональная форма в виде, например, управленческой схемы может быть использована практически неограниченное число раз без больших дополнительных затрат. При этом вышеуказанная удачно найденная институциональная форма служит способом снижения производственных издержек.

Изменяющие правила также являются частью институциональной среды того же уровня, что и управление, совершающееся по этим правилам. Для организации изменяющие правила представляют собой существенную часть внутренней институциональной среды и элемент институциональной среды ближнего окружения.

Так институциональная среда становится технологической основой управления, задавая возможный набор альтернативных принципов и методов управления. Формирование институциональной среды осуществляется через управление, которое в свою очередь можно рассматривать как обособленную институциональную подсистему, являющуюся составной частью институциональной среды.

Литература

1. Клейнер Г.Б. Эволюция институциональных систем. – М.: Наука, 2004.

2. Норт Д. Пять тезисов об институциональных изменениях // Квартальный бюллетень клуба экономистов. – Минск: Пропилен, 2000. Вып. 4.

3. Шапкин В.В., Василенко Н.В. Институционализм как методология исследования образования: Монография. – СПб., 2005.


Архипов А.В., Монастырская М.В.

Санкт-Петербургский государственный

университет технологии и дизайна


ОЦЕНКИ ЗАТРАТ И РЕЗУЛЬТАТОВ В СОСТАВЕ

СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ


Основным требованием к системе менеджмента предприятия выступает высокая эффективность управления. Выполнение этого требования характеризуется степенью достижения конечной цели предприятия и обеспечивается качеством функционирования не только выходных блоков верхнего уровня, но и блоков всех нижележащих уровней, связанных в определенную иерархическую структуру - административную вертикаль либо в технологическую цепочку. Ключевым вопросом для мотивации на достижение конечных целей всех блоков (подразделений) предприятия является разумный выбор для них целевых показателей, их состава, способа измерения, нормативных значений. Эта идеология заложена в известной сбалансированной системе показателей (ССП), оцениваемой многими специалистами как эффективный инструмент построения многоуровневых управленческих структур [1]. Авторы концепции ССП, предлагая ряд принципов построения системы, оставляют проектировщикам конкретных систем менеджмента вопросы состава показателей и способов их взаимного согласования ("балансировки"), ограничиваясь указанием перечней возможных показателей для основных направлений ССП (финансы, клиенты, внутренние процессы, персонал). Анализ этих перечней показывает, что приведенные показатели неоднородны и соответствуют различным группам целей. В ряду показателей имеются как количественно измеримые, так и качественные, характеризующие наличие или отсутствие в системе определенных атрибутов. Разнородность показателей, использование различных шкал для оценки усложняют формирование многоуровневой системы показателей как "каркаса" системы менеджмента предприятия. Введение в наборе показателей определенной структуры и выбор для них подходящей формы представления позволит сделать процесс решения этой задачи более конструктивным.

В данной работе выдвигаются два предложения: 1) на каждом уровне иерархической системы и по каждому направлению ССП в наборах целевых показателей предлагается выделять три группы, а именно, группу показателей, оценивающих результаты, группу показателей, оценивающих затраты и группу показателей, характеризующих степень обеспечения условий достижения целевых результатов; 2) в качестве общей формы представления показателей результатов и затрат предлагается использовать штрафные функции, в которых в роли аргументов выступают отклонения фактических значений показателей от нормативных.

Поясним выдвинутые предложения.

Выделение групп показателей, характеризующих результаты деятельности предприятия и его подразделений и затраты, связанные с этой деятельностью, может быть обосновано наличием двух категорий требований к процессу функционирования любой производственной системы. Первая категория отражает требования по достижению непосредственных целей деятельности предприятия (подразделения). Эти требования отображаются показателями, имеющими вид абсолютных оценок. Примерами могут служить такие показатели, как объем продаж, суммарные за период отклонения отгрузки продукции потребителям (или выпуска продукции из производства, закупок сырья) от плановых значений и другие. Вторая категория отражает требования эффективности функционирования системы и отображается относительными оценками, в которых сопоставляются результаты и затраты. Отметим, что в качестве показателей второй группы могут выступать не только оценки тех или иных видов затрат. В этой роли могут выступать и натуральные показатели, по понятным правилам преобразуемые в стоимостные оценки соответствующих видов затрат. Примерами могут служить объемы запасов продукции (или полуфабрикатов, сырья, материалов), использование производственной мощности и т.п. Отметим, что цели по эффективности не могут быть заданы без указания целей по результатам или затратам, что делает их логически связанными и часто противоречивыми. Так, например, наиболее благоприятные условия выполнения договорных обязательств на поставку продукции и, следовательно, сокращение штрафных санкций, поддержание лояльности потребителей и повышение рыночной устойчивости предприятия, обеспечиваются при увеличении объема текущих запасов готовой продукции. Однако, как известно, при этом увеличивается время оборота и ухудшаются показатели эффективности оборотного капитала. При изготовлении продукции в серийном производстве требование обеспечения графика выпуска продукции в ассортименте, согласованном с графиком отгрузки конечным потребителям, может привести к неэффективному использованию оборудования из-за частых переналадок и неравномерного использования различных групп машин. Можно заключить, что показатели двух групп - результатов и затрат - должны быть согласованы (сбалансированы) между собой. Это первый аспект построения ССП, которому, по нашему мнению, уделяется недостаточно внимания. Второй аспект связан с обеспечением согласованности показателей различных уровней. Здесь следует отметить некоторые различия в подходах к согласованию показателей двух указанных групп. Обеспечение сбалансированности показателей результативности для смежных подразделений обеспечивается выбором для них связанных общим смыслом измерителей и их нормативных значений. Показатели эффективности функционирования различных подразделений (например, в цепочке "снабжение—производство—отгрузка") могут быть между собой не связаны непосредственно, так как характеризуют использование различных ресурсов (материальных запасов, оборудования, труда). Сбалансированность показателей этой группы достигается построением на базе «локальных» оценок затрат (или порождаемых ими оценок эффективности) общих (интегральных) оценок эффективности верхнего уровня.

Группа показателей, характеризующая условия, обеспечивающие достижение запланированных целей первых двух групп, имеет особое значение. Эти показатели призваны оценивать факторы очевидным образом влияющие на достижение целей. Однако, для них, как правило, затруднительно построить объективные измерители. В качестве примера можно назвать такие показатели, как «наличие системы мотивации персонала» или «наличие интегрированной информационной системы». В выделении условий, рассматриваемых как необходимые для достижения целей, и построении критериев для оценок доминируют неформальные подходы, основанные на квалификации, опыте и интуиции менеджеров. По мнению авторов, основным принципом выявления и оценки такого рода факторов должен быть принцип интеграции, выделяющий как их ключевое свойство способность ориентировать персонал на совместную согласованную работу и формировать для этого необходимые организационно-технические предпосылки. Очевидным примером показателя, характеризующего степень обеспечения управления с использованием ССП, является наличие (и реальное функционирование!) на предприятии интегрированной информационной системы (в идеальном случае, полномасштабной ERP-системы), функционирующей на основе единой базы данных.

Остановимся на форме представления показателей результатов и затрат. Достаточно очевидно, что согласование показателей различных уровней упрощается в случае, если показатели представлены в «едином формате». Таким форматом, по мнению авторов, может служить штрафная функция общего вида. Штрафная функция устанавливает санкции любого рода, налагаемые на производственный объект (предприятие, подразделение, работника) за отклонение характеризующих его деятельность показателей от установленных (плановых, нормативных) значений. Предварительно подчеркнем роль нормативов в построении системы управления. Эта роль исключительно важна, что подчеркивается авторами концепции ССП. Выбор нормативных значений для всех управляемых переменных (показателей) является необходимым этапом построения ССП. Если такие нормативы введены, то управление может быть организовано «по отклонениям», что позволяет использовать такой гибкий инструмент как штрафные функции. Штрафная функция в общем случае содержит две ветви – для положительных и отрицательных значений аргумента (отклонение от норматива). Вид функции определяется значениями ряда параметров, задающих границы «зоны нечувствительности» (диапазон отклонений, при которых санкции отсутствуют), характер (линейный, нелинейный) и скорость нарастания штрафа с увеличением отклонений. Задавая различные значения параметров, можно регулировать степень мотивации персонала подразделений, степень «жесткости» управления. Задача формального согласования показателей становится более конкретной и сводится к совместному определению параметров штрафных функций, представляющих показатели смежных уровней (подразделений).

Представленный в данной работе подход является развитием и расширением принципов и методик построения сбалансированных показателей для производственно-логистической системы предприятия, предложенных в [2,3].

Литература
  1. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. - М.: ЗАО «Олимп-бизнес», 2003. - 282 с.
  2. Архипов А. В., Бездудный Ф.Ф., Мельникова О.С. Система сбалансированных норм в управлении материальными потоками на промышленном предприятии // Индустрия. -2006. - №3 (45). – с.39-41.
  3. Архипов А.В., Мельникова О.С. Управление отгрузкой продукции в системе производственного менеджмента предприятия // Индустрия. - 2006. - №4 (46). – с.128-130.