В. Л. Васильева управление организацией часть 3 Курс лекций

Вид материала

Курс лекций

Содержание Оценка уровня нового работника Действенная адаптация 4 Функционирование Содержание мероприятий Содержание мероприятий Организация адаптации персонала Эффективность адаптации Содержательные теории Теория потребностей Д. МакКлелланда Теория ERG К. Альдерфера Двухфакторная теория мотивации Фредерика Герцберга Теория человеческого фактора Д. МакГрегора Концепции Э. Шеина Теория «Z» Уильма Оучи Процессуальные теории мотивации Теория ожиданий (В . Врум). Теория справедливости Тема 22. Методы управления и мотивация персонала Средний, технологически обусловленный уровень результативности Существующий уровень результативности Усилия для обеспечения желаемого уровня результативности ... Полное содержание

Подобный материал:

• М. В. Петрович А. А. Брасс управление организацией курс лекций, 1617.94kb.
• О. С. Шимова Экология и экономика природопользования Часть 2 Курс лекций, 2419.75kb.
• Курс лекций часть 2 Тюмень 2006 удк 159 01 Михеева Е. М., Фалько Г. В. Психология:, 2034.37kb.
• А. П. Сорокин Управление инновациями Курс лекций, 1521.65kb.
• Курс лекций по дисциплине "Стратегический менеджмент организации" 35 Курс лекций построен, 1161.6kb.
• Курс лекций Часть II учебное пособие рпк «Политехник» Волгоград, 1175.06kb.
• Президенте Республики Беларусь. Пустовит В. Т. П89            Защита населения и хозяйственных, 2077.65kb.
• Курс лекций Часть 2 Составитель: кандидат экономических наук Г. Н. Кудрявцева Электроизолятор, 1210.68kb.
• Краткий курс лекций по медицинской паразитологии Часть Клещи, 643.33kb.
• Курс лекций по дисциплине «корпоративное управление» тема введение в курс «корпоративное, 1120.77kb.

Оценка уровня нового работника

Разработка адаптационной программы

2

Первичное знакомство

3

Действенная адаптация

4

Функционирование

5







Рисунок 20.3. - Процесс адаптации.


1. Оценка уровня подготовленности новичка, которая необходима для разработки программы адаптации.

2. Разработка программы адаптации. На этом этапе специалистами службы управления персоналом совместно с руководителем нового работника разрабатываются мероприятия по его профессиональному обучению и вхождению и организацию. Программы адаптации можно разделить на

• общую, в которой затрагиваются вопросы, касающиеся всей организации в целом, в реализации таких программ обычно задействованы руководители организации и руководители или специалисты функциональных служб;
  
• специализированные, которые охватывают вопросы, связанные непосредственно с определенным подразделением и рабочим местом, в реализации таких программ обычно задействованы линейные руководители, наставники, сторонние организации или специалисты, если возникает необходимость в специализированном обучении (табл. 20.1).
  

Таблица 20.1- Примерное содержание общей программы адаптации

Содержание мероприятий	Проводящий
Общее ознакомление с организацией: история организации, ее традиции и стандарты, виды деятельности организации, ее цели, приоритеты, тенденции развития, продукция и ее потребители, положение на рынке, проблемы организации, общая организационная структура, информация о высшем руководстве.	Зам. директора по персоналу
Система оплаты труда в организации: нормы и формы оплаты труда, ранжирование работников; оплата выходных, сверхурочных; стоимость рабочей силы; штрафные санкции	Начальник (специалист) ОтиЗ, зам. главного бухгалтера
Социальные выплаты: виды страхования, различные пособия, особенности пенсионного обеспечения, возможности обучения, социальная инфраструктура организации, правила начисления социальных выплат	Руководитель службы управления персоналом, зам. главного бухгалтера, председатель профкома
Охрана труда и техника безопасности, правила противопожарной безопасности и контроля, правила поведения при несчастных случаях, здравоохранение и места оказания первой медицинской помощи	Руководители соответствующих служб
Отношения работника с администрацией и профсоюзом: принципы кадровой политики и подбора персонала, сроки и условия найма, назначения, перемещения, продвижения, увольнения; права и обязанности работников; направления профессиональной подготовки и повышения квалификации; функции профсоюзов; дисциплина и взыскания; правила охраны коммерческой тайны; организационные коммуникации и распространение новых идей.	Руководитель службы управления персоналом, председатель профкома

Немаловажное значение на этом этапе имеет разработка системы поощрений помощи новичкам со стороны наставников.

3. Первичное знакомство нового работника со своим рабочим местом, своими обязанностями и требованиями, которые предъявляются к нему и результатам его труда со стороны администрации организации. К этой работе целесообразно привлекать как непосредственного руководителя новичка, так и сотрудников службы управления персоналом. На этом этапе сотрудник знакомится с особенностями организации, правилами поведения в ней, ее персоналом, включается в коммуникативные сети компании.


Таблица 20.2. - Примерное содержание специализированной программы адаптации

Содержание мероприятий	Проводящий
Функции подразделения: цели, функции и приоритеты подразделения, его структура и руководители, взаимоотношения внутри подразделения и с другими подразделениями	Руководитель подразделения
Обязанности и ответственность: должностные обязанности, содержание работы и ожидаемых результатов; объяснение ее важности и соотношения с другими работами в подразделении и в организации; длительность и расписание рабочего дня, перерывы; питание, требования к качеству работы; критерии и методы оценки работы; возможные дополнительные требования.	Непосредственный руководитель
Правила-предписания: правила, характерные для данного рабочего места или подразделения, правила техники безопасности и охраны труда; виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней; отношения с местными и общегосударственными инспекциями; проблемы, связанные с воровством; вынос вещей из подразделения;	Непосредственный руководитель, инженер по ТБ
Осмотр подразделения: противопожарная безопасность, кнопка пожарной тревоги; входы и выходы, поведение в случае аварий; информирование о несчастных случаях и опасности; курение на рабочем месте и места для курения, места оказания первой помощи; гигиенические стандарты;	Непосредственный руководитель
Заработная плата, ее взаимосвязь с результатами труда и квалификацией, механизм начисления, возможности повышения	Непосредственный руководитель, бухгалтер
Представление сотрудникам подразделения	Руководитель подразделения
Социально-психологическое вхождение в коллектив	Наставник
Профессиональное обучение (при необходимости)	Наставник, курсы в организации, курсы за пределами организации

4. Действенная адаптация, которая состоит в приспособлении новичка к своему рабочему месту, своему статусу. На этом этапе происходит целенаправленное профессиональное обучение работника, его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках этого этапа новый сотрудник должен ощущать максимальную поддержку со стороны руководителя и коллег, целесообразно вместе с ним регулярно проводить оценку результативности его деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами. В течение первой недели непосредственный руководитель должен ежедневно общаться с работником, узнавать об успехах и помогать устранить проблемы.

5. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, когда постепенно преодолеваются производственные и межличностные проблемы и происходит переход к стабильной работе.


Организация адаптации персонала

Организация адаптации персонала включает в себя три обязательные компоненты:

• структурное закрепление функции адаптации в системе управления персоналом организации;
  
• организация процесса адаптации;
  
• организация информационного обеспечения процесса адаптации.
  

Структурное закрепление функции адаптации может проходить следующими способами.

1. Выделение соответствующего подразделения (бюро, отдела) в структуре службы управления персоналом. Чаще всего функции адаптации реализуется подразделением по обучению персонала.
   
2. Распределение специалистов, занимающихся организацией адаптации, по линейным и функциональным подразделениям организации, и координации их деятельности службой управления персоналом.
   
3. Переложение работы по адаптации на плечи наставников. В этом случае эффективность адаптации определяется исключительно личностью и квалификацией наставника, который должен быть компетентен не только в своей профессиональной сфере, но владеть информацией об организации в целом для выполнения мероприятий общей адаптации.
   

Основными задачами подразделения или специалиста по организации адаптации являются:

• организация встреч новых сотрудников с руководством организации в рамках мероприятий по общей адаптации;
  
• разработка методических рекомендаций и проведение семинаров по вопросам адаптации с руководителями структурных подразделений;
  
• осуществление контроля адаптации новых сотрудников в подразделениях организации;
  
• разработка методических рекомендаций и проведение семинаров по вопросам адаптации с наставниками, проведение с ними рабочих консультаций;
  
• организация (совместно со службой или специалистами по обучению) профессионального обучения в рамках адаптации новых сотрудников или «старых» сотрудников при их перемещении в организации;
  
• осуществление контроля и анализа процесса адаптации новых сотрудников (проведение с ними бесед, оценка результатов труда, выявление профессиональных и эмоциональных проблем).
  

Информационное обеспечение процесса адаптации заключается в создании, поддержании в актуальном состоянии и активном использовании базы данных по вопросам адаптации. К такой информации относятся:

• методические рекомендации по проблемам адаптации;
  
• информация о сотрудниках организации, включающая характеристику их профессиональных и личностных качеств при приходе в организацию, оценку их профессиональных и социальных успехов (неудач);
  
• нормативные показатели уровня и длительности адаптации.
  

Эффективность адаптации

Эффективность адаптации нового сотрудника определяется ее продолжительностью (чем меньше, тем лучше) и результативностью, которая может определяться параметрами двух типов:

• объективные, к которым относятся
  

уровень и стабильность количественных показателей труда, например, таких, как степень освоения норм времени, выход на допустимый в организации уровень брака по вине работника и т.д.;

объективные показатели здоровья человека, что особенно важно, если работа требует большого эмоционального или физического напряжения, или если она происходит в тяжелых условиях

• субъективные, к которым относятся уровень удовлетворенности нового сотрудника своей профессией, условиями труда, взаимоотношениями с коллегами и т.д.
  

Контрольные вопросы по теме 20:

1. Чем отличается профессиональная и социально-психологическая адаптация нового сотрудника?
   
2. Для чего в организации необходимо создавать программы адаптации?
   
3. На что направлено вводное ориентационное собеседование?
   
4. Каковы причины увольнения новых сотрудников.
   
5. Из каких этапов состоит процесс адаптации?
   
6. Какими параметрами определяется эффективность адаптации?
   

Тема 21. Мотивационные теории


Мотивационные теории: понятие и классификация


Исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте.

Различные теории мотивации психологического и организационно-экономического направлений можно разделить на 2 группы

содержательные и

процессуальные.

Важно понять, что хотя эти теории и расходятся по ряду вопросов, они не являются взаимоисключающими, т.к. развитие теорий мотивации имело явно эволюционный, а не революционный характер. Они эффективно используются в решении ежедневно возникающих задач побуждения людей к эффективному труду.

Содержательные теории мотивации - основаны на определении внутренних побуждений (потребностей) человека и их структуры. Потребности заставляют людей действовать определенным образом. Внутреннее содержание человека, его врожденные потребности заставляют его действовать и работать. К содержательным теориям относятся теории теория иерархичности потребностей А. Маслоу, теория потребностей Д. Мак.Клелланда, теория ERG К. Альдерфера, двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга, теория человеческого фактора Д. Мак.Грегора (теории «Х» и «У»), концепции Э. Шейна, теория «Z» У. Оучи.

Процессуальные теории мотивации анализируют, каким образом человек распределяет усилия для достижения различных целей и как он выбирает конкретный вид поведения. Процессуальный подход к мотивации предполагает, что человеческим поведением можно управлять, перестраивая среду или процесс, в котором работник трудится. Создатели и сторонники процессуальных теорий считают, что мотивированное поведение людей определяется не только потребностями, но и их восприятием и ожиданиями, связанными с данной ситуацией, а также последствиями выбранного типа поведения.

Процессуальные теории мотивации:

теория ожиданий – модель Врума

теория справедливости и др.


СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ

Теория потребностей А. Маслоу

Первым психологом, который обратил внимание руководителей на влияние потребностей на мотивацию персонала, был Абрхам Маслоу, опубликовавший в 1943 г. работу "Теория человеческой мотивации".

Маслоу разделил потребности на 5 категорий:

физиологические, удовлетворяя которые человек может выжить, это потребности в еде, одежде, жилище;

безопасности и уверенности в будущем, включающие потребности в защите от физического и психологического нападения окружающих и в уверенности, что физиологические потребности будут удовлетворяться в будущем.

социальные, т.е. потребности ощущать себя членом какой-либо общности, иметь социальные контакты, ощущать привязанность и поддержку.

уважения - это потребность в признании личных качеств или достижений.

самовыражения, т.е. потребность в реализации своих потенциальных возможностей, в росте как личности.

Согласно А.Маслоу эти потребности можно расположить в виде иерархической структуры (см. рис. 21.1.).

Физиологические потребности и потребности безопасности являются первичными, т.е. врожденными или потребностями низших уровней.

Социальные потребности, потребности в уважении и самовыражения являются вторичными, т.е. приобретенными, или потребностями высших уровней.

Согласно А.Маслоу, если у человека существуют две потребности разных уровней, то доминирующей, т.е. определяющей его поведение, является потребность более низкого уровня.





Рис. 21.1. Иерархия потребностей по А. Маслоу


Поскольку с развитием человека потребности высших уровней постоянно расширяются, то они никогда не могут быть полностью удовлетворены, и поэтому мотивация поведения через потребности бесконечна.

Согласно теории Маслоу у людей существует целый ряд потребностей:

1. Первичные – физиологические потребности и безопасность.
   
2. Вторичные (высшего уровня) – социологические потребности, потребность в уважении и самореализации.
   

Эта структура потребностей определяет поведение человека. По мнению Маслоу потребности высшего уровня не мотивируют человека, пока не удовлетворены потребности низшего уровня, по крайней мере частично.

Ограничения данной теории:

• Структура потребностей не является абсолютно жесткой – уровни иерархии потребностей не являются жестко фиксированными.
  
• Теория основана на исследовании абсолютно нормальных людей, следовательно у нее существуют исключения.
  
• Не всегда существует прямая зависимость: мотивы – потребности – поведение. Система ценностей различных индивидов различна.
  
• Деятельность редко мотивируется одной единственной потребностью, наиболее часто она вызывается несколькими.
  
• Одинаковые потребности разных людей не приводят к одинаковым действиям.
  

Все потребности человека взаимосвязаны и частично перекрывают друг друга. Структура потребностей человека определяется его местом в социальной структуре общества или ранее приобретенным опытом. Относительная значимость различных потребностей зависит и от места проживания индивида.


Теория потребностей Д. МакКлелланда

Иной подход к классификации потребностей высших уровней предположил Дэвид МакКлелланд в работе "Два лица власти" в 1970 году.

МакКлелланд выделил три вида потребностей высших уровней:

• власти,
  
• успеха,
  
• причастности.
  

Потребность власти выражается в желании воздействовать на других людей. Люди с этой потребностью чаще проявляют себя как энергичные, не боящиеся конфронтации, стремящиеся отстаивать собственную позицию. Они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других. Руководство привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает возможность реализовывать и проявлять власть. Потребность к власти – желание воздействовать на других людей. Люди по своей природе энергичны, откровенны, не боятся конфронтаций и стремятся отстаивать свои позиции.

Потребность успеха удовлетворяется не провозглашением и признанием успеха, а процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с потребностью успеха предпочитают иметь дело с проблемами, при разрешении которых они могут взять ответственность на себя, но эти проблемы должны быть реально разрешимы, а поощрение за достигнутый результат - конкретным и ощутимым. Удовлетворяется в процессе доведения работы до удачного завершения. Люди с такой потребностью рискуют умеренно, могут взять на себя ответственность за поиск решения проблемы и хотят, чтобы результаты их работы поощрялись вполне корректно.

Потребность причастности по сути совпадает с социальной потребностью Маслоу. Потребность в причастности к какому-либо кругу лиц.


Теория ERG К. Альдерфера

Дальнейшее развитие теории потребностей было предложено Клейтоном Альдерфером в 1972 году в работе “Существование, причастность и рост: человеческие потребности в организации”.

Альдерфер выделил три уровня потребностей:

E (existence) - потребности существования, т.е. потребности связанные с выживанием и воспроизводством человека;

R (relatedness) - потребности причастности, которые могут быть удовлетворены за счет общения с другими людьми, за счет ощущения уважения с их стороны;

G (growth) - потребности личностного роста, например, потребности в приобретении новых знаний и в самоуважении.

По сравнению с Маслоу Альдерфер делает меньший упор на строгую иерархичность порядка удовлетворения потребностей, т.е. потребности разных уровней могут в одинаковой степени и одновременно влиять на поведение людей. И если потребности высоких уровней не могут, по каким-то причинам, быть удовлетворены, то это может компенсироваться удовлетворением потребностей более низкого уровня. Данное положение очень важно для руководителей, стремящихся мотивировать своих сотрудников: если выполняемая работа не позволяет удовлетворить потребности роста, то более важными становятся социальные потребности, а если не могут реализоваться и они, то усиливаются потребности существования.


Двухфакторная теория мотивации Фредерика Герцберга

Теория была предложена им в 1959 году в работе “Мотивация на работе”. Эта теория по своей сути является эмпирической, т.е. результатом обработки большого количества экспериментальных данных.

Согласно Ф.Герцбергу все факторы, влияющие на удовлетворенность человека работой, могут быть разделены на две группы

1) факторы-мотиваторы, определяющие удовлетворенность работой;

2) гигиенические факторы или факторы контекста, определяющие неудовлетворенность человека своей работой.

К факторам-мотиваторам относятся:

1) возможность достижения и признание успеха,

2) интерес к данному виду деятельности,

3) ответственность,

4) продвижение по службе,

5) возможность профессионального роста.

Значение этих факторов оценивается людьми только положительно и в наихудшем случае может быть равно 0.

К гигиеническим факторам относятся:

1) способ управления и политика администрации,

2) условия труда,

3) межличностные отношения на рабочем месте, т.е. отношения с начальником, коллегами и подчиненными,

4) заработок,

5) степень непосредственного контроля за работой,

6) влияние работы на личную жизнь.

Значение этих факторов оценивается людьми только отрицательно и в наихудшем случае может быть равно 0.

Можно отметить, что факторы-мотиваторы Ф. Герцберга по сути своей совпадают с потребностями высоких уровней А. Маслоу, а гигиенические факторы - с потребностями низких уровней. Существенная разница между этими теориями заключается в том, что согласно А. Маслоу предоставление работнику возможности удовлетворить свои первичные потребности стимулирует его к повышению производительности. А согласно Ф. Герцбергу работник вообще начинает обращать внимание на гигиенические факторы только в том случае, если считает их реализацию несправедливой.


Теория человеческого фактора Д. МакГрегора

Теория человеческого фактора, предложенная Дугласом МакГрегором в работе "Человеческая сторона предприятия" в 1960, исходит из того, что существует два типа отношений руководителя к подчиненному:

1) тип властного руководителя, который относится к подчиненному в соответствии с теорией Х.

2) тип либерального руководителя, который относится к подчиненному в соответствии с теорией Y.

Сущность теории X может быть выражена в следующих положениях:

1) средним по способностям людям свойственно врожденное чувство неприязни к работе и, если возможно, они стараются от нее отделаться;

2) в следствие нежелания людей работать их нужно к этому принуждать, контролировать и держать под угрозой наказания; только так их можно заставить выполнять какую-либо работу, направленную на достижение целей организации;

3) средние по способностям люди предпочитают, чтобы ими руководили, они стремятся избегать ответственности, у них сравнительно слабо развито честолюбие и превыше всего им хочется стабильности.

Сущность теории Y может быть выражена в следующих положениях:

1) для человека расходовать умственные и физические усилия при выполнении какой-либо работы так же естественно, как играть или отдыхать;

2) контроль со стороны руководства и угроза наказания - далеко не единственные средства, позволяющие добиться от людей желаемых результатов; если люди осознают необходимость достижения какой-либо цели, то они проявят и самоконтроль и самоуправление;

3) средние по своим способностям люди в соответствующих условиях привыкают не только брать на себя ответственность, но и стремятся к этой ответственности;

4) способность к яркому воображению и творчеству в решении организационных проблем - черта очень распространенная у людей;

5) в условиях современной научно-технической революции интеллектуальный потенциал среднего по своим способностям человека используется далеко не полностью.

Теория человеческого фактора Д. МакГрегора основана на использовании метода крайностей, что позволяет выделить главное в отношениях "руководитель-подчиненный", определяет границы некоторого пространства, на котором происходит реальная жизнь. При ее применении следует учитывать, что руководитель имеет дело не со средними людьми, а с живыми личностями. И чем выше уровень ответственности и творческий потенциал работника, тем выше его требования к руководителю.


Концепции Э. Шеина

Теория МакГрегора получила свое развитие в работах Эдгара Шеина, важнейшей из которых является "Организационная психология", вышедшая в 1965 году. В ней Шеин сформулировал концепции рационального экономического человека, социального человека и сложного человека. Эти концепции не столько помогают решить проблему мотивации персонала, сколько осознать ее сложность.

Концепция "рационального экономического человека” может быть выражена в следующих положениях:

1) люди мотивируются, в первую очередь, экономическими побуждениями, они будут делать то, что даст им наибольшую экономическую выгоду;

2) т.к. экономические побуждения находятся под контролем организации, то люди пассивны и организация должна ими руководить, их контролировать и мотивировать;

3) поскольку человеческие чувства иррациональны, то надо воспрепятствовать их проникновению в сферу рационального учета собственных интересов;

4) поэтому организация должна создаваться таким образом, чтобы она могла нейтрализовать и контролировать чувства людей.

Концепция "социального человека" может быть выражена в следующих положениях:

1) люди, в основном, мотивируются социальными потребностями и ощущают свою индивидуальность только через свои отношения с другими людьми;

2) в результате научно-технической революции и рационализации процессов труда сама работа в значительной мере потеряла привлекательность, поэтому удовлетворение человек должен искать в социальных взаимоотношениях на работе;

3) люди более отзывчивы к социальному влиянию группы равных им людей, чем к побуждениям и мерам контроля, исходящими от руководства;

4) люди будут отзывчивы к распоряжениям руководителя, если он сможет удовлетворить их социальные нужды и их желание быть понятыми.

Концепция "сложного человека" может быть выражена в следующих положениях:

1) люди не только сложны, но и в высшей степени изменчивы;

2) в процессе своей трудовой деятельности люди способны приобретать новые стимулы, мотивирующие их поведение;

3) мотивы поведения людей в разных организациях могут быть различными;

4) в разное время люди могут по разному реагировать на одни и те же методы управления.


Теория «Z» Уильма Оучи

В 1981 году теории X и Y были дополнены теорией Z, отражающей отношение к персоналу японских менеджеров. Эта теория была предложена в работе Ульяма Сучи "Теория Z".

Сущность этой теории может быть выражена в следующих положениях:

1) руководитель должен заботиться о каждом сотруднике как о человеке в целом, т.е. он должен не только обеспечивать сотрудникам необходимый уровень заработной платы, но и заботиться о качестве его жизни;

2) работник предприятия заинтересован в его будущем не меньше, чем руководитель, и поэтому привлечение сотрудников к групповому процессу принятия решений является прямой обязанностью руководителя;

3) свою заинтересованность в сотруднике предприятие должно демонстрировать путем пожизненного найма и путем предоставления работнику возможности найти наиболее подходящий ему вид деятельности за счет ротации кадров.


Процессуальные теории мотивации

Эти теории анализируют, как человек распределяет свои усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения.


Теория ожиданий (В . Врум).

Основана на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение цели лишь тогда, когда он уверен в высокой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижение цели, то есть, по мнению Врума, мотивация является произведением (результатом) 3 факторов:

• зависимостью между прилагаемым усилием достигаемыми результатами,
  
• зависимостью между достигнутыми результатами и получаемым вознаграждением или наказанием,
  
• удовлетворенность получаемыми вознаграждениями.
  

Зависимость между прилагаемыми усилиями и достигнутыми результатами (например, качеством выполняемой работы) (рис. 21.2) определяется рядом обстоятельств.





Рис. 21.2 Связь между усилиями и качеством выполняемой работы


1. Способностями сотрудника, т.е. руководитель должен быть уверен в том, что работник потенциально способен выполнить поручаемую ему работу с требуемым качеством. Это, в свою очередь, является следствием процедур отбора и обучения персонала.

2. Четкостью поставленной задачи, т.е. сотрудник должен быть осведомлен о том, что от него требуется (иначе каково требуемое качество выполнения порученной работы). При этом руководитель должен быть уверен в адекватности собственного представления о работе и представления о ней подчиненного. Одним из способов добиться ясности в этом вопросе является совместная выработка стоящей перед подчиненным задачи.

3. Наличия необходимых ресурсов - оборудования, материалов, инструментов, времени и др.. Если какой-либо из этих элементов отсутствует, то человек будет чувствовать, что достижение требуемого качества работы зависит от неконтролируемых им факторов и это неизбежно снижает мотивацию.

Таким образом, согласно теории Врума, для человека важно, чтобы его усилия не пропадали даром и, принимаясь за какую-либо работу, человек всегда оценивает вероятность ее выполнения с требуемым качеством. Эта оценка происходит на основе предшествующего опыта, который может быть положительным (т.е. ранее человеку все удавалось), и это усиливает мотивацию, или отрицательным, что мотивацию снижает. Низкая мотивация, в сою очередь, уменьшает исполнительский вклад работника в достижение цели, что ведет к накоплению отрицательного опыта и т.д. по кругу; результатом этого является человек-неудачник. Поэтому цели должны быть реальными и достижимыми настолько, чтобы у работника не возникало сомнений в получении вознаграждений.

Зависимость между достигнутыми результатами и получаемым вознаграждением или наказанием должна в обязательном порядке осознаваться сотрудником, т.к. без этого мотивация невозможна. Если на предприятии применяется сложная система надбавок к основному окладу в зависимости от результатов трудовой деятельности, то руководство должно быть уверено, что все сотрудники понимают эту систему. В некоторых случаях имеет смысл даже упростить такую систему.

Очевидно, что менеджеры невысшего уровня управления могут мало влиять на продвижение сотрудников по служебной лестнице или систему оплаты труда, но они безусловно могут влиять на признание достижений своих сотрудников, т.е. связывать качество работы и похвалу. Сотрудники должны знать мнение своего непосредственного руководителя об их работе. И руководитель не должен стесняться хвалить подчиненных за достигнутые результаты.

Удовлетворенность получаемыми вознаграждениями может определяться как разность между тем, что человек хотел получить за качественное выполнение работы и тем, что он получил в действительности. Чем больше эта разность, тем менее удовлетворенным остается человек. Исходя из этого процесс, изображенный на рис. 21.2., может быть представлен в виде (см. рис. 21.3.).

Для руководителя важно понимание того, что люди, приходя в организацию, преследуют свои собственные цели, и поэтому добиться от них эффективной производительности можно лишь в том случае, если качественное выполнение работы приводит к достижению личных целей, а не целей организации. Иначе можно сказать, что цели организации будут достигнуты, если ее сотрудники, выполняя то, что от них требуется, смогут достичь собственных целей.

























Рис. 21.3. Связь мотивационных факторов


Таким образом, связь мотивационных факторов по В.Вруму можно представить формулой:





Если значение любого из этих трех важных для определения мотивации факторов будет мало, то и мотивация будет слабой, а значит, будут низки результаты труда.


Теория справедливости

Предполагается, что люди подвергают субъективной оценке отношение вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают его с тем, что получили другие за аналогичную работу. Несправедливое по их оценкам вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения.


Теория была сформулирована и принята специалистами по управлению в 70-х годах XX века и исходит из того, что для достижения своих целей люди вынуждены вступать в различные отношения, как с другими людьми, так и с организациями, т.е. можно говорить о субъектах отношений. При этом субъекты в отношения что-то вкладывают (знания, эмоции, чувства, деньги, время и т.д.), и эти вложения называются вкладом. И что-то получают взамен, и это называется отдачей (см. рис.21.4. ).

При любых отношениях, с кем бы то ни было, люди на подсознательном уровне ведут учет получаемых отдач и собственных вкладов. Результаты этого учета представлены на рис. 21.5.




Рис. 21.4. Схема отношений


ВКЛАД « ОТДАЧА  Недооценка


ВКЛАД = ОТДАЧА  Справедливые отношения


ВКЛАД « ОТДАЧА  Переоценка


Рис. 21.5. Соотношения вкладов и отдач

Исследования, проведенные в ряде американских корпораций (табл. 21.1.) показали, что большинство руководителей и работников считают себя недооцененными со стороны организаций, в которых они работают.


Таблица 21.1. Оценка справедливости в организации

Считают, что их	Руководители (%)	Подчиненные (%)
Переоценивают	13	7
Оценивают справедливо	34	10
Недооценивают	53	83

Механизм учета вкладов и отдач в настоящее время не определен. Но на этот счет существует два мнения. Согласно первого - человек сравнивает свои отношения с отношениями, существующими между другими людьми. И на основании этого делает вывод о справедливости собственных отношений. Согласно другого мнения человек делает вывод о справедливости своих сегодняшних отношений, сравнивая их с теми, субъектом которых он был раньше.


Контрольные вопросы по теме 21:

1. Что представляет собой пирамида потребностей А. Маслоу?
   
2. Что относится к факторам здоровой окружающей среды, что — к факторам мотивации в теории Ф. Герцберга?
   
3. На чем основана теория ожиданий В. Врума?
   
4. Какова основная мысль теории справедливости?
   
5. Какая теория является концептуальной основой автократического стиля руководства?
   
6. Какие выводы для управления можно сделать, основываясь на существующих теориях мотивации?
   
7. Какие теории мотивации вы знаете?
   
8. Как может быть использована теория справедливости для стимулирования производственной деятельности людей?
   
9. Сравните основные теории мотивации: сущность и особен­ность каждой из них?
   
10. Сравните социальную потребность в теории А.Маслоу с теориями Мак-Клелланда, Альдерфера, выделите общие и различные моменты.
    

Тема 22. Методы управления и мотивация персонала


Мотивация и поведение персонала

При построении системы мотивации в организации следует учитывать следующие моменты:

1) по шкале результативности работники распределяются по нормальному закону (рис. 22.1.);

2) результативность лучшего работника в 2-3 раза превосходит результативность худшего;

3) принцип Паретто делает справедливыми следующие утверждения:

• 80% успехов организации приносит 20% ее сотрудников, результативность которых превосходит среднюю, технологически обусловленную результативность;
  
• 80% неудач организации обеспечивают 20% ее сотрудников, результативность которых значительно меньше средней, технологически обусловленной результативности.
  

Такое различие в результативности во многом определяется

• потребностями, которые определяют поведение человека;
  
• методами мотивации, исходящими от организации, и теми благами, которые в результате получают работники;
  
• ожиданиями работников по поводу вознаграждений, получаемых от организации, как за достижение приемлемого для себя уровня результативности, так и за достижение желательного для организации уровня результативности;
  
• адекватностью желаемых и получаемых от организации благ.
  
• 
  

20% работников, результативность которых меньше средней



60% работников, результативность которых равна средней




20% работников, результативность которых больше средней











100 %

Результативность

140 %

60 %




Средний, технологически обусловленный уровень результативности



Рисунок 22.1. - Нормальное распределение работников организации относительно результативности.


Поэтому одной из наиболее сложных задач, с которой сталкиваются менеджеры в области мотивации, является диагностирование и оценка конкретных потребностей, желаний и ожиданий работников. Взаимосвязь между ними, с одной стороны, и результативностью - с другой, показана на рис. 22.2.


Существующий уровень результативности

Возможности производства



Желание повысить результативность



Усилия для обеспечения желаемого уровня результативности



Развитие

Анализ и предоставление благ




Способности и квалификация

Потребности и ожидания



Анализ адекватности



Рост личной результативности



Результаты


Для организации

Для сотрудников





Рост результативности

Вознаграждения:

материальные,

престижные,

содержательные






Рисунок 22.2. - Модель повышения результативности.


Можно назвать три, наиболее часто используемых на предприятиях, вида вознаграждений:

• материальное, связанное с применением экономических и социально-экономических методов менеджмента,
  
• престижное, связанное с признанием успеха, должностным ростом и получением различных престижных привилегий,
  
• содержательное, связанное с интересом к содержанию работы и удовлетворением, получаемым в процессе выполнения работы.
  

Здесь необходимо отметить, что если в качестве вознаграждения человек рассчитывает на получение денежных выплат, улучшение условий труда, предоставление ему гарантий будущей занятости, то организация получит приемлемый, «технологически обусловленный» уровень результативности. Если же результаты труда человек связывает не только с материальным вознаграждением, но и с признанием, достижением, содержанием самой работы, то организация вправе рассчитывать на результативность, превышающую технологический уровень.

Поэтому достаточно часто проблема заключается в том, что бы определить на удовлетворение каких потребностей замотивированы сотрудники. Когда организация создает условия, отвечающие желаниям и потребностям сотрудников, люди, как правило, превышающую результативность, которую они считают приемлемой для организации. Важно отметить, что существуют внутренне мотивированные сотрудники, которые «вознаграждают сами себя», получая желаемый результат.

Таким образом, добиться желаемого уровня результативности можно двумя путями:

• подбирая людей с внутренней мотивацией, чтобы они работали с отдачей, превышающей приемлемую;
  
• обеспечивая удовлетворение желаний и потребностей внешними вознаграждениями.
  

Управление результативностью означает мотивацию на основе выявления и поддержания видов поведения работников, желательных для организации. Данный подход базируется на следующих основных предпосылках.

1. Любое поведение имеет последствия, которые могут быть позитивными, негативными или нейтральными.
   
2. Поведение – это функция его последствий. Позитивные последствия увеличивают вероятность данного аспекта поведения. Негативные последствия уменьшают такую вероятность. Нейтральные последствия ведут к медленному уменьшению вероятности данного аспекта поведения. Иначе можно сказать, что поведение имеет место, потому что за него вознаграждают и поощряют.
   
3. Последствия поведения, важнее того, что ему предшествует.
   

Система методов мотивации трудовых ресурсов организации

Методы управления трудовыми ресурсами организации могут быть разными и в любом сочетании в зависимости от ситуации, поставленных целей и ресурсных ограничений. Всю совокупность методов управления трудовыми ресурсами организации можно классифицировать по направленности, содержанию, интенсивности воздействия, периодичности и другим признакам.

По направленности они могут быть методами прямого воздействия и методами косвенного воздействия.

Методы прямого воздействия означают применение таких рычагов влияния, которые непосредственно вносят изменения в объект управления.

Методы косвенного воздействия не предполагают прямого воздействия в процессе функционирования субъекта управления. Такое воздействие осуществляется опосредованно и не сразу.

По содержанию все методы управления трудовыми ресурсами организации можно классифицировать следующим образом:

• административные;
  
• экономические;
  
• социально-психологические.
  

Административные методы управления. Организационные, распорядительные, дисциплинарные


Данные методы основываются на нормативно-правовом обеспечении управления, основными целями которого является правовое регулирование отношений, защита прав и законных интересов предприятия и его работников.

Эти методы опираются на власть, формальный авторитет и полномочия руководителя. Их еще называют методами администрирования. Факторами и условиями эффективного администрирования являются:

- четкая упорядоченная структура обязанностей и ответственности;

- положения об отделах и службах;

- наличие общего плана работы;

- трудовая и исполнительская дисциплина.

Административные методы управления осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия. Организационное воздействие направлено на организацию процесса труда и включает:

- организационное регламентирование;

- организационное нормирование;

- организационно-методическое инструктирование.

Существуют три ситуации, когда руководитель осуществляет организационное воздействие:

- вопрос регулируется правовой нормой;

- деятельность не закреплена правовой нормой, однако определена моральной, нравственной;

- организационное воздействие происходит в рамках сложившейся практики данной организации.

Во всех трех случаях отношения регулирует правовой аспект.

Организационное воздействие включает:

• виды воздействия;
  
• типы воздействия;
  
• адресата;
  
• постановку задания и установление критериев его выполнения;
  
• наделение полномочиями и ресурсами;
  
• установление ответственности;
  
• мотивацию и инструктаж подчиненных;
  
• учет хода работы;
  
• координирование деятельности исполнения;
  
• контроль исполнения задания.
  

Организационное регламентирование определяет то, чем должен заниматься руководитель, и представлено положениями о структурных подразделениях, устанавливающими задачи, функции, права, обязанности и ответственность подразделений и служб предприятия и их руководителей. На основе положений составляется штатное расписание данного подразделения, организуется его повседневная деятельность.

Организационное нормирование означает разработку и внедрение системы нормативов, куда входят:

• качественно-технические (ТУ, стандарты предприятия и др.);
  
• технологические (маршрутные и технологические карты);
  
• эксплуатационно-ремонтные;
  
• трудовые;
  
• финансово-кредитные;
  
• рентабельности и взаимоотношений с бюджетом;
  
• материально-снабженческие и транспортные (нормы расхода материалов, простоя);
  
• организационно-управленческие (правила распорядка, порядок оформления, найма, увольнения, командировок) и т.д.
  

Суть нормы воздействия заключается в том, что какая бы ситуация ни сложилась, нужно действовать так-то. Нормы воздействия бывают следующих видов:

• обязывающие (предписано совершать действие так-то);
  
• запрещающие (не делать так-то);
  
• уполномочивающие (возможность действовать по своему усмотрению);
  
• установительные (правила поведения, но без обязательности или запрета).
  

Организационно-методическое инструктирование осуществляется в форме различных инструкций и указаний, действующих на предприятии. К актам организационно-методического инструктирования относятся:

- должностные инструкции для специалистов;

- методические указания, описывающие выполнение комплексов работ, связанных между собой и имеющих общее целевое назначение;

- методические инструкции, которые определяют порядок, методы и формы работы для выполнения отдельной технико-экономической задачи;

- рабочие инструкции, определяющие последовательность действий, из которых состоит управленческий процесс.

Распорядительное воздействие выражается в форме приказа, распоряжения или указания, которые являются правовыми актами ненормативного характера.

Приказ – акт управления, письменный или устный, издаваемый руководителем предприятия, а в его отсутствие – заместителем. Основаниями для приказа являются: постановления и распоряжения правительства, правовые акты вышестоящих организаций, трудовое законодательство.

Распоряжение – письменное или устное требование, направленное на решение частных вопросов, Издается не только руководителем, но и другими должностными лицами.

Указание излагает порядок, методы и формы выполнения некоторой, обычно сложной, работы.


Экономические методы мотивации

Суть экономических методов управления состоит в воздействии на экономические интересы управляемого объекта.

Экономические методы – это способы воздействия на имущественные интересы отдельных людей и их объединений. Они не только по-прежнему сохраняют свое приоритетное положение в системе методов, но в условиях рыночной экономики действительно выполняют роль базовых способов влияния на поведение людей, активизируют их труд, повышают деловую активность предприятий, фирм. В основе этих методов находятся объективные экономические законы, специфические законы рыночной экономики, а также принципы вознаграждения за труд, имеющие определенные особенности в каждой фирме, предприятии.

Материальная мотивация используется как в форме материального вознаграждения за количество и качество труда, так и в форме материальных санкций (штрафов) за несоответствующее его качество и недостаточное количество. При этом используется как индивидуальная, так и коллективная материальная заинтересованность. Поэтому экономические методы управления, с одной стороны, должны стимулировать деятельность предприятий, независимо от формы собственности, направленную на удовлетворение потребностей общества; с другой стороны, они должны служить стимулом для персонала этих предприятий.

В отличие от организационно-административных экономические методы руководства предполагают разработку общих планово-экономических показателей и средств их достижения. Это своего рода экономический механизм в хозяйственных отношениях. В результате повышения действенности экономических рычагов и стимулов формируются такие условия, при которых трудовой коллектив и его члены побуждаются к эффективной работе не сколько административным влиянием (приказы, директивы, указания и т.п.), сколько экономическим стимулированием. На основании экономических методов управления должны развиваться и укрепляться организационно-административные и социально-психологические методы, повышаться профессионализм и культура их применения.

Методы материальной мотивации включают методы, опирающиеся на экономические интересы коллектива в целом и каждого работника в отдельности. Экономические методы опираются на объективно существующие экономические законы, а методы материальной мотивации могут и не опираться на экономические законы, но они обязательно воздействуют на материальный интерес коллектива или отдельного работника (например, так называемая 13-я зарплата).

При определении размеров и методов персонального экономического воздействия следует исходить из положения о том, что благосостояние работников необходимо рассматривать как источник эффективности всей организации. При этом основными требованиями, предъявляемыми к методам материального стимулирования персонала, являются:

1. индивидуальный подход, т.е. каждый работник должен получить то, что он заслуживает по конечным результатам труда
   
2. наличие единой системы формирования индивидуальных материальных вознаграждений.
   

Индивидуальная мотивация реализуется через систему материального стимулирования.

Экономическая мотивация персонала складывается из 4 основных составляющих:

1. прямое материальное вознаграждение, включающее зарплату, премии (или бонусы), участие в прибылях и акционерном капитале;
   
2. дополнительные (или социальные ) выплаты;
   
3. штрафы;
   
4. выплачиваемые налоги.
   

Социально-экономические методы мотивации

К методам социально-экономической мотивации персонала относятся:

1. возможность использовать оборудование предприятия в личных целях по льготным ценам (например, аренда автотранспорта, компьютера и т.д.);
   
2. субсидии на питание
   
3. скидки при покупке товаров своего предприятия
   
4. помощь в оплате образования, причем не только работникам предприятия, но и членам их семей
   
5. предоставление возможности обучения на различных курсах предприятия
   
6. возможность членства в различных клубах (спортивных, по интересам и т.д.).
   
7. предоставление различных страховок
   
8. предоставление различных видов медицинского обслуживания (при этом предприятие никогда полностью не оплачивает медицинскую помощь, оказанную работнику)
   
9. пенсионное обеспечение.
   

Социально-психологические методы мотивации

Представляют собой совокупность специфических способов воздействия на межличностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах, а также на социальные процессы, протекающие в них.

В систему социально-психологических методов входят методы социального воздействия, методы управления коллективной деятельностью работников и методы управления индивидуальным поведением работника.

Методы социального воздействия применяются на уровне социальных (общественных) институтов и преследуют формирование у людей социально приемлемых норм поведения. К этим методам относятся политическая пропаганда и агитация, формирование национальной идеи, критика и самокритика, контроль за деятельностью администрации, общие собрания работников и т.д.

Методы управления коллективной деятельностью включают: формирование структуры коллектива, проведение смотров-конкурсов, производственное соревнование, публичное награждение, похвала и т.д.

Методы управления индивидуальным поведением работника включают: стимулирование личной инициативы, личный пример руководителя, выдвижение работника в резерв на вышестоящую должность.

Главная цель применения этих методов – формирование в организации положительного социально-психологического климата, благодаря чему в значительной мере будут решаться воспитательные, организационные и экономические задачи.

Основное средство психологического воздействия на коллектив – убеждение. Объектом же социально-психологического руководства в трудовом коллективе являются взаимоотношения работников, их отношение к средствам труда и окружающей среде.

Применение социально-психологических методов должно учитывать совместимость работников: психологическую и социально-психологическую.

Социально-психологические методы предполагают использование различных способов мотивации: внушение, убеждение, подражание, вовлечение, побуждение, принуждение.

Особенностью социально-психологических методов является то, что они не требуют сколько-нибудь значительных материальных затрат, но, несмотря на это, их воздействие на людей имеет высокую результативность. Различают следующие группы социально-психологических методов:

• методы комплектования малых групп, которые призваны обеспечивать оптимальную численность людей в группе, их психологическую совместимость. Исходя из целей совместной деятельности и ее характера, подбираются ее участники, обосновываются параметры их свойств, и в соответствии с ними окончательно комплектуется группа;
  
• методы установления благоприятных для совместной деятельности взаимоотношений между руководителем и подчиненными. Главная роль в формировании таких взаимоотношений возлагается на руководителей, как обладающих определенной властью или полномочиями в процессе осуществления управленческой работы. Основная задача при этом сводится к созданию условий, которые позволяют общаться в системе «руководитель-подчиненный» непринужденно, откровенно, полностью раскрыть интеллектуальный потенциал, проявить энергию и творческий подход к выполнению функциональных обязанностей;
  
• методы гуманизации труда базируются на объективной потребности людей в определенных требованиях к свойствам среды, в которой протекает трудовая деятельность. Это относится к цветной окраске помещений, к музыкальному сопровождению при однообразной работе, устранению монотонности рабочих процессов, повышению уровня их творческого содержания для более полного удовлетворения профессиональных интересов;
  
• методы профессионального отбора и соответствующего обучения работников исходя из их индивидуальных способностей и эффективного применения в фирме.
  

Проблемы построения мотивационной системы

Можно говорить о следующих проблемах, с которыми сталкиваются многие руководители, стремящиеся изменить мотивационную систему организации.

1. Отсутствие моментального и всеобщего отклика на проводимые мероприятия. Это вполне естественно, ведь все действия, которые предпринимаются руководством, будут поначалу находить отклик лишь у 20% сотрудников.

2. Отсутствие немедленных улучшений производственных показателей. Когда руководитель, начинающий рационализировать систему мотивации, оказывается в точке «хуже, чем было», то достаточно часто он считает, что сделал что-то не то или не так. В результате возникают сомнения в собственных способностях, в привлеченных консультантах, в самой реализуемой идеи. Следует учитывать, что временное ухудшение - это нормально. Ведь почти всегда сразу после неких перемен происходит психологическая дестабилизация персонала, что не может не сказаться на производительности. Зато потом часто наблюдается быстрый рост.

3. Улучшение системы мотивации не должной сводиться к внедрению одного-двух новшеств. Реализовывать такую программу, разумеется, можно поэтапно, но разработать ее надо всю целиком, понимая, что,

• во-первых, придется перейти к другой философии отношения к людям;
  
• во-вторых, не бывает бесплатной системы мотивации, такими могут быть только некоторые ее компоненты, не работающие сами по себе.
  

4. Идеальной и незыблемой системы мотивации не существует. Поэтому любую систему можно и нужно постоянно дорабатывать и видоизменять.



Определение желательных изменений в поведении персонала

Типичный вопрос: «Какое изменение поведения приведет к требуемому уровню результативности?»







Разработка критериев, позволяющих оценивать изменение поведения.

Типичный вопрос: «Как я узнаю, что поведение работников начинает меняться?»







Диагностирование и оценка потребностей, желаний, ожиданий работников и их взаимосвязей с результативностью.

Типичный вопрос: «Какие внутренние мотивы побуждают работников нашей организации работать с существующим уровнем результативности?»







Определение методов воздействия на сотрудников и коллектив.

Типичные вопросы: «Какие методы смогут изменить трудовое поведение работников?», «Сможет ли данный метод изменить трудовое поведение работников в нужном направлении?»







Осуществление вмешательства: применение выбранного метода мотивации.

Типичный вопрос: «Как быстро скажется применение метода на результативности?»




Оценка полученного результата и использованных методов мотивации

Типичный вопрос: «Позволил ли используемый метод изменить результативность нужным образом?»



Рисунок 22.3. - Процесс воздействия на поведение.

Для работы с персоналом руководителю нужны три вещи: воля, идеи и деньги, причем именно в таком порядке (рис. 22.3.). При наличии воли и идей вполне можно обойтись малыми деньгами. Идеи можно придумать, взять из книг или у консультантов. Их реализацией занимаются, чаще всего, линейные руководители, поскольку конкретного сотрудника лучше всего знает его непосредственный начальник. Конечно, самих начальников необходимо учить и развивать. Проявить волю может только владелец компании или топ-менеджер. Это единственный человек, у которого есть право принятия всех решений в организации, в том числе и решений, позволяющих людям чувствовать себя в этой организации хорошо. Это и есть тот товар, который он может продавать на собеседовании человеку, выбирающему из множества внешне похожих организаций ту, где ему будет наиболее комфортно работать в финансовом, социальном и экономическом плане.