В. Л. Васильева управление организацией часть 3 Курс лекций

Вид материала

Курс лекций

Содержание Делегирование полномочий Полномочия и власть 1. Принцип заинтересованности исполнителя. Принцип двойного контроля. Принцип единства источника первичной информации. 6. Принцип системной увязки решений. Принцип надежности исполнителей, технических средств, способов хранения информации Цель контроля Объектом контроля Требования к контролю Эффективность контроля зависит Типы нормативов, используемых при контроле. Таблица 16.2 - Последствия корректировки решений Виды управленческого контроля: предварительный, текущий, заключительный Текущий контроль Оперативный контроль Заключительный контроль Функция анализа в управленческом цикле Анализ дополняется прогнозами В результате анализа должны быть сделаны выводы ... Полное содержание

Подобный материал:

• М. В. Петрович А. А. Брасс управление организацией курс лекций, 1617.94kb.
• О. С. Шимова Экология и экономика природопользования Часть 2 Курс лекций, 2419.75kb.
• Курс лекций часть 2 Тюмень 2006 удк 159 01 Михеева Е. М., Фалько Г. В. Психология:, 2034.37kb.
• А. П. Сорокин Управление инновациями Курс лекций, 1521.65kb.
• Курс лекций по дисциплине "Стратегический менеджмент организации" 35 Курс лекций построен, 1161.6kb.
• Курс лекций Часть II учебное пособие рпк «Политехник» Волгоград, 1175.06kb.
• Президенте Республики Беларусь. Пустовит В. Т. П89            Защита населения и хозяйственных, 2077.65kb.
• Курс лекций Часть 2 Составитель: кандидат экономических наук Г. Н. Кудрявцева Электроизолятор, 1210.68kb.
• Краткий курс лекций по медицинской паразитологии Часть Клещи, 643.33kb.
• Курс лекций по дисциплине «корпоративное управление» тема введение в курс «корпоративное, 1120.77kb.

Делегирование полномочий

Полномочия представляют ограниченное право использовать ресурсы организации или подразделения и определяют, что лицо, занимающее ту или иную должность, может делать. То есть управленческие полномочия – это совокупность официальных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и выполнять то есть или иные действия в интересах организации.

Средством, с помощью которого руководитель распределяет задачи между подчиненными, является делегирование, т.е. делегирование - это передача задачи и полномочий, достаточных для ее решения, и ответственности за ее решение должностному лицу, которое принимает на себя ответственность за решение данной задачи.

Поскольку руководитель оказывается не в состоянии сам решать все задачи, направленные на достижение целей организации, то можно утверждать, что одним из важнейших аспектов управленческой деятельности является умение добиваться выполнения определенной работы другими людьми. Именно по этой причине делегирование представляет собой акт, превращающий человека в руководителя.

Делегирование тесно связано с ответственностью, которая представляет собой обязательство:

• во-первых, выполнять стоящие перед должностным лицом задачи;
  
• во-вторых, отвечать за полученный результат перед тем, кто делегировал соответствующие полномочия.
  

Полномочия связаны с ответственностью. Ответственность – необходимость отдавать отчет за принятые решения, действия и их последствия. Ответственность бывает

• общая - создание необходимых условий для осуществления деятельности (например, руководитель организует подбор кадров, отдает распоряжения):
  
• функциональная - ответственность связана с выполнением конкретной работы исполнителем.
  

Важным моментом является то, что ответственность не может делегироваться без полномочий. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненным. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за выполнение какой-либо работы, не обязано всю ее выполнять самостоятельно, а просто несет ответственность за полученный результат.

Именно объем ответственности, лежащей на плечах руководителя, зачастую определяет размер его оклада. Но вместе с ответственностью у руководителя должны быть возможности влиять на поведение людей, от которых зависит получаемый результат, и эти возможности предоставляются руководителю в виде полномочий.

Полномочия делегируются должности, а не человеку, ее занимающему. Вместе с тем, пока должность не занята, говорить о передаче полномочий не имеет смысла.

Все существующие полномочия можно разделить на линейные и штабные (или аппаратные).

Линейные полномочия непосредственно передаются от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Именно эти полномочия предоставляют руководителю законное право управлять подчиненными, и их делегирование создает иерархию уровней управления. Процесс создания такой иерархии называется скалярным процессом, а результат этого процесса называется скалярной цепью.

Штабные полномочия можно разделить на:

• рекомендательные;
  
• обязательного согласования;
  
• функциональные.
  

Рекомендательные или консультативные полномочия возникают тогда, когда линейные руководители сталкиваются с какими-либо проблемами и приглашают соответствующих специалистов на временной или постоянной основе. При этом советы специалистов носят только рекомендательный, а не обязательный характер. И линейные руководители могут даже не ставить специалистов в известность о принятых решениях. Во многих случаях это приводит к конфликтам между линейными и штабными работниками.

Во избежание этого, работники штабного аппарата могут наделяться полномочиями обязательного согласования. В этом случае линейное руководство обязано согласовывать свои действия со штабным аппаратом, который в некоторых случаях наделяется правом вето на принимаемые линейным руководством решения.

Штабные работники, имеющие функциональные полномочия, могут не только выступать в роли консультантов, но могут еще выдвигать собственные предложения, которые становятся обязательными для линейных руководителей при принятии решений по специальным вопросам. Именно функциональные полномочия штабного аппарата являются наиболее распространенными на промышленных предприятиях.


Полномочия и власть

С понятием полномочий очень тесно связано понятие власти. И, если полномочия определяют, что лицо, занимающее какую-либо должность, имеет право делать, то власть определяет, что он действительно может делать. Таким образом, между властью (В) и полномочиями (П) могут существовать отношения:

В>П, В=П, В<П.


Делегирование полномочий и его основные принципы


1. Принцип заинтересованности исполнителя. Условием для действительного исполнения проектируемого действия является заинтересованность исполнителя в его своевременном и качественном исполнении.

2 . Принцип двойного контроля. По любому действию должен быть контроль. Действия контролеров должны в свою очередь контролироваться.

3. Принцип необходимой квалификации. Выполнение действий должно поручаться такому исполнителю, который обладает квалификацией для его исполнения.

4. Принцип управления по отклонениям. Руководитель вышестоящих (над исполнителем) уровней вмешивается в ход работы только при наличии отклонений, не устраненных исполнителем самостоятельно.

5. Принцип единства источника первичной информации. Если в разных подсистемах или задачах управления используется один и тот же первичный показатель, то должен быть только один источник первичной информации - один документ, один человек, одна должность, один автоматический прибор и т.д.

6. Принцип системной увязки решений. Каждое решение по технологии управления должно быть проверено на наличие связи и непротиворечивости с ранее принятыми решениями по другим процессам (процедурам) управления и даже по другим подсистемам.

7. Принцип надежности исполнителей, технических средств, способов хранения информации. Каждое проектируемое действие должно быть проверено на надежность по исполнителям, по техническим средствам, по способам хранения информации.


Контрольные вопросы к теме №15:

1. В чем заключается сущность функции организации?
   
2. Каковы принципы организационной деятельности?
   
3. В чем проявляется роль делегирования в управлении?
   
4. Назовите этапы организационной деятельности.
   
5. Какими полномочиями обладают: директор крупной фирмы, начальник планового отдела, главный бухгалтер, юрист, специалист службы маркетинга?
   
6. Перечислите виды управленческих полномочий и охарактеризуйте их содержание.
   
7. Перечислите факторы, которые определяют мас­штабы полномочий.
   
8. Что такое делегирование полномочий? Для чего оно необхо­димо?
   
9. Какие виды полномочий вы знаете?
   
10. Какие причины могут препятствовать эффективному делеги­рованию полномочий?
    

Тема 16. Контроль и анализ как функции управления


Понятие и этапы контроля


Контроль – (от франц. Controle – проверка) общая функция управления, которая представляет собой осуществляемый субъектом управления комплекс мер наблюдения за подготовкой, принятием и ходом реализации управленческих решений, а также проверки фактического состояния предприятия (подразделения, сотрудника).

Контроль – деятельность по соотнесению состояния объекта с целью воздействия.

Цель контроля - предотвращение ошибок; своевременное обнаружение возможных отклонений от заданной программы реализации решения, своевременное принятие мер по их ликвидации.

Контролировать можно цели, (цель/цель), ход выполнения плана (цель/будет), прогнозы (будет/будет), развитие процесса (будет/есть).

Контроль осуществляется лицами, прямо или косвенно зависящими от процесса управления предприятием. Проверка (ревизия) - контроль лицами, независящими от процесса.

Объектом контроля – являются средства и предметы труда, персонал, производственные и управленческие процессы.

Объекты внутриорганизационного контроля:

1. производственный, технологический, кадровый потенциал;
   
2. финансовое состояние;
   
3. промежуточные и конечные результаты выполнения плановых заданий;
   
4. экономическая эффективность предприятия;
   
5. имидж;
   
6. сохранение коммерческой тайны и др.
   

Для осуществления контроля необходимо:

1. наличие планов – поскольку невозможно определить эффективность чьей-либо деятельности, если неизвестны ее цели;
   
2. наличие организационной структуры, поскольку для осуществления контроля необходимо знать, кто отвечает за данный участок работы.
   

Функции контроля:

1. диагностическая – изучение реального положения дел в организации, выявление резервов; четкое представление состояния дел – поставить диагноз;
   
2. информационная – субъект управления своевременно получает сведения о состоянии процесса выполнения принятых решений и планов организационной деятельности объекта управления;
   
3. аналитическая;
   
4. коммуникационная – поддержание обратной связи;
   
5. ориентирующая - на что нужно обратить особое внимание. Вопросы, которые чаще контролируются начальником, как бы сами собой приобретают особое значение в сознании исполнителей, направляют их усилия в первую очередь на объект повышенного внимания руководителя. Вопросы, которые выпадают из поля зрения руководителя, не решаются подчиненными;
   
6. стимулирующая - направлена на выявление и вовлечение в процесс труда всех неиспользованных резервов, прежде всего человеческого фактора; по итогам контроля возможно поощрение или наказание;
   
7. корректирующая – является результатом реализации принятого решения; функция контроля связана с теми уточнениями, которые вносятся в решения на основе материалов контроля;
   
8. обратной связи - без нее руководитель не знает о ходе выполнения задач;
   
9. педагогическая.
   

Задачи контроля:

1. определение фактического состояния деятельности коллектива;
   
2. обнаружение во внутренней и внешней среде организации факторов, влияющих на деятельность;
   
3. выявление нарушений, ошибок;
   
4. итоги контроля служат основой оценки результатов деятельности предприятия;
   
5. корректировки текущего положения дел и создание предпосылок для стимулирования.
   

Т.о. основная задача контроля – своевременно выявить и спрогнозировать ожидаемые отклонения от заданной программы реализации управленческих решений.


Таблица 16.1 - Требования к контролю

1	объективность	Выражается в беспристрастности тех, кто выполняет функции контроля
2	действенность	Незамедлительная реализация результатов контроля
3	эффективность	Сказывается не сразу, ее можно оценить только по конечным результатам всего объема выполненных мероприятий
4	систематичность
5	гласность	Доведение результатов контроля до проверяемых объектов управления

Эффективность контроля зависит от:

1. принятых теоретических подходов к контролю как функции управления, то есть назначения, роли, целей функции контроля в системе управления;
   
2. принятых методик организации контроля;
   
3. системности и комплексности осуществления контроля;
   
4. инструментальной основы функции контроля, степени ее точности и допустимой погрешности;
   
5. полноты анализа выявленных причин отклонений.
   

Этапы контроля


С информационной точки зрения систему управленческого контроля можно представить как систему с обратной связью в виде схемы (рис. 16.1.)

В приведенной схеме обратная связь выполняет две основные функции:

1) обнаружение ошибок при движении к цели;

2) инициирование корректирующих воздействий.




Рис.16.1. Этапы контроля


Эффективность и экономичность системы контроля достигается за счет определения и контроля критических точек контролируемого процесса, которые представляют собой либо ограничивающие факторы, позволяющие оценивать расход ресурсов, либо параметры, лучше других, отражающие ход выполнения плана. Это дает возможность руководителю контролировать большее количество подчиненных, т.е. расширять диапазон управления.

Типы нормативов, используемых при контроле. В управленческом контроле используются следующие типы нормативов.

1. Натуральные, которые используются на производственном уровне организации и которые характеризуют:

количественные аспекты деятельности (использование материалов, затраты труда, предоставление услуг и производства товаров);

качество используемых и производимых товаров;

2. Затратные, которые также используются на производственном уровне организации и характеризуют финансовые критерии эффективности производства:

• прямые и косвенные затраты на единицу продукции,
  
• издержки на рабочую силу,
  
• расход материалов на единицу продукции.
  

3. Капитальные, которые используется на уровне инвестиционной деятельности и характеризуют эффективность капитальных вложений (например, прибыль на инвестированный капитал).

4. Доходные, которые используется на уровне организации в целом, характеризуют эффективность использования средств предприятия (например, объем продаж в денежном выражении).

5. Программные, которые используются при выполнении разовых программ и характеризуют успешность их выполнения (например, срок выполнения или использование выделенных средств.

6. Нематериальные, которые используется в том случае, когда невозможно использовать натуральные и стоимостные показатели. Они могут характеризовать различные показатели деятельности организации:

• компетентность сотрудников;
  
• результативность рекламной компании;
  
• результативность деятельности специалистов по связи с общественностью.
  

7. Целевые, которые характеризуют достижение конкретного результата и используются на уровне организации или ее подразделений.

В процессе контроля первоначальные цели организации могут модифицироваться, уточняться и изменяться с учетом полученной дополнительной информации о выполнении принятых решений.

Для принятия решения о контроле и организации процессов контроля могут иметь значение ряд критериев: его эффективность, эффект влияния на людей, задачи контроля и его границы .

Разработка корректирующий действий осуществляется на основе сигнальной (индикаторной) информации. Причинами корректировок могут быть: ошибки, допущенные при разработке решений; изменения, происшедшие под влиянием внешних и внутренних факторов; недостатки в организации исполнения решений; появление дополнительных возможностей для повышения эффективности решений.

Коррективы вносятся при сохраняющейся целевой ориентации решения. Корректировка выполняемого или принятие нового решения, отменяющего выполняемое, может имеет как позитивные, так и негативные последствия (табл.16.2.)


Таблица 16.2 - Последствия корректировки решений

Позитивные последствия	Негативные последствия
Избежание материальных потерь	Дезорганизация и нервозность в работе коллектива
Доведение работы до успешного завершения, что позволяет исполнителям получить вознаграждение	Нарушение налаженного ритма работы
Работники не выполняют ненужной работы	Порождение сомнений в компетентности руководителя

Виды управленческого контроля: предварительный, текущий, заключительный


На практике по временному параметру различают 3 вида управленческого контроля

Предварительный – это организационный контроль (проверка готовности организации, персонала, состояние материальных и финансовых ресурсов организации, системы управления к работе). Используется до начала исполнения решения. Задача предварительного контроля – установить, верно ли сформулированы цели, определены предпосылки и стратегия. Предварительный контроль проводится в целях предупреждения нежелательных последствий от принятия и реализации решений.

Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация (не создание, а именно реализация) определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение — это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. Аналогично, если писать четкие должностные инструкции, эффективно доводить формулировки целей до подчиненных, набирать в административный аппарат управления квалифицированных людей, все это будет увеличивать вероятность того, что организационная структура будет работать так, как задумано. В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях — по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

К этому виду относится, например, предполетный медицинский контроль у летчиков и водителей автотранспорта.

Основные средства осуществления предварительного контроля – реализация политики, процедур, правил и линий поведения.

Предварительный контроль в области трудовых ресурсов – за счет анализа деловых и профессиональных навыков; отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей.

Контроль материальных ресурсов – выработка стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требования. К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится и обеспечение их запасов на уровне потребности в них.

Предварительный контроль финансовых ресурсов – бюджет, который устанавливает предельные значения затрат и не позволяют исчерпать наличные средства до конца планируемого периода.


Текущий контроль – осуществляется непосредственно в ходе проведения работ, существует в формах стратегического и оперативного. Текущий контроль осуществляется в процессе принятия и реализации решений с целью приближения к регламентированному ходу.

Чаще всего его объектом являются подчиненные сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника. Он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль аппарату управления необходима обратная связь.

Простейшим примером обратной связи является сообщение начальника подчиненным о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки. Системы обратной связи позволяют руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед нею задачам.

Стратегический контроль оценивает эффективность использования ресурсов для достижения целей организации по количественным и качественным показателям (таким как уровень производительности труда, инновационная деятельность, новые методы работы и т.д.)

Оперативный контроль - проводится буквально с оперативным управлением предприятием, предполагает проверку текущей технической, технологической и хозяйственной деятельности предприятия. Это: применяющиеся нормы и нормативы, нормы выработки и временные нормативы, загрузки оборудования, машин, станков и механизмов, сырья и материалов, комплектующих изделий и т.д.; технологический процесс; текущее расходование денежных средств; незавершенное производство, готовая продукция. Выясняются возможности устранения сверхнормативных запасов, сокращения незавершенного строительства и т.д.

Текущий контроль может быть сплошным (статистическим) и выборочным (при большом количестве объектов контроля).


Заключительный контроль предполагает анализ конкретных результатов деятельности за истекший период, сильных и слабых сторон организации и предназначен для составления очередных планов, осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.. Заключительный контроль ставит своей задачей проверку правильности принятого решения, установление уровня обоснованности решения, отступлений от тех или иных пунктов принятых решений. Полезен для учета результатов работы на будущее.

Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет две важные функции:

1. дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем;
   
2. способствует мотивации: если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно.
   

Функция анализа в управленческом цикле


Функция “анализ деятельности “ - это комплексное изучение деятельности с помощью огромного арсенала аналитических, экономико-математических методов для объективной оценки деятельности; выявления причин сложившегося состояния, динамики и закономерностей развития объекта управления; выявления взаимосвязей состояния объекта с различными факторами; количественной оценки эффективности деятельности; определения узких мест в развитии объекта (организации) и возможных путей улучшения сложившегося положения.

Методы проведения анализа:

• сравнительный
  
• балансовый
  
• по отклонениям показателей от заранее запрограммированных
  
• факторный (выявление факторов, влияющих на состояние объекта анализа) с использованием моделирования для сравнения показателей модели со сложившимся состоянием
  
• функционально-стоимостный (выявление функций объектов анализа и использования стоимостных критериев при выборе оптимальных решений)
  
• средних, абсолютных и относительных величин
  
• выделения приоритетов
  
• индексный
  
• группировок
  
• математической статистики.
  

Направления управленческого анализа

Схема проведения анализа деятельности предприятия:

1. Определение цели анализа (обзор имущественного и финансового положения и уровня доходов).

2. Выбор исходного материала (балансы, отчеты о прибыли и убытках, годовые отчеты предприятия и конкурирующих организаций, сообщения экономической прессы, отчеты о собраниях пайщиков).

3. Получение первого представления об объекте анализа на основе производственной программы.

4. Сбор числовых данных путем разложения итогов деятельности предприятия по источникам (обычный итог производственной деятельности, обычный итог финансовой деятельности, внеплановый итог).

5. Оценка сводного баланса движения имущества и капитала, сравнительного баланса.

6. Исследование причин полученного в балансе результата, разработка прогноза развития на перспективу, формирование заключения.

7. Отражение результатов в форме отчета.

Анализ дополняется прогнозами:

- ожидаемых изменений или ограничений;

- интересов связанных групп (клиентуры, кадров, руководства, собственников, государственной власти, финансистов, компаньонов);

- препятствий;

- а также SWOT-анализом (оценкой внешних и внутренних факторов деятельности фирмы)

В результате анализа должны быть сделаны выводы:
- как реагировать на прогнозы;
- по использованию возможностей;
- по предотвращению опасностей;
- по укреплению сильных сторон и их использованию;
- по усилению слабых мест, которые следует учесть в стратегических и годовых планах.

Одновременно с контролем осуществляется учет – это подведение итогов краткосрочной деятельности, то есть как бы мгновенный срез процессов и результатов на данный момент.


Контроллинг в стратегическом управлении организацией

Суть системы контроля - «Контроллинг» - в умении мыслить с позиций клиента. Контроллинг как целостная система ориентирована на выявление всех шансов и рисков организации как внешнего, так и внутреннего характера, которые связаны с достижением стратегической цели.

Термин «контроллинг» зародился в Америке, в 70-е годы перекочевал в Западную Европу, а затем в начале 90-х на постсоветское пространство.

В определении термин объединяет две составляющие:

контроллинг как философия

и контроллинг как инструмент:

1) Контроллинг - философия и образ мышления руководителей, ориентированные на эффективное использование ресурсов и развитие предприятия (организации) в долгосрочной перспективе.

2) Контроллинг - ориентированная на достижение целей интегрированная система информационно - аналитической и методической поддержки руководителей в процессе планирования, контроля, анализа и принятия управленческих решений по всем функциональным сферам деятельности предприятия.

Области контроллинга в организации:

Генеральное целевое планирование – показатели планирования и контроля.

Стратегическое планирование – инвестиционные расчеты, функционально-стоимостной анализ.

Оперативное планирование – планирование программы, имитационное моделирование.

Сбыт, производство, снабжение – расчеты результатов сбыта, стоимостной анализ.

Финансовый и управленческий учет – анализ производственного результата.

Планирование и контроль по местам возникновения затрат – ревизия и другие штабные функции.


Функции контроля, учета и анализа взаимосвязаны между собой и являются объективной необходимостью, т.к. даже самые оптимальные планы не могут быть реализованы, если они не будут доведены до исполнителей и за их исполнением не будет налажен объективный и постоянный контроль.


Контрольные вопросы по теме 16:

1. Насколько правомерно рассматривать бюджет как механизм контроля?
   
2. В чем состоит взаимосвязь между планированием и контролем?
   
3. Почему менеджер должен учитывать поведенческие аспекты контроля?
   
4. Приведите примеры предварительного, текущего и заключительного контроля в учебном заведении.
   
5. Почему руководителю выгодно применять выборочный контроль ?
   
6. Как взаимосвязаны функции анализа и контроля?
   
7. Существует ли на предприятии система оценки полученных результатов?
   
8. Оценивается ли эффективность использования ресурсов на предприятии?
   
9. Из каких этапов состоит процесс контроля?
   
10. Какими свойствами должен обладать контроль, чтобы быть эффективным?