В. Л. Васильева управление организацией часть 3 Курс лекций

Вид материала

Курс лекций

Содержание Сотрудничество, Конкуренция Руководителя может предложить свое решение проблемы Методы разрешения конфликтов Тема 31. Оценка деятельности руководителя Деловые и личные качества руководителя Методы оценки руководителей Содержание труда руководителя Параметры управленческого труда Предмет – люди и их трудовая деятельность. Информация. Средства Продукт - управляющее воздействие в форме управленческого решения. Научная организация управленческого Организация труда на рабочем месте руководителя

Подобный материал:

• М. В. Петрович А. А. Брасс управление организацией курс лекций, 1617.94kb.
• О. С. Шимова Экология и экономика природопользования Часть 2 Курс лекций, 2419.75kb.
• Курс лекций часть 2 Тюмень 2006 удк 159 01 Михеева Е. М., Фалько Г. В. Психология:, 2034.37kb.
• А. П. Сорокин Управление инновациями Курс лекций, 1521.65kb.
• Курс лекций по дисциплине "Стратегический менеджмент организации" 35 Курс лекций построен, 1161.6kb.
• Курс лекций Часть II учебное пособие рпк «Политехник» Волгоград, 1175.06kb.
• Президенте Республики Беларусь. Пустовит В. Т. П89            Защита населения и хозяйственных, 2077.65kb.
• Курс лекций Часть 2 Составитель: кандидат экономических наук Г. Н. Кудрявцева Электроизолятор, 1210.68kb.
• Краткий курс лекций по медицинской паразитологии Часть Клещи, 643.33kb.
• Курс лекций по дисциплине «корпоративное управление» тема введение в курс «корпоративное, 1120.77kb.

Уклонение

Приспособление


Возникшую проблему руководитель считает важной



Нет

Да

Уклонение

Сотрудничество, Конкуренция

Компромисс, Принуждение


Руководитель считается с мнениями подчиненных


Нет

Да


Сотрудничество, Конкуренция

Компромисс

Принуждение


Руководителя устраивает временное и половинчатое решение проблемы




Нет

Да


Компромисс

Сотрудничество, Конкуренция


Руководителя может предложить свое решение проблемы



Нет

Да


Сотрудничество

Конкуренция

Рисунок 30.5 - Стили поведения руководителя при разрешении конфликтов.


Методы разрешения конфликтов

Множество методов разрешения конфликтов можно разделить на структурные и межличностные.

К структурным методам разрешения конфликтов относятся:

• разъяснение требований к работе,
  
• использование координационных и интеграционных механизмов,
  
• установление общеорганизационных комплексных целей,
  
• использование справедливой системы вознаграждений.
  

Разъяснение требований к работе и ожидаемым от каждого сотрудника и подразделения результатам является одним из наиболее эффективных методов предотвращения деструктивных конфликтов, поскольку в этой ситуации устраняется “деловое прикрытие” личной неприязни сотрудников.

Использование координационных и интеграционных механизмов основано на принципе единоначалия. Их суть заключается в доведении подчиненным их права обращаться к руководителю при возникновении между ними каких-либо противоречий. И в этом случае подчиненные просто подчиняются решению руководителя. Важным является также создание служб или должностей, занимающихся интеграционной деятельностью, т.е. осуществляющих взаимосвязь между линейными или функциональными подразделениями предприятия.

Установленные общеорганизационные цели должны служить своеобразным критерием для определения эффективности усилий и правоты сотрудников.

Используемая в организации системы вознаграждений будет рациональной, если она

во-первых, поощряет сотрудников к достижению общеорганизационных целей;

во-вторых, не поощряет неконструктивного поведения сотрудников и подразделений.

Используемые межличностные методы разрешения конфликтов во многом определяются теми целями, которые преследует руководитель, ввязываясь в конфликт. Основными среди этих целей являются:

• повышение производительности возглавляемого коллектива,
  
• сохранение и развитие ценностей организационной культуры,
  
• рост авторитета руководителя.
  

Совокупность используемых межличностных методов разрешения конфликтов, по сути, определяет стиль поведения руководителя в конфликте. Этими стилями являются:

1. приспособление, руководитель вынужден принимать результат конфликта таким, каким он есть, вне зависимости от собственных интересов;
   
2. уклонение, когда руководитель занимает позицию стороннего наблюдателя, не считая целесообразным тратить свои время и энергию на разрешение конфликта;
   
3. принуждение, когда руководитель принимает единоличное решение, мало интересуясь мнением и чувствами подчиненных; этот метод может эффективно использоваться руководителем в том случае, если его компетентность значительно превосходит компетентность подчиненных; вместе с тем его использование вызывает скрытое или открытое недовольство, особенно со стороны молодого или более образованного персонала;
   
4. компромисс, когда руководитель способен предложить решение, устраивающее его самого и обе конфликтующие стороны.
   
5. конкуренция, когда руководитель поощряет оппонентов к соперничеству, оставляя за собой право принятия окончательного решения;
   
6. сотрудничество, когда руководитель формирует из конфликтующих сторон единую рабочую группу по разрешению возникшей проблемы под собственным руководством;
   

Оценить эффективность того или иного стиля поведения в конфликтной ситуации можно по различным критериям.

Контрольные вопросы по теме 30:

1. Перечислите пути разрешения конфликта. Охарактеризуйте каждый из них.
   
2. Что означают термины: конфликт, объект конфликта, предмет конфликта.
   
3. В чем состоят основные причины конфликта.
   
4. Перечислить уровни конфликтов (привести примеры)
   
5. Перечислить позитивные стороны конструктивных конфликтов. Покажите разницу между конструктивными и деструктивными конфликтами.
   
6. Раскройте содержание основных стратегий преодоления конфликтов.
   
7. Устранен ли конфликт между двумя сотрудниками, если руководитель пригрозил им увольнением в случае продолжения конфликтных столкновений?
   
8. Наибольшая частота и уровень конфликтности в организации характерны для участников: которые имеют вертикальные связи (начальник – подчиненный) или которые имеют горизонтальные связи (оба участника занимают одинаковое положение в иерархической структуре).
   

Тема 31. Оценка деятельности руководителя


Направления изучения деятельности и личных качеств руководителя


Управленческий труд – это вид обособленного труда, основной задачей которого является обеспечение целенаправленной, скоординированной деятельности как отдельных участков совместного трудового процесса, так и трудовых коллективов в целом.

Содержание управленческого труда зависит от его объекта и определяется структурой производственных процессов, приемами труда, его техническим оснащением, а также взаимоотношениями, которые возникают в процессе выполнения управленческих функций.

В отличие от других видов деятельности управленческий труд имеет ряд особенностей, которые заключаются в следующем:

1. Это труд квалифицированный, т.е. лица, осуществляющие управленческую деятельность, должны иметь соответствующую квалификацию и опыт.
   
2. Управленческий труд участвует в создании материальных продуктов опосредованно, через труд других лиц, т.е. исполнителей.
   
3. В качестве предмета управленческого труда выступает управленческий процесс, а в качестве объекта – люди.
   
4. Непосредственным результатом управленческого труда являются управленческие решения, как условие достижения конечных целей организации.
   
5. Это труд умственный, поэтому критерии его измерения отличны от труда исполнительского.
   

Деловые и личные качества руководителя

Суть оценки деловых и личных качеств руководителя состоит в выявлении степени проявления личностных качеств и черт характера, способствующих успеху в решении управленческих зада.

Здесь можно выделить следующие качества: уровень интеллекта; внимание к людям; честность; доступность; авторитетность; понимание других людей; тактичность; коммуникабельность; заинтересованное отношение к людям; положительное отношение к действительности; готовность принимать на себя ответственность; готовность идти на риск; решительность; порядочность; наличие чувства юмора; умение слушать других; твердость; дружелюбие; энтузиазм; справедливость.

Оценка индивидуальных особенностей имеет следующие недостатки:

• Разные люди могут по-разному интерпретировать одни и те же качества. Например, общительность, один человек может расценить как способность эффективно взаимодействовать с другими людьми, а другой это же качество оценит как неспособность сосредоточиться на порученной работе.
  
• Один и тот же список качеств может использоваться для оценки людей, выполняющих совершенно разные виды работ. В результате может получиться так, что работник будет оцениваться на основании тех качеств, которые не имеют никакого отношения к его работе.
  

Для оценки руководителей чаще всего используются следующие методы:

• проведение специализированных семинаров;
  
• ежегодная оценка рабочих показателей;
  
• центры оценки.
  

Проведение специализированных семинаров. Для определения управленческого потенциала руководителей могут быть использованы семинары, в которых участвуют руководители и специалисты. Для организации это хорошая возможность совместить обучение с оценкой потенциала своих работников.

Семинар проходит, как правило, в течение нескольких дней. Он также может проводиться в несколько этапов, которые может разделять период в 1-2 месяца.

Одной из важнейших целей таких семинаров является выявление слушателей, обладающих наиболее высоким потенциалом, что позволяет рассматривать их в качестве кандидатов для включения в кадровый резерв или для занятия должностей более высокого уровня.

Оценочные процедуры, включенные в семинар, тесно переплетаются с учебными процедурами (деловыми играми, групповыми обсуждениями и пр.). Совмещение процедур оценки и последующего выявления перспективных кандидатов на повышение с учебными процедурами позволяет снять психологические трудности, связанные с оценкой.

После проведения оценочных процедур участники могут быть разбиты на три группы:

А – безусловно подходящие для включения в кадровый резерв и для занятия должности более высокого уровня;

Б – условно подходящие для включения в кадровый резерв и для занятия должности более высокого уровня, но требующие дополнительной подготовки (возможный резерв);

С – неподходящие для включения в кадровый резерв и для занятия должности более высокого уровня.

Хотя результаты оценки специалистов и руководителей по итогам участия в семинарах обладают достаточно высокой информативностью, их следует рассматривать не изолированно как прогноз будущей успешности, а в связи с другими оценочными показателями, в том числе с результатами ежегодной оценки рабочих показателей.

К каждому уровню управления предъявляется определенный комплекс специфических требований, которым руководитель этого уровня должен удовлетворять. Единственной, общепринятой методики оценки не существует, поэтому в каждом конкретном случае принимается своя система оценок. При этом технология оценки может быть следующей. Для проведения оценки назначается группа экспертов, которая должна состоять не менее чем из семи человек и оценивать каждого аттестуемого. Для повышения уровня объективности состав экспертной группы должен быть следующим:

• два эксперта – работники по должности выше, чем аттестуемый, включая непосредственного начальника (группа А);
  
• два эксперта – работники, занимающие должности одинакового ранга с оцениваемым лицом (группа Б);
  
• два эксперта – работники, подчиненные оцениваемому лицу (группа В);
  
• один представитель общественной организации (группа Г).
  

После инструктажа организатор оценки выдает экспертам на каждого оцениваемого анкету в конверте, в которой содержится набор оцениваемых качеств руководителя. Оценка производится по пятибалльной шкале. При этом значения оценок следующие:

– «5»	– качество проявляется постоянно;
– «4»	– качество проявляется почти всегда;
– «3»	– количество проявлений и непроявлений качества одинаково;
– «2»	– качество проявляется редко;
– «1»	– качество проявляется крайне редко или не проявляется совсем;
– «0»	– оценить невозможно (при подсчете средних оценок не учитывается)

По окончании работы экспертов заполняется сводный бланк опроса


Методы оценки руководителей

Оценка результатов труда – одна из функций по управлению персоналом, направленная на определение уровня эффективности работы. Оценка результатов труда является составной частью деловой оценки персонала наряду с оценкой его профессионального поведения и личностных качеств и состоит в определении соответствия результатов труда работника поставленным целям, запланированным показателям, нормативных требованиям.

На показатели конечных результатов труда, как и на его содержание, влияет совокупность различных факторов, классификация которых приведена в табл. 31.1.

Учет этих факторов обязателен при проведении оценки результативности труда конкретных должностных лиц в конкретных условиях места и времени, так как повышает степень обоснованности, объективности и достоверности выводов.

Оценка результатов труда разных категорий персонала (руководителей, специалистов, служащих, рабочих) различается своими задачами, значимостью, показателями и характеристиками, сложностью выявления результатов.


Таблица 31.1.- Классификация факторов, учитываемых при проведении оценки результативности труда

Факторы	Содержание факторов
Естественно-биологические	Пол Возраст Состояние здоровья Умственные способности Климат Географическая среда Сезонность и др.
Социально-экономические	Состояние экономики Государственные требования, ограничения и законы в области труда и заработной платы Квалификация работников Мотивация труда Уровень жизни Уровень социальной защищенности и др.
Технико-организационные	Характер решаемых задач Сложность труда Состояние организации производства и труда Условия труда (санитарно-гигиенические, эргономические, эстетические и др.) Объем и качество получаемой информации Уровень использования научно-технических достижений и др.
Социально-психологические	Отношение к труду Психофизиологическое состояние работника Моральный климат в коллективе и др.
Рыночные	Развитие многоукладной экономики Развитие предпринимательства Уровень и объем приватизации Конкуренция Самостоятельный выбор системы оплаты труда Либерализация цен Акционирование организаций Инфляция Банкротство Безработица и др.

В связи с разделением управленческого труда результат труда руководителя, как правило, выражается через итоги производственно-хозяйственной или иной деятельности организации или подразделений (например, выполнение плана по прибыли, рост численности клиентов и т.п.), а также через социально-экономические условия труда подчиненных ему работников (например, уровень оплаты труда, мотивация и стимулирование персонала и т.п.).

Основной целью оценки руководителей является поиск путей повышения эффективности работы подразделений и организации в целом.

Эта цель может быть достигнута, если:

• руководитель использует наилучшим образом все возможности, находящиеся в его распоряжении;
  
• руководящие должности занимают самые достойные, способные, квалифицированные люди.
  

В этой связи такое направление работы системы управления персоналом, как формирование кадрового резерва, становится одним из самых перспективных в использовании системы оценки.

Для организации эффективного отбора руководителей могут использоваться самые разные подходы и методы, призванные оценить достоинства или недостатки потенциальных претендентов.

Оценка работы руководителей предполагает не только определение того, смог или нет руководитель решить задачи, стоящие перед ним и его подразделением. Если в результате оценки мы предполагаем найти резервы улучшения работы оцениваемых руководителей, то необходимо более четко представить структуру управленческой деятельности и то, насколько эффективен руководитель в том или ином направлении деятельности.

К основным направлениям управленческой деятельности, которые в совокупности составляют содержание работы руководителя и определяют его профессиональную успешность, можно отнести следующие:

1. Оптимизация процесса управления:

* оптимизация численности подчиненных;

* постановка целей и определение приоритетов;

* определение полномочий и ответственности.

2. Формирование и сплоченность команды:

* подбор членов команды;

* создание условий для успешной работы команды;

* формирование у членов команды приверженности своей команде.

3. Анализ проблем и принятие решений:

* сбор информации;

* анализ информации и выработка альтернативных решений;

* разработка критериев оценки альтернатив и выбор оптимального решения.

4. Обмен информацией с подчиненными:

* письменные распоряжения и отчеты;

* проведение совещаний;

* личное общение.

5. Поддержание исполнительской дисциплины на высоком уровне:

* четкая постановка целей и задач;

* определение методов и средств решения поставленных задач;

* обеспечение необходимыми ресурсами;

* контроль исполнения.

6. Мотивация труда подчиненных:

* способность воодушевить подчиненных на достижение поставленных целей;

* умение использовать средства материального и морального стимулирования;

* создание мотивирующей среды.

7. Помощь подчиненным:

* индивидуальный подход к подчиненным;

* учет ситуативных переменных;

* формирование «поддерживающей» организационной культуры.

При оценке деятельности руководителей часто выделают три составляющие:

А) вклад руководителя в достижение целей подразделения и организации;

Б) особенности его стиля руководства;

В) личность руководителя.

Достижение целей подразделения и организации. При оценке руководителя учитываются финансовые показатели работы возглавляемого им подразделения, количество произведенной продукции, ее качество и объем реализации этой продукции. При оценке руководителей высшего звена управления учитывается уровень использования основных и оборотных фондов, экономия ресурсов, прямые и косвенные затраты и т.п. Кроме того, в основу оценки кладется список требований организации к руководителю или список решаемых им задач.

При оценке задач учитывается:

• характер задач;
  
• время, затраченное на их решение;
  
• успешность решения поставленных задач;
  
• ресурсы, потраченные на решение задач;
  
• сложность задач;
  
• отношение самого руководителя к стоящим перед ним задачам.
  

Особенности стиля управления. При оценке стиля управления за основу принимается такой подход, когда в качестве основного критерия выступает успех в работе возглавляемого руководителем подразделения или организации в целом. Особенности стиля управления могут быть представлены в виде ряда шкал, помогающих определить типичные для оцениваемого руководителя черты стиля руководства. Подобные шкалы дают возможность определить стиль управления оцениваемого руководителя и сделать заключение о том, насколько полно данный стиль позволяет использовать потенциал человеческих ресурсов организации.

Ежегодная оценка работы руководителей. Проводимая во многих организациях аттестация руководителей, не всегда позволяет успешно решать задачи повышения эффективности работы руководящего состава и выявления руководителей и специалистов, обладающих наиболее высоким потенциалом. Для этой цели процедура оценки работы руководителей и специалистов должность проводиться ежегодно, а не раз в три года (а именно с такой периодичность во многих организациях проходит аттестация). Организация получает больше пользы, если итогом оценки работы руководителей и специалистов будет не только заключение об их соответствии или несоответствии занимаемой должности, но и ежегодное решение задач, которые обычно рассматриваются не чаще одного раза в три года (по итогам аттестации), а именно:

• формирование кадрового резерва;
  
• определение потребности руководителей и специалистов в обучении и повышении квалификации (с учетом стратегии и целей предприятия);
  
• разработка предложений, направленных на повышение эффективности работы специалистов и руководителей;
  
• выработка рекомендаций для высшего руководства относительно того, как можно наилучшим образом использовать данного руководителя или специалиста.
  

Центры оценки. Сегодня для подавляющего большинства организаций создание центра оценки, основной задачей которого будет оценка потенциала специалистов или руководителей, претендующих на включение в резерв или на занятие тех или иных вакантных руководящих должностей, является экзотикой.

Главная причина – не трудоемкость методов, используемых в таких центрах, а в отсутствии соответствующих специалистов и недостаточно четкое понимание руководством и представителями кадровых служб основного содержания их работы и результатов, которые могут быть получены в итоге.

Можно выделить три основные задачи, которые призваны решить оценочные центры:

1. Оценка управленческого потенциала кандидатов (способности, опыт, навыки, личные и деловые качества).
   
2. Отбор руководителей, имеющих наиболее высокий уровень управленческого потенциала, для формирования кадрового резерва.
   
3. Определение для каждого из оцениваемых руководителей индивидуальной программы обучения, направленной на развитие выявленных способности или на ликвидацию выявленных недостатков.
   

Могут создаваться как независимые центры оценки, так и центры оценки при крупных предприятиях, фирмах или организациях в составе кадровой службы.

В табл. 31.2 приведены некоторые методы, используемые в практике работы центров оценки.


Таблица 31.2- Методы оценки руководителей, используемые в практике работы центров оценки

Название метода	Краткое описание метода
Биографический метод	Оценка работника по биографическим данным
Устные или письменные характеристики по произвольной форме	Устное или письменное описание того, что представляет из себя работник и как он себя проявляет в работе (достижения и упущения)
Оценка достигнутых результатов	Устное или письменное описание конкретной работы, выполненной работником
Собеседование	Проводится в структурированной или неструктурированной форме для оценки степени соответствия опыта, профессиональных знаний, рабочего поведения и отношения к делу оцениваемых работников установленным требованиям
Групповые дискуссии	Оценка знаний, личных и деловых качеств работников в ходе группового обсуждения и решения
Анализ конкретных ситуаций	Разбор конкретных практических ситуаций (их описание может занимать от 1 до 100страниц). Оцениваемые руководители должны определить важнейшие проблемы, требующие решения и выработать соответствующие предложения
Метод эталона	Оценка особенностей стиля управления и индивидуальных характеристик руководителей в сравнении с «идеальным» руководителем, который принимается за образец
Выбор оценочных характеристик из стандартного списка	Сравнение качеств, которыми обладает оцениваемый, с перечнем качеств, представленным в заранее разработанной форме
Метод экспертных оценок	Определение степени проявления у работников тех или иных качеств путем проставления экспертных оценок по определенной совокупности шкал, представленных в оценочной форме
Тестирование	Определение особенностей личности, знаний, умений, способностей и других характеристик на основе специально подобранных тестов
Ранжирование	Определение с помощью экспертов ранга (места) оцениваемого среди других работников
Деловые игры	Разыгрывание ситуаций по заранее разработанному сценарию
Метод заданной балльной оценки	Начисление (снятие) определенного количества баллов за те или иные достижения (упущения) в ходе оценочных процедур
Метод графического профиля	Вместо количественных или качественных оценок используется графическая форма оценки (профиль)

Подход к оценке руководителей, используемый в оценочных центрах имеет ряд достоинств, а именно:

1. работники оценочных центров не связаны с оцениваемыми отношениями «начальник – подчиненный», что делает их оценки более объективными;
   
2. при оценке упор делается не на оценку прошлой деятельности кандидатов, а на наблюдение и оценку его поведения в специально моделируемых ситуациях;
   
3. стандартизация тестовых упражнений уравнивает шансы разных кандидатов;
   
4. использование широкого набора тестов, процедур, имитирующих основные составляющие управленческой деятельности, и деловых игр позволяют кандидатам максимально полно раскрыть свой потенциал;
   
5. оценочные деловые игры тесно увязаны с наиболее значимыми аспектами работы руководителя, что позволяет по их итогам делать обоснованные заключения относительно конкретных кандидатов.
   

Работа по оценке руководителей в центре оценки проходит в три этапа:

• подготовительный этап;
  
• проведение оценки;
  
• составление заключений на оцениваемых.
  

На рис. 31.1. представлена технология работы центра оценки с разбиением на основные этапы.

Заключение центра оценки на каждого оцениваемого строится развернуто, с подробным перечислением качеств личности, способностей, степени готовности к занятию конкретной должности, перспективности для последующего продвижения, а также в большинстве случаев дается ситуационный анализ: к какому стилю руководства тяготеет оцениваемый, каковы его сильные и слабые стороны.

Важной особенностью работы центров оценки является то, что итоговые отчеты на каждого оцениваемого, содержат не только оценку их управленческого потенциала, но и ряд рекомендаций.

Подготовка	Проведение	Заключение
1 Определение цели(целей)	6 Обучение, инструктирование наблюдателей (экспертов)	11 Согласование оценок, Полученных от разных наблюдателей (экспертов)

2 Выбор наблюдателей (экспертов)

7 Разъяснение целей и содержания программы для оцениваемых

12 Подготовка отчетов и рекомендаций

3 Определение требований к оцениваемым (критериев оценки)

8 Проведение оценочных процедур

13 Итоговое обсуждение и утверждение результатов оценки

4 Разработка оценочных процедур и заданий для оцениваемых в соответствии с выработанными критериями

9 Фиксация результатов оценочных процедур наблюдателями (экспертами)

14 Информирование участников о результатах оценки

5 Информирование участников о содержании предстоящей работы. Организационная подготовка

10 Оценка результатов

15 Подготовка и согласование мероприятий по итогам оценки

Рисунок 31.1. - Технология работы центра оценки.


Контрольные вопросы по теме 31:

1. Цели оценки качеств руководителя
   
2. Процесс оценки управленческого труда
   
3. Какие показатели оценки труда являются объективными?
   
4. Какие показатели оценки труда являются субъективными?
   
5. Какие стороны деятельности охватывают показатели профессионального поведения?
   
6. Зачем необходима оценка личных качеств руководителя?
   
7. Насколько существующие в организациях методы оценки управленческого труда отвечают реалиям?
   

Тема 32. Тайм-менеджмент и организация труда руководителя


Время как личный ресурс руководителя


Время необходимо контролировать, чтобы целесообразно и эффективно его использовать. В основе контроля времени лежит планирование, прежде всего ежедневное.

Особое значение имеют теоретические знания и практические умения и навыки в области планирования.

Необходимо осуществлять контроль исполнения всех видов планов (долгосрочных, среднесрочных, … ежедневных), составляемых руководителем. Необходимо регулярно контролировать свои временные планы.

Кон­троль предполагает решение трёх задач. Анализ деятельности и времени как процесс контроля означает сравнение фактического использования времени в течении ра­бочего дня и недели с запланированным. Рассматривается типичная рабочая неделя. Ана­лизируются наиболее значимые виды деятельности, занимающие значительную часть ра­бочего времени.


Содержание труда руководителя

Управленческий труд - специфический вид человеческой деятельности, обособившийся в процессе разделения и кооперации общественного труда. Управленческий труд обладает рядом специфических особенностей, которые выражаются в его характере, цели, предмете, результатах и используемых средствах.

Параметры управленческого труда:

Цель – создание условий для достижения целей организации, координация и согласование совместной деятельности работников организации.

Предмет – люди и их трудовая деятельность. Информация.

Средства – средства организационной и вычислительной техники, ЭВМ, информация как средство связи, а уровень и полнота ее использования определяют культуру и эффективность управления.

Характеристика – умственный труд, сочетающий творческие, логические и технические операции. Косвенно производительный труд. Работа с людьми. Многообразие решаемых задач. Творческий характер.

Продукт - управляющее воздействие в форме управленческого решения.

Научная организация управленческого труда (НОУТ) – это совокупность технических, организационных и санитарно-гигиенических мероприятий, обеспечивающих более целесообразное использование рабочего времени, технических средств, трудовых навыков и творческих способностей каждого члена организации, устранение неблагоприятных воздействий среды на организм работающих.

В более широком смысле под научной организацией управленческого труда следует понимать проектирование, внедрение и непрерывное совершенствование форм и методов управления организацией.

НОУТ осуществляется на основе следующих общих принципов:

• экономичности, т.е. достижения наибольших результатов при наименьших затратах времени, сил, средств;
  

• плановости: вся управленческая деятельность должна базироваться на плановых началах, обеспечивающих рациональное взаимодействие работников аппарата управления между собой и с производственным персоналом;
  
• научности – совершенствование управленческого труда на научной основе;
  
• комплексности – взаимодействие всех сторон в организации НОУТ (технология, организация, структуры управления);
  
• нормативности – все работы в области НОУТ осуществляются на основе нормативных материалов, в первую очередь законодательных актов;
  
• заинтересованности и ответственности – применение материальных и моральных стимулов.
  

Основными задачами НОУТ являются следующие:

1. Экономические, сущность которых заключается в росте производительности управленческого труда руководителей;
   
2. Психофизиологические, направленные на всестороннее оздоровление и облегчение условий труда, позволяющее сохранять здоровье и трудоспособность работников;
   
3. Социальные, смысл которых состоит в создании условий для всестороннего и гармоничного развития личности работника управления, повышения его квалификации, использования рациональных форм материального и морального стимулирования.
   

НОУТ в сфере управленческой деятельности означает:

1. Совершенствование форм разделения и кооперации труда, рациональное использование кадров: их подбор и расстановка, распределение функций, кооперирование усилий, сплочение коллектива.
   
2. Улучшение организации и обслуживания рабочих мест руководителей: рациональная планировка, оснащение современными техническими средствами, обслуживание.
   
3. Рационализация приемов и методов труда: планирование личной работы, изучение и подбор передовых приемов и методов, их освоение и применение.
   
4. Улучшение условий труда: моральный микроклимат, психофизиологические условия, санитарно-гигиенические, эстетические условия, условия безопасности труда.
   
5. Совершенствование организации информации: оптимизация систем информации, автоматизация информационной работы, совершенствование документооборота.
   
6. Совершенствование нормирования и стимулирования труда: повышение качества и обоснованности норм, модернизация нормативных материалов, оптимальное сочетание материальных и моральных стимулов.
   
7. Совершенствование подготовки и повышения квалификации кадров управления: повышение качества подготовки руководящих кадров, широкое использование систем повышения квалификации, отработка техники личной работы, совершенствование самообразования.
   
8. Воспитание сознательного и творческого отношения к труду: укрепление дисциплины труда, повышение производительности труда, активное участие в жизни коллектива, творческий подход к делу.
   

Одним из важнейших элементов работы руководителя является планирование НОУТ. Индивидуальный план работы руководителя должен быть связан с комплексным планом конкретного участка управления, отражающим цели, которые должны быть достигнуты, а также средства для их достижения.


Организация труда на рабочем месте руководителя

Производительность труда руководителя и управленческого работника находится в прямой зависимости от состояния рабочих мест и условий, в которых он тру­дится. Значение его усиливается в связи с появлением организаций рыночного типа, когда происходят существенные качественные изменения в системе управления экономическими и социальными процессами. Рациональная органи­зация рабочего места руководителя обеспечивает создание максимальных удобств и благо­приятных условий труда, повышает содержательность работы (рис. 32.1).



Требования к организации рабочих мест

менеджера








Моральная и материальная заинтересованность

Удобство мебели с учетом особенностей человека

Наличие средств оргтехники

Рациональный режим труда и отдыха

Благопритные санитарно-гигиенические условия труда

Рисунок 32.1- Требования к рациональной организации рабочего места руководителя.


Проведение совещаний

Эффективность совещания зависит от его продолжи­тельности - чем оно дольше, тем больше снижается работоспособность его уча­стников (рис. 32.2).





Рисунок 32.2-Эффективность проведения совещания.


В идеале продолжительность совещания не должна превышать 30-40 минут. После этого срока все параметры эффективности резко убывают. На 40-60 ми­нут уже наблюдается ослабление внимания, на 60-70 минут люди меняют позу, начинают разговаривать, на 70-80 у некоторых наблюдаются признаки депрес­сии, на 90-100 – симптомы «отрицательной активности» (конфликты, изменение мнения о проблеме и т.п.), на 100-120 – некоторые участники готовы принять любое предложенное утомление в связи с плохими санитарно-гигиеническими условиями.

В связи с этим существует т.н. «принцип 120-й минуты»:

Если вы хотите «протащить» свой важный для вас вопрос, или, наобо­рот, способствовать неуспеху ваших оппонентов, устройте обсуждение темы с большим количеством людей, в небольшом, плохо проветриваемом помещении, во второй половине дня, лучше под вечер, еще лучше в пят­ницу, растяните более чем на 2 часа, и дело будет в шляпе.

Выступление на совещании. Руководитель должен владеть приемами делового красноречия. Без этого нельзя оперативно и эффективно управлять коллективом. На публику особенно благоприятно действует импровизированная речь, когда оратор, отталкиваясь от текста или тезисов, свободно развивает мысль, аргументирует, спорит, проявляя эрудицию и убежденность, увлеченность. В процессе подготовки выступления необходимо подбирать материал с избытком. При этом должны присутствовать соответствующие знания в данной области. Для уверенности перед аудиторией необходимо преодолеть причины скованности (табл. 32.1.).


Таблица 32.1. Причины, вызывающие скованность,

и противодействие им

Причины	Противодействие
1. Чрезмерное погружение в собственные переживания (Смогу ли я? Примет ли меня аудитория?)	1. Думайте о деле, концентрируйте внимание на содержании речи.
2. Недооценка собственных возможностей.	2. Заставьте себя думать, что Вы дейс-вительно хорошо подготовились и можете сообщить слушателям что-то важное.
3. Недостаток публичных выступлений.	3. Выступайте при любом удобном случае: в кругу семьи, друзей, малознакомой аудитории.
4. Искаженное мнение о слушателях.	4. Постарайтесь увидеть в слушателях не цензоров, а доброжелательных партнеров.
5. Воспоминания о провале.	5. Проанализируйте неудачное выступление, выявите его причины, сделайте выводы. Наметьте план выступления.