В. Л. Васильева управление организацией часть 3 Курс лекций

Вид материала

Курс лекций

Содержание Содержание работы по развитию персонала Формы обучения персонала Анализ профессиональной деятельности Оценка рабочих результатов Определение потребности в обучении Методы определения потребности работников в обучении Процесс организации обучения Проведение обучения. Текущий контроль. Оценка эффективности обучения Методы обучения Деловая карьера, ее виды Карьера межорганизационная Специализированная карьера Неспециализированная карьера Карьера вертикальная Карьера горизонтальная Карьера ступенчатая Карьера скрытая Эффективность команды Структура команды ... Полное содержание

Подобный материал:

• М. В. Петрович А. А. Брасс управление организацией курс лекций, 1617.94kb.
• О. С. Шимова Экология и экономика природопользования Часть 2 Курс лекций, 2419.75kb.
• Курс лекций часть 2 Тюмень 2006 удк 159 01 Михеева Е. М., Фалько Г. В. Психология:, 2034.37kb.
• А. П. Сорокин Управление инновациями Курс лекций, 1521.65kb.
• Курс лекций по дисциплине "Стратегический менеджмент организации" 35 Курс лекций построен, 1161.6kb.
• Курс лекций Часть II учебное пособие рпк «Политехник» Волгоград, 1175.06kb.
• Президенте Республики Беларусь. Пустовит В. Т. П89            Защита населения и хозяйственных, 2077.65kb.
• Курс лекций Часть 2 Составитель: кандидат экономических наук Г. Н. Кудрявцева Электроизолятор, 1210.68kb.
• Краткий курс лекций по медицинской паразитологии Часть Клещи, 643.33kb.
• Курс лекций по дисциплине «корпоративное управление» тема введение в курс «корпоративное, 1120.77kb.

Тема 28. Развитие персонала


Содержание работы по развитию персонала

Возрастание роли обучения в процессах повышения конкурентоспособности предприятия и организационного развития обусловлено следующими тремя факторами.

• Обучение персонала является важнейшим средством достижения стратегических целей организации.
  
• Обучение является важнейшим средством повышения ценности человеческих ресурсов организации.
  
• Без современного обучения персонала проведение организационных изменений сильно затрудняется или становится невозможным.
  

Обучение персонала является важнейшим инструментом, с помощью которого руководство получает возможность повышать потенциал человеческих ресурсов и оказывать влияние на формирование организационной культуры.

Обучение персонала – основной путь получения профессионального образования. Это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, специалистов, руководителей и т.п.


Сущность подготовки, переподготовки, повышения квалификации, стажировки


Следует различать три вида обучения:

1. подготовка кадров;
   
2. повышение квалификации кадров;
   
3. переподготовка кадров.
   

Подготовка кадров – планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способами общения.

Повышение квалификации кадров – обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности.

Переподготовка кадров – обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.


Формы обучения персонала

Обучение может осуществляться на рабочем месте и вне рабочего места (внутрипроизводственное и внепроизводственное обучение). Характеристика видов обучения представлена в табл. 28.1.

Рассматривая процесс организационных изменений, эксперты часто указывают на то, что существенным препятствием на их пути часто становятся не отсутствие необходимых ресурсов или происки конкурентов, а сопротивление собственного персонала. Сопротивление может быть вызвано целым рядом причин, среди которых наиболее распространенными являются следующие : недостаток у персонала знаний и навыков, необходимых в новых условиях; недоверие к руководству; старая система ценностей и приоритетов, определяющая поведение работников; страх перед новым, неуверенность в собственных силах; непонимание целей и путей осуществления изменений; недостаточная заинтересованность в изменениях.


Таблица 28.1.- Характеристика видов обучения персонала

Виды обучения	Характеристика вида обучения
Профессиональная подготовка кадров 1.1.Профессиональная начальная подготовка 1.2.Профессиональная специализированная подготовка	Приобретение знаний, умений, навыков и обучение способам общения, направленных на выполнение определенных производственных задач. Подготовка считается законченное, если получена квалификация для осуществления конкретной деятельности (обучается учащаяся молодежь). Развитие знаний, умений, навыков и способов общения как фундамента для дальнейшей профессиональной подготовки (например, подготовка бакалавров). Предназначена для получения специфической профессиональной квалификации. Углубление знаний и способностей с целью овладения определенной профессией (например, специалист, магистр).
2. Повышение квалификации (профессиональное совершен-ствование)	Расширение знаний, умений, навыков и способов общения с целью приведения их в соответствие с современными требованиями, а также для стимулирования профессионального роста (обучаются занятые в производстве работники, имеющие практический опыт).
2.1. Совершенствование профессиональных знаний и способностей	Приведение знаний и способностей в соответствие с требованиями времени, актуализация и углубление их. Обучаются специалисты (горизонтальная мобильность).
2.2. Профессиональное совершенствование с целью продвижения по службе	Подготовка к выполнению качественно более высоких задач. Обучаются руководители (вертикальная мобильность).
3.Профессиональная переподготовка (переквалификация)	Получение знаний, умений, навыков и овладение способами обучения (поведения) для освоения новой профессии и качественно другой профессиональной деятельности (обучаются занятые в производстве работники или безработные, имеющие практический опыт).

Даже беглый взгляд на приведенный перечень возможных причин сопротивления персонала процессу организационных изменений показывает, что без проведения соответствующего обучения трудно рассчитывать на заинтересованную поддержку изменений со стороны работников. Обучение персонала не может быть самоцелью для организации. На обучение тратятся деньги, часто весьма существенные. Мало кто согласится тратить деньги, не ожидая от этого должной отдачи, только потому, что считает обучение персонала делом хорошим.

Обучение является важнейшим звеном системы управления персоналом и должно быть неразрывно связано с процессами организационного развития, с работой по достижению стратегических целей организации, обеспечивая максимальную готовность людей, работающих в организации, к решению стоящих перед ними задач.

Если управление персоналом выстраивается как система, то каждое конкретное направление деятельности в этой сфере (отбор, оценка, обучение, мотивация и стимулирование персонала) должно подчиняться единой общей цели – обеспечению эффективной работы организации и ее динамичного развития. Место обучения в общей системе управления персоналом показано на рис. 28.1.



Отбор

Процесс отбора дает информацию о квалификации новых работников и определение их потребности в обучении

Планирование карьеры и работа с резервом

Определение потребности работников в обучении и возможных путей их продвижения в организации




Адаптация

Введение новых ра-ботников в органи-зацию и в рабочее окружение, облегчение процесса вывода новых работников на требуемый уровень рабочих результатов

Анализ профессиональной деятельности

Должностные инструкции описывают квалификационные требования к работникам, определяя, какое обучение необходимо

Оценка рабочих результатов

Определение стандартов выполнения работы и оценка рабочих результатов разных категорий персонала на основе установленных критериев дают информацию для определения потребности в обучении



Рисунок 28.1.- Место обучения персонала в общей системе управления персоналом


Разработка системы обучения персонала учетом требований предполагает ряд этапов, представленных на рис. 28.2.

1. Постановка целей обучения и диагностика реальной ситуации



2. Определение потребности в обучении

3. Определение содержания, форм и методов обучения и необходимых ресурсов

4. Выбор или подготовка преподавателей, инструкторов, тренеров, методистов

5. Проведение комплекса подготовительных мероприятий, в том числе положений и инструкций, регламентирующих процесс обучения, формирование учебных групп и т.д.

6. Проведение обучения. Текущий контроль и обеспечение обучающихся всем необходимым.

7. Оценка эффективности обучения



Рисунок 28.2. - Этапы процесса обучения персонала.


Субъекты обучения персонала, их цели

Диагностика наличной ситуации и выявление необходимости внесения корректив в действующую практику обучения персонала или внедрения новых, ранее не используемых методов работы или подходов. Диагностика проводится по инициативе руководства организации и для ее проведения обычно привлекают внешних экспертов или консультантов. Цели, преследуемые при обучении персонала, должны быть тесно увязаны с целями организации. Среди основных целей обычно выделяют следующие:

1. достижение более высокого уровня производительности и качества труда персонала;
   
2. сокращение потерь и издержек в процессе профессиональной деятельности обучающихся;
   
3. приобретение слушателями профессиональных знаний и навыков, отвечающих сегодняшним и завтрашним требованиям к их работе;
   
4. повышение уровня трудовой мотивации персонала;
   
5. повышение приверженности работников своей организации;
   
6. информирование о целях, задачах, стратегии и политике организации;
   
7. формирование у обучающихся ценностей и установок, поддерживающих стратегию и цели организации.
   

Определение потребности в обучении. Потребность в обучении различных категорий персонала определяется как требованиями работа и\или интересами организации, так и индивидуальными характеристиками работников. На потребность в обучении оказывают влияние возраст, рабочий опыт, уровень способностей, особенности трудовой мотивации и другие факторы. Потребность организации в обучении возрастает при следующих условиях:

1. Обучение в той или иной форме представляет самый эффективный и самый адекватный путь к решению существующих или прогнозируемых проблем в деятельности той или иной категории персонала.
   
2. Обучение представляется наиболее экономичным способом достижения целей.
   
3. Обучение является наиболее действенным способом повышения ценности человеческих ресурсов организации и повышения отдачи от работников.
   

Методы определения потребности работников в обучении. Для того чтобы определить содержание и наиболее эффективные методы обучения, необходимо установить качественную и количественную потребность в обучении основных категорий работников. Качественная (чему учить, какие навыки развивать) и количественная (какое число работников нуждается в обучении) потребность в обучении может быть выявлена следующими методами.

• Оценка информации о работниках, имеющейся в кадровой службе (стаж работы, опыт, базовое образование и пр.).
  
• Ежегодная оценка рабочих результатов (аттестация).
  
• Анализ долгосрочных и краткосрочных планов организации и планов отдельных подразделений и определение уровня квалификации и профессиональной подготовки персонала.
  
• Наблюдение за работой персонала и анализ проблем, мешающих эффективной работе.
  
• Сбор и анализ заявок на обучение персонала от руководителей подразделений.
  
• Индивидуальный заявки и предложения работников.
  
• Организация работы с кадровым резервом и работа по планированию карьеры.
  
• Изменения в работе, предъявляющие более высокие требования к квалификации персонала. Изменение стандартов или внедрение новых процедур и нового оборудования часто требуют дополнительного обучения. Например, переход предприятия на работу по стандартам ISO 9000.
  
• Опросы работников, призванные оценить их потребность в получении новых профессиональных знаний и развитии навыков. Если круг респондентов невелик, можно воспользоваться методом интервью.
  
• Изучение опыта других организаций.
  
• Экспертные оценки.
  

Процесс организации обучения

Проведение комплекса подготовительных мероприятий, в том числе положений и инструкций, регламентирующих процесс обучения. Согласование и подготовка к утверждению общего пакета документов, регламентирующих обучение персонала организации. В пакет документов входят: положения о порядке обучения разных категорий персонала, включающие разделы о квалификационных требованиях к преподавателям, инструкторам и о системе материального поощрения лиц, занятых в системе внутрифирменного обучения, о требованиях к результатам обучения и о порядке оценки эффективности проведенной учебы; планы стажировок, приказы и др.

Проведение обучения. Текущий контроль. Определение подразделений и\или работников, которые будут отвечать за конкретные участки работы. Желательно, чтобы ответственность конкретных исполнителей определялась не только в приказах руководства, но и в их должностных инструкциях.

Оценка эффективности обучения является важным этапом процесса обучения персонала. Ее смысл состоит в том, чтобы установить, какую пользу от обучения работников получает организация, или выяснить, является ли одна форма обучения более эффективной, чем другая. Раз на учебу затрачены деньги, то следует точно знать, что же взамен сможет получить организация. Можно выделить пять критериев, обычно используемых при оценке эффективности обучения:

• мнение обучающихся;
  
• усвоение учебного материала;
  
• поведенческие изменения;
  
• рабочие результаты;
  
• эффективность затрат
  

Программы обучения следует также оценивать на предмет эффективности затрат. Например, в компании «Хониуэлл» эффект воздействия программы обучения на повышение производительности труда и качества продукции определяется по формуле [3]:

Э = П х N х V х K - N х З , (28.1.)

где П – продолжительность программы (в годах);

N – количество обученных работников;

V – стоимостная оценка различий в результативности труда лучших и средних работников ( долл.);

К – коэффициент прироста результативности в результате обучения;

З – затраты на обучение одного работника (долл.).

Обучение должно быть составной частью работы организации, неотделимой от ее основных целей. Обучение стоит денег, но эти вложения окупаются через повышение производительности, качества, удовлетворенности потребителей. Кроме того, и сотрудники высоко ценят те возможности, которые им открывает обучение.


Методы обучения


Сегодня мы сталкиваемся с огромным многообразием учебных программ, предназначенных для самых разных категорий работников – от рядового персонала до высшего руководства. Все многообразие используемых при этом методов обучения можно разделить на три большие группы:

• традиционные методы обучения (табл. 28.2.);
  
• методы активного обучения;
  
• методы обучения на рабочем месте.
  

Таблица 28.2. - Традиционные методы обучения

Название методы	Содержание метода
1. Лекции	Пассивный метод устной передачи теоретической и практической информации группе, размер которой может колебаться от нескольких человек до нескольких сот.
2. Семинары	Диалог между обучающимися и преподавателем, который позволяет контролировать степень понимания слушателями пройденного материала, соотнести его с опытом и знаниями. Проводятся в небольших группах (8-25 человек).
3. Учебные кино- и видеофильмы	Для отечественной практики является новой формой обучения (появились в конце 90-х годов, хотя в западной практике используются давно и успешно), которая дает возможность показать объекты и процессы в деталях и в движении. Могут демонстрироваться как с использованием видео-, так и компьютерной техники.

Возрастающий поток информации в наше время требует новых форм обучения, которые позволяли бы за достаточно короткое время передавать большой объем знаний и закрепить его на практике. Бизнес-образование предполагает практическое использование знаний и навыков, которые слушатели получают в процессе обучения. Знать менеджмент в теории и уметь управлять на практике – совершенно разные вещи. Поэтому менеджмент надо преподавать иначе, чем традиционные дисциплины. Активные методы обучения большое внимание уделяют именно практической отработке передаваемых знаний, навыков и умений (табл. 28.3.).


Таблица 28.3- Методы активного обучения

Название метода	Содержание метода
1. Тренинги	Теоретические блоки материала минимизированы и основное внимание уделяется практической отработке навыков и умений. В ходе моделирования специально заданных ситуаций обучающиеся получают возможность закрепить необходимые навыки, освоить новые модели поведения, изменить отношение к собственному опыту. В тренингах обычно используются: деловые, ролевые и имитационные игры разбор конкретных ситуаций групповые дискуссии
2. Программированное и компьютерное обучение	Суть состоит в высокой степени структурированности материала и пошаговой степени его усвоения. Информация предоставляется небольшими блоками в печатном виде либо на мониторе компьютера. Возможность компьютерной техники позволяет обучающимся начинать изучение с того уровня, который им соответствует.
3. Баскет-метод (разбор деловых бумаг)	Обучение на основе имитации ситуаций, часто встречающихся в практике работы руководителей. Развивает у слушателей способность к анализу, к отбору наиболее важных фактов и их классификации с учетом важности и срочности, к формулированию путей решения различных проблем.

Методы профессионального обучения характеризуются тем, что обучение проходит не в аудиториях, а в процессе выполнения обучающимися профессиональной деятельности (на рабочем месте). Данные методы представлены в табл. 28.4


Таблица 28.4- Методы профессионального обучения

Название методы	Содержание метода
1. Обучение на рабочем месте	Основная форма обучения новых работников. Обучение на рабочем месте призвано не только передать работнику необходимые знания для работы, но и сформировать у него более точные представления о содержании его профессиональной роли, т.е. о тех требованиях, которые организация предъявляет к его работе.
2. Наставничество	Дает возможность обучаемому, прикрепленному к наставнику, лично наблюдать, как именно различные работы, обязанности, процедуры выполняются на практике.
3. Рабочая ротация (смена рабочего места)	Заключается в перемещении рядового работника, специалиста или руководителя с одного участка работы на другой внутри организации с целью ознакомления с новыми направлениями работы и с разными подразделениями организации. Время пребывания в каждом подразделении обычно составляет от нескольких недель до 1 года.
4. Использование работников в качестве ассистентов, стажировки	Используются для обучения специалистов и руководителей более сложным и качественно новым задачам при принятии на себя некоторой доли ответственности.

Деловая карьера, ее виды


Планирование деловой карьеры, служебно-профессионального продвижения состоит в том, что, начиная с момента принятия работника в организацию и кончая предполагаемым увольнением с работы, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное его продвижение по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Деловая карьера – поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения.

Карьера – это не только продвижение по службе. Можно говорить о карьере как роде занятий, деятельности. Например, карьера менеджера, спортивная карьера, военная карьера, карьера домохозяек, матерей, учащихся. Жизнь человека вне работы имеет значительное влияние на деловую карьеру, является ее частью. Начинается деловая карьера с формирования субъективно осознанных собственных суждений работника о своем трудовом будущем, ожидаемом пути самовыражения и удовлетворения трудом.

Различают несколько видов карьеры, которые представлены на рис. 28.3

Деловая карьера






Внутриорганизационная

Межорганизационная



Неспециализированная

Специализированная





Вертикальная

Горизонтальная

Ступенчатая

Скрытая



Рисунок 28.3- Виды деловой карьеры


Карьера внутриорганизационная означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник проходит последовательно в стенах одной организации. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.

Карьера межорганизационная означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития такие же как и при карьере внутриорганизационной, но только работая на различных должностях в разных организациях. Эта карьера также может быть специализированной и неспециализированной

Специализированная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии карьеры. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно как в одной, так и в разных организациях, но в рамках профессии и области деятельности, в которой он специализируется. Например, начальник отдела сбыта одной организации стал начальников отдела сбыта в другой. Такой переход связан либо с ростом вознаграждения за труд, либо с изменением содержания, либо с перспективами продвижения по службе. Еще пример: начальник отдела кадров назначен на должность зам.директора по управлению персоналом организации в которой он работает.

Неспециализированная карьера широко развита в Японии. Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по какой-либо отдельной функции. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на три года. Ступени этой карьеры работник может пройти как в одной, так и в разных организациях. Считается вполне нормальным, если руководитель отдела сбыта меняется местами с руководителем отдела снабжения.

Карьера вертикальная – вид карьеры, с которым чаще всего связывают само понятие деловой карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее зримо. Под вертикальной карьерой понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда).

Карьера горизонтальная – вид карьеры, который предполагает либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.), также к горизонтальной карьере можно отнести расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения). Понятие горизонтальной карьеры не означает непременное и постоянное движение вверх по организационной иерархии.

Карьера ступенчатая – вид карьеры, который совмещает в себе элементы горизонтальной и вертикальной видов карьеры. Продвижение работника может осуществляться посредством чередования вертикального роста с горизонтальным, что дает значительный эффект. Такой вид карьеры встречается довольно часто и может принимать как внутриорганизационные, так и межорганизационные формы.

Карьера скрытая – вид карьеры, являющийся наименее очевидным для окружающих. Он доступен ограниченному кругу работников, как правило, имеющих обширные деловые связи вне организации. Например, приглашение работника на недоступные другим сотрудникам встречи, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения. Такой работник может занимать рядовую должность в одном из подразделений организации, однако уровень его оплаты существенно превышает вознаграждение за работу в занимаемой должности.

В процессе реализации карьеры важно обеспечить взаимодействие всех видов карьеры. Это предполагает выполнение следующих задач:

* достижение взаимосвязи целей организации и отдельного сотрудника;

* планирование карьеры конкретного сотрудника с учетом его специфических потребностей;

* обеспечение открытости процесса управления карьерой;

* повышение качества планирования карьеры;

* изучение потенциала сотрудников с целью планирования его карьеры;

* определение путей служебного роста, использование которых удовлетворит количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.


Контрольные вопросы по теме 28:

1. Чем отличаются такие формы обучения как переподготовка и повышение квалификации?
   
2. Перечислите цели обучения.
   
3. Опишите содержание этапов и цели карьеры менеджера.
   
4. Какие правила необходимо соблюдать при управлении карье­рой?
   
5. Раскройте содержание этапов системы служебно-профессионального продвижения персонала
   
6. Методы определения потребности работников в обучении.
   
7. Дайте определение понятиям «карьера внутриорганизационная» и «карьера межорганизационная».
   

Тема 29. Командная работа в организации


Понятие команды


Под командой понимается совокупность людей,

во-первых, ощущающих свою целостность,

во-вторых, характеризующуюся некоторой обособленностью от остального мира,

в-третьих, стремящихся к достижению определенной, иногда осознанной, иногда нет, цели.

Образование и развитие команд естественно и неизбежно, т.к.

во-первых, руководители создают их для выполнения какой-либо работы (это могут быть проектные группы, производственные бригады, различные комитеты и коллегии), при этом цель, стоящая перед командой, может не всегда осознаваться её членами;

во-вторых, люди сами спонтанно формируют команды для защиты своих интересов (это могут быть профсоюзы, политические партии, лоббистские группы);

в-третьих, люди могут удовлетворить многие свои потребности, только принадлежа к какой-либо команде (древний человек мог убить и съесть мамонта, только принадлежа отряду охотников, по темной улице люди предпочитают ходить компанией, в коллективе люди лучше обучаются).

Таким образом, принадлежа команде человек

1) удовлетворяет свои социальные потребности,

2) формирует себя как личность,

3) получает помощь и поддержку при достижении своих собственных целей, которые не всегда могут совпадать с целями команды или организации,

4) получает возможность психологической разгрузки, находя взаимопонимание с другими членами команды;

5) получает право участвовать в совместной деятельности, приносящей определённый, не обязательно финансовый, доход.

Можно утверждать, что в основе создания команд лежит три базовых идей.

1. Члены команды объединены общими намерениями, целями и задачами.

2. Члены команды взаимозависимы, они нуждаются друг в друге для достижения командных и личных целей.

3. Члены команды принимают утверждение, что совместная работа более эффективна.

Команды могут быть как формальными, так и неформальными. Неформальной является команда не входящая в состав формальной организационной структуры. Их могут возглавлять люди вообще не имеющие формальной власти, но влияние этих команд на достижение целей организации может быть очень велико. Такие команды стремятся

1) быть небольшими;

2) выработать свой собственный признак, который может быть отражен в названии, поведении, ритуалах.

Все команды, формальные и неформальные накладывают определенные ограничения на своих членов, оказывают на них давление, чтобы заставить соответствовать нормам команды. Эти нормы могут касаться поведения, одежды, употребляемой лексики, отношения к делам и целям предприятия, к её руководству. Поэтому благополучие руководителя во многом зависит его способности влиять на нормы, существующие в различных командах возглавляемого им коллектива. Воздействовать такие нормы очень трудно. Проще это делать изнутри, принадлежа команде, и практически невозможно извне, если человек, пытающийся это сделать, не обладает доверием и уважением команды.


Эффективность команды

Эффективность команды имеет две составляющие:

1) степень реализации ее целей,

2) удовлетворение, которое испытывают люди от принадлежности данной команде.

Среди множества факторов, определяющие эффективность команды, можно выделить параметры команды, внешнюю среду функционирования и мотивацию команды (рис. 29.1.).

Таким образом, руководитель, формирующий команду должен в обязательном порядке учитывать:

• цели, стоящие перед командой;
  
• необходимые знания, умения, навыки и опыт привлекаемого персонала;
  
• психологические требования к будущим членам команды;
  
• время, в течение которого будет функционировать команда.
  

Факторы

Результат


Параметры команды

Достижение целей


Удовлетворенность

Внешняя среда





Мотивация



Рисунок 29.1. Факторы, определяющие эффективность команды.


Параметры команды

Все параметры команды можно разделить на две группы (рис. 29.2.):

1) характеристики самой команды, к которым относятся:

0. композиция,
   
1. структура,
   
2. командные процессы.
   

2) характеристики, определяющие положение человека в команде, к которым относятся:.

0. ожидания команды в отношении данного человека,
   
1. статус человека в команде,
   
2. роль, исполняемая членом команда.
   

Композиция команды - это совокупность характеристик, как самой команды, так и ее членов, важных с точки зрения команды как единого целого. К таким характеристикам относятся:

• численность команды,
  
• ее возрастной, половой, национальный, социальный и т.д. состав.
  

Параметры команды



Характеристики команды

Характеристики человека в команде


Композиция команды

Ожидания команды


Структура команды


Статус в команде


Структура предпочтений

Роль в команде


Структура власти





Структура коммуникаций


Командные процессы



Процессы развития команды


Процессы выработки решений



Процессы командного давления



Рисунок 29.2- Параметры команды.


Набор этих характеристик достаточно многообразен и их выбор производится исходя из тех целей, которые ставит перед собой человек, который данную команду формирует или исследует. Но, в любом случаи, численность команды - это важнейшая ее характеристика

Очевидно, что, чем более многочисленной является команда, тем большим количеством различных знаний и навыков она располагает. В то же время, чем больше команда, тем меньше возможностей у каждого ее члена для участия в работе и осуществления влияния. Следовательно, численность команды - это компромисс между желаниями ее членов и ее возможными результатами. Исследования показывают, что наиболее эффективной является команда из 5-9 человек. При меньшем количестве у нее обычно не хватает коллективного опыта, а при большем возникают тенденции к ее распаду на подкоманды.


Структура команды

Структурировать любую команду можно по различным критериям, наиболее важными из которых являются:

0. предпочтения, существующие в команде, поэтому можно говорить о структуре предпочтений;
   
1. распределение власти в команде, поэтому можно говорить о структуре власти,
   
2. коммуникации, существующие в команде, поэтому можно говорить о структуре коммуникаций.
   

Структура предпочтений является отражением существующих между членами команды симпатий и антипатий. В структуру предпочтений входят:

0. социометрические статусы членов команды,
   
1. взаимность эмоциональных предпочтений членов команды,
   
2. устойчивые группы межличностных предпочтений,
   
3. система отвержений в команде.
   

Для построения структуры предпочтений может использоваться метод социометрии, который можно проводить в двух формах: анонимной и открытой. Анонимная форма располагает к большей откровенности, но многие параметры структуры остаются неопределенными. Открытая форма позволяет определить все параметры структуры предпочтений, но точность определения этих параметров может быть невысокой.

Анонимная форма социометрии команды, состоящей их n человек, представляется как последовательность выполнения следующих этапов.

Этап 1. Команде предлагается три вопроса.

1. Кто из членов команды поддержал бы Вас в трудную минуту жизни?

2. С кем из членов команды Вы предпочли бы выполнять совместную работу?

3. Кто из членов команды Вам наиболее симпатичен?

Этап 2. Каждый из членов команды ранжирует вопросы. Наиболее важный вопрос, который по мнению члена команды наиболее полно отражает его отношение к человеку получает ранг равный 3, менее важный вопрос - ранг равный 2, еще менее важный - ранг равный 1. В результате каждый i-ый член команды определяет ранги r_ij (i=, j=). После этого определяются ранги вопросов:

(29.1)

По этим рангам можно сделать некоторые выводы о предпочтениях команды. Если наибольший ранг получил второй вопрос, то это может являться некоторым свидетельством того, что команда в большей степени ориентирована на работу. Если же наибольший ранг получил первый или третий вопрос, то это можно рассматривать как признак ориентации команды на взаимную поддержку, а не на результаты деятельности.

Этап 3. Каждый член группы анонимно называет членов группы, отвечая на предложенные вопросы. Результаты ответов могут быть представлены в виде трех (по количеству вопросов) матриц предпочтений, аналогичных матрице, представленной в табл. 3.4. В этой матрице номер отвечающего - это не номер члена команды. Заполняется матрица знаками “+”, которые ставятся на в столбце с номером отвечающего напротив тех номеров членов команды, которых он выбрал, отвечая на вопрос. В результате каждый i-ый член команды получает по каждому j-ому вопросу балл b_ij, равный количеству “+”, набранных им по этому вопросу.

Таблица 29.1. - Матрица предпочтений

Номер члена	Номер отвечающего	Балл члена
команды	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	команды
1	+		+	+	+		+	+	+	+	8
2		+			+						2
3	+	+	+	+		+	+	+	+	+	9
4		+		+			+	+		+	5
5	+		+	+		+	+			+	6
6			+	+			+	+	+		5
7			+								1
8		+	+	+	+	+		+		+	7
9		+		+				+		+	4
10	+	+							+		3