В. Л. Васильева управление организацией часть 3 Курс лекций

Вид материала

Курс лекций

Содержание Технические приемы Телефонные разговоры Работа с корреспонденцией Классическая классификация стилей Выработка решений Классификация стилей в системе ГРИД Ситуационная модель Фреда Фидлера Характеристики ситуации Теория жизненного цикла Модель принятия решений Врума-Йеттона 2. Располагает ли руководитель информацией для принятия качественного решения 3. Структурирована ли проблема 4. Является ли согласие подчиненных с принятым решением существенным при его реализации 5. Есть ли уверенность, что принятое единолично решение будет принято подчиненными 6. Поддерживают ли подчиненные цели организации, достижению которых они будут способствовать при реализации решения 7. Способно ли принимаемое решение привести к конфликту между подчиненными Стиль и эффективность деятельности руководителя Факторы, влияющие на стиль руководства

Подобный материал:

• М. В. Петрович А. А. Брасс управление организацией курс лекций, 1617.94kb.
• О. С. Шимова Экология и экономика природопользования Часть 2 Курс лекций, 2419.75kb.
• Курс лекций часть 2 Тюмень 2006 удк 159 01 Михеева Е. М., Фалько Г. В. Психология:, 2034.37kb.
• А. П. Сорокин Управление инновациями Курс лекций, 1521.65kb.
• Курс лекций по дисциплине "Стратегический менеджмент организации" 35 Курс лекций построен, 1161.6kb.
• Курс лекций Часть II учебное пособие рпк «Политехник» Волгоград, 1175.06kb.
• Президенте Республики Беларусь. Пустовит В. Т. П89            Защита населения и хозяйственных, 2077.65kb.
• Курс лекций Часть 2 Составитель: кандидат экономических наук Г. Н. Кудрявцева Электроизолятор, 1210.68kb.
• Краткий курс лекций по медицинской паразитологии Часть Клещи, 643.33kb.
• Курс лекций по дисциплине «корпоративное управление» тема введение в курс «корпоративное, 1120.77kb.

Подготовка выступления означает:

1. Определитесь, какая потребность аудитории в Вашем выступлении, его актуальность и значимость.
   
2. Чего Вы хотите достичь своим выступлением? Его цель.
   
3. Что Вы знаете о теме выступления, что уже есть и что нужно добавить.
   
4. Определите, на какие вопросы Вы должны дать ответы слушателям.
   
5. Соберите недостающие материалы из всех возможных источников.
   
6. Подыскивайте важные, убедительные для аудитории аргументы.
   
7. Разбивайте выступление на части.
   
8. Составьте тезисы выступления.
   
9. Если неуверенно чувствуете себя, произнесите речь в качестве тренировки.
   
10. Концентрируйте внимание на ключевых моментах выступления: цифрах, выводах, цитатах.
    

Задача выступающего состоит в том, чтобы воздействовать на мысли, чувства и желания слушателей. Существуют следующие приемы, способствующие удержанию внимания.

1. Неожиданность. Используйте неожиданную или неизвестную информацию.

2. Провокация. На короткое время вызовите у слушателей несогласие с целью подготовки их к конструктивным выводам.

3. Гипербола. Не бойтесь преувеличивать, но затем без преувеличения изложите свою позицию.

4. Прогнозирование. Делайте прогнозы ожидаемых событий.

5. Сопоставление всех «за» и «против». Совместно с аудиторией вырабатывайте общую позицию.

6. Делегирование возможности принимать решения. Вовлекайте аудиторию в процесс мышления.

7. Апелляция к авторитету.

8. Сопереживание. Увлеченно описывайте события, связывающие вас со слушателями, не упуская подробностей.

9. Внесение элемента неформальности. Учитывая предмет речи, расскажите аудитории о своих заблуждениях, ошибках, как Вы решили проблемы.

10. Драматизация. Сознательно драматизируйте события, вызывая у аудитории сопереживание.

11. Прямое включение. Откажитесь от долгого выступления. Начинайте сразу о главном.

12. Юмор. Не «засушивайте» свою речь, приводите сложные примеры и случаи.

13. Экспрессия. Не отказывайтесь от средств усиления выразительности с использованием острых словооборотов.

14. Метафора – перенос эмоций об одном объекте на другой.

15. Аллегории – иносказание, выражение какой-нибудь идеи, мысли в конкретном образе.

16 . Технические приемы: умеренный темп; четкость произношения слов и предложений; визуальный контакт со слушателями (а не с одним); использование интонации, пауз.


Телефонные разговоры

Посчитано, что на телефонные разговоры тратится от 4 до 27% рабочего времени. Этот факт можно трактовать двояко. Во-первых, телефон является средством повышения эффективности управленческого труда. Во-вторых, затраты рабочего времени в четверть рабочего дня достаточно велики, что позволяет говорить о повышении эффективности самих телефонных разговоров. Подсчитано, что больше других разговаривают по телефону заместители директоров. Больше всего телефонных разговоров приходится на понедельник (27% недельных разговоров) и пятницу (24,5% времени) Остальные 48,5% равномерно распределяются на прочие дни недели. По данным исследований, у директоров предприятий телефонные разговоры распределяются в течение рабочего дня следующим образом: первые два часа работы – 23,3%; вторые два часа работы – 28,5%; третьи два часа – 19,4%; четвертые два часа – 8,8%; последние часы – 20%.

Искусство в пользовании телефоном состоит в максимальной экономии времени на телефонные разговоры. Умение эффективно применять телефон в деловых разговорах – один из признаков высокой культуры управления.

В общепринятой практике считается, что любая проблема в ходе телефонной беседы должна быть изложена в течение 3-х минут. Композиционно телефонный разговор должен состоять из следующих элементов:

1. Взаимное представление – 20-25 с.;
   
2. Введение собеседника в курс дела – 40-45 с.;
   
3. Обсуждение ситуации – 100-105 с.;
   
4. Заключительное слово – 20-25 с.
   

Как и всякая деловая беседа, телефонный разговор должен быть тщательно спланирован.

Успешное ведение телефонных бесед означает соблюдение следующих правил телефонного этикета.

1. Снимать телефонную трубку лучше после первого звонка, но не позже четвертого.
   
2. Если Вам некогда или нет возможности поговорить, то не следует поднимать и сразу же класть телефонную трубку. Лучше отключить телефон или попросить перезвонить через какое-то время.
   
3. Не бросайте трубку, не закончив разговор.
   
4. Если Вы договорились о встрече, не решайте по телефону намеченные на встречу вопросы.
   
5. Не допускайте нравоучительного или раздражительного тона.
   
6. Не пытайтесь замаскировать в присутствии третьего лица суть телефонного разговора, лучше перенести его на потом.
   
7. Если один из собеседников долго говорит, обозначайте участие в разговоре короткими репликами «да», «так-так», «ну» и т.д.
   
8. Не кричите громко в микрофон, это нисколько не улучшает слышимость на другом конце провода.
   
9. Первым опускает трубку инициатор телефонного разговора. Но мужчина в разговоре с женщиной должен подождать, пока это сделает она.
   

Работа с корреспонденцией

Этот вид деятельности руководителя по разным оценкам, занимает от 5 до 10% общего фонда рабочего времени. По сложившейся традиционной практике, в начале рабочего дня руководитель работает с исходящей корреспонденцией, в конце – с восходящей.

Ни одна технологическая операция управления, связанная с информацией, принятием решений, даже самая компьютеризированная, не обходится без подготовки, изготовления, оформления и хранения различных документов. Документ – это носитель информации, характеризующий различные стороны деятельности предприятия, а также правовые, экономические и другие аспекты взаимоотношений человека с общественными институтами.

Всю документацию предприятия можно классифицировать следующим образом: технологическая; финансово-экономическая; оперативно-производственная (циклограммы изготовления изделий, графики мощностей и т.д.); по личному составу; административная.

Работа с документацией означает для руководителя адресную запись исполнения или резолюцию. С помощью резолюции руководитель оказывает влияние на весь ход управленческой деятельности. При хорошо поставленной работе с документами к руководителю попадают только действительно важные документы, указания по исполнению которых должны исходить непосредственно от него.

Обязательное требование к резолюции – ее адресность. При этом следует соблюдать правило централизации ответственности, т.е. выделять ответственного за решение той или иной проблемы, а также, если потребуется – исполнителей. Резолюция должна быть максимально исчерпывающей, чтобы исключить дополнительные разъяснения по данному вопросу. Между тем нельзя устанавливать и слишком жесткие рамки для исполнителей, ограничивать их свободу действий, особенно для высококвалифицированных специалистов. Важное требование к резолюции – ее согласованность с предыдущими указаниями и решениями.

Подсчитано, что на стол руководителя ежедневно попадает от 10 до 120 бумаг. Чрезмерный бумажный поток приводит к нежелательным последствиям: руководителям некогда заниматься стратегией развития предприятия. Поэтому одна из проблем управления состоит в рационализации бумажного потока и высвобождении времени для более производительных занятий. По некоторым оценкам, на долю бесполезных бумаг приходится почти треть документов. Для сокращения бумажного потока и ускорения оборачиваемости документов полезно воспользоваться следующими советами:

1. Не откладывайте прочитанные письма в сторону и принимайте решение в момент их получения.
   
2. Будьте решительны к своим служебным архивам. Более половины имеющихся там бумаг Вам никогда не понадобится.
   
3. Доверяйте своему секретарю фильтровать бумажный поток с тем, чтобы на Ваш стол попадали только самые необходимые бумаги.
   
4. Совершенствуйте технику быстрого чтения. Это позволит тратить на чтение документов и литературы в 3-5 раз меньше времени.
   
5. Поручите своим помощникам делать «разметку» документов, т.е. выделять в них главную информацию, имеющую непосредственное отношение к конкретным исполнителям.
   
6. Внедрите практику подготовки обзоров и рефератов новинок литературы по Вашей специальности и по управлению. Это позволит не отстать от времени и тратить минимальное время на процесс чтения.
   

Контрольные вопросы по теме 32:

1. Какие причины, по вашему мнению, мешают руководителю выполнять все намеченное?
   
2. Всегда ли есть смысл тратить вре­мя на планирование дня и поиск путей рационализации своей деятельности?
   
3. Перечислите основные «расточители» времени.
   
4. Какие правила следует выполнять для рационализации ис­пользования рабочего времени?
   
5. Какие приемы организации времени вы знаете?
   
6. Следует ли придерживаться приведенных в лекции правил телефонных разговоров?
   

Тема 33. Стиль руководства


Понятие стиля руководства

Понятие стиля в управлении связано с теми методами и средствами управления, которые используются данным руководителем. Поэтому стиль управления (руководства) применим только к личности и имеет индивидуальные характеристики. Можно говорить о стиле руководства директора завода, но нельзя о стиле работы завода, института, компании. Стиль представляет собой форму реализации методов и приемов руководства, принятую руководителем в соответствии с его личными, субъективно- психологическими характеристиками и внешней средой.

Одни и те же методы управления (экономические, административные, социально-психологические) могут реализовываться по-разному в зависимости от стиля руководства данного руководителя. Единство методов и стиля руководства состоит в том, что стиль служит формой реализации метода. В зависимости от того, как применяются те или другие методы, можно судить о стиле руководства.


Классическая классификация стилей

Стиль руководства - это совокупность методов, приемов и действий, наиболее характерных для руководителя в его отношениях с подчиненными, наиболее привычная для него манера общения с ними. Каждый менеджер имеет свой, только ему присущий стиль руководства. Однако, выделяя общие черты в стилях разных руководителей, можно проводить классификацию стилей.

Классической (или традиционной) является классификация, в которой выделяются авторитарный (автократический), демократический, либеральный и анархический стили руководства.

Для проведения такой классификации необходимо, прежде всего, определить аспекты деятельности менеджера, которые, с одной стороны, являются существенными с точки зрения выполнения функций управления, а, с другой стороны, отличие в которых наглядно демонстрирует отношение менеджера к своим подчиненным. Такими аспектами управленческой деятельности являются (табл. 33.1.):

1) выработка управленческих решений, при этом здесь не рассматриваются процессы обеспечения руководителя информацией, а только непосредственная выработка и оценка альтернатив;

2) непосредственное принятие решений;

3) несение ответственности за получаемый результат;

4) контроль деятельности руководителя со стороны подчиненных.

Таблица 33.1.- Классическая классификация стилей управления

Выработка решений	Принятие решений	Несение ответственности	Стиль руководства	Контроль деятельности менеджера
Руководитель	Руководитель	Руководитель	Авторитарный	Отсутствует
Коллектив	Руководитель	Руководитель	Демократический	Присутствует
Коллектив	Коллектив	Руководитель	Либеральный	Присутствует
Коллектив	Коллектив	Коллектив	Анархический	Отсутствует

Если брать в расчет только те аспекты деятельности, которые связаны с решениями, то можно сделать вывод о том, что в наибольшей степени дистанцируются друг от друга авторитарный и анархический стили руководства. Однако недопущение руководителем подчиненных к контролю собственной деятельности эти стили сближает. Именно поэтому руководитель, придерживающийся анархического стиля, достаточно легко переходит к авторитарному стилю. Следовательно, можно говорить о замкнутом пространстве стилей руководства (рис. 33.1.).


Авторитарный стиль

Демократический стиль

Либеральный стиль








Анархический стиль

Рисунок 33.1.- Пространство стилей руководства.


Авторитарный стиль руководства характеризуется:

• большой концентрацией власти в руках руководителя;
  
• выключением механизма самоуправления путем присвоения себе права всеобщего контроля;
  
• высокой степенью регламентации деятельности подчиненных;
  
• отстранением подчиненных от процесса выработки решений;
  
• моральным давлением на подчиненных;
  
• требованием неукоснительного соблюдения либо собственных распоряжений, и тогда говорят о жестком авторитарном стиле, либо различных инструкций, и тогда говорят о бюрократическом стиле управления.
  

Если автократ избегает прямых угроз и принуждений, допускает работников к выработке некоторых, зачастую незначительных, решений, использует в качестве мотиваторов моральные поощрения, то тогда говорят о благосклонном авторитарном или псевдодемократическом стиле руководства.

Демократический стиль руководства характеризуется:

• влиянием на потребности высоких уровней;
  
• не навязыванием собственной воли руководителя подчиненным;
  
• предоставлением подчиненным возможности вырабатывать собственные решения;
  
• наличием контроля за деятельность руководителя со стороны подчиненных.
  

Либеральный стиль руководства характеризуется:

• предоставлением подчиненным полной свободы в определении собственных целей деятельности, в выборе средств достижения этих целей, в осуществлении самоконтроля;
  
• в минимальном участии руководителя в управлении коллективом;
  
• ответственностью руководителя за деятельность подчиненных.
  

Анархический стиль отличается от либерального тем, что менеджер стремится избегать ответственности за деятельность подчиненных и не позволяет подчиненным контролировать собственную деятельность.


Классификация стилей в системе ГРИД

Система ГРИД была предложена Р.Блейком и Дж.Мутон в 1964 году. Она представляет собой духмерную классификацию, в которой стили управления оцениваются по девяти балльной шкале по двум показателям

• забота о производстве,
  
• забота о персонале (рис. 33.2.).
  

В рамках этой классификации выделены следующие основные стили руководства:

1,1 - нищета управления - когда руководитель проявляет минимальный интерес к производству и подчиненным; занимая позицию стороннего наблюдателя, он не форсирует события, не проявляет инициативы и не ждет этого от подчиненных, начинает проявлять активность только при возникновении угрозы собственному положению;

9,1 - власть руководителя - когда высокие требования по достижению результатов производственной деятельности сочетаются с низким уровнем заботы о персонале; такой руководитель строг и требователен к подчиненным, принимает единоличные решения, болезненно относится к критике со стороны подчиненных;

1,9 - организация как “загородный клуб” - когда у менеджера минимальный интерес к производственной деятельности сочетается с максимально возможной заботой о подчиненных; такой руководитель основное внимание уделяет поддержанию дружеских отношений между сотрудниками, пусть даже в ущерб потребностям производства, он внимателен к людям, приятен в общении, легко находит поддержку и одобрение подчиненных, но далеко не всегда находит понимание со стороны руководства;

5,5 - “золотая середина” - когда сочетаются равномерная забота о производстве и о людях, причем ни то, ни другое не делается с полной отдачей; такой руководитель ориентируется либо на общепринятые мнения, либо на мнение руководства, поэтому проявляет только одобряемую инициативу, в работе с подчиненными легко сочетает похвалу и критику;

9,9 - работа командой - когда сочетаются максимально возможная забота о производстве и о людях; такой руководитель стремится заинтересовать сотрудников в достижении целей организации, поощряет их участие в ее делах, что обеспечивает хороший морально-психологический климат и высокую эффективность работы, сам он уверен в себе и всегда стремится к нововведениям.


















































Рисунок 33.2- Решетка Блейка-Мутон


Помимо названных основных стилей в системе ГРИД выделяют следующие дополнительные стили руководства:

патернализм, т.е. создание чувства единой семьи (или стиль 9+9) - когда руководитель создает морально-психологический климат организации таким, что подчиненные сами заботятся о себе, о производстве и о руководителе, а сам руководитель - это непогрешимый отец семейства, которого необходимо почитать и невозможно ослушаться;

оппортунизм - когда своей первостепенной задачей руководитель видит укрепление собственного положения и влияния, используя для этого все доступные ему средства и методы;

фасадизм - когда действительные желания руководителя обладать властью и использовать других для собственных целей маскируются демонстрируемым стремлением быть своим среди подчиненных, разделяя их нужды и проблемы.


Ситуационная модель Фреда Фидлера

Ситуационная модель поведения руководителя, предложенная Фредом Фидлером в 1965 году, исходит из того, что эффективность деятельности менеджера определяется возникающей ситуации, которая характеризуется (рис. 33.3):


Характеристики ситуации



Взаимоотношения с подчиненными

Стоящая перед коллективом задача

Полномочия руководителя


Привлекательность личности руководителя

Структурированность

Объем ресурсов, используемых для поощрения подчиненных





Новизна для коллектива


Лояльность по отношению к руководителю

Четкость постановки

Поддержка со стороны формальной организации



Доверие руководителю



Рисунок 33.3- Характеристики ситуации.

1) сложившимися отношениями между руководителем и членами возглавляемого коллектива, важнейшими параметрами этих отношений являются лояльность и доверие подчиненных руководителю, основанные на привлекательности его личности;

2) стоящей перед коллективом задачей, важнейшими параметрами которой являются: структурированность (возможность разделения на подзадачи), новизна для коллектива и четкость постановки;

3) полномочия руководителя, которые определяются: объемом ресурсов, которые он может использовать для поощрения подчиненных, и поддержкой, оказываемой ему со стороны формальной организации.

Исходя из этих трех характеристик, можно определить 8 возможных ситуаций, пронумерованных по мере убывания их привлекательности для руководителя (табл. 33.2).

Обращает на себя внимание то, что стиль, ориентированный на производство является наиболее эффективным как наиболее благоприятной для руководителя ситуации (1), так и в наиболее неблагоприятной (8). Стиль, ориентированный на человеческие отношения наиболее эффективен в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда достигаемый результат зависит не столько от интеллекта, инициативы и волевых возможностей руководителя, сколько от его способности сотрудничать с окружающими его людьми.


Таблица 33.2- Изменение эффективного стиля управления при изменении ситуации

Отношения с подчинен-ными	Задача	Полно-мочия	Си-туа-ция	Эффективность работы руководителя, (min,max) ориентированного на
производство	персонал
хорошие	структури-рована	сильные	1
слабые	2
не структу-рирована	сильные	3
слабые	4
плохие	структури-рована	сильные	5
слабые	6
не структу-рирована	сильные	7
слабые	8

Фидлер считал, что поскольку руководитель не может постоянно изменять свой стиль управления при изменении ситуации, то необходимо, с одной стороны, помещать руководителя в ситуации, где его стиль руководства будет максимально эффективным, а, с другой стороны, руководитель должен сам пытаться изменить ситуацию, сделав ее наиболее благоприятной для себя. Сделать это можно, например,

1) формируя рабочие команды, наиболее подходящие по составу данному руководителю,

2) перепроектировать стоящую перед коллективом задачу, делая ее более или менее структурированной,

3) модифицировать полномочия руководителя, предоставив ему больше возможностей для материального поощрения персонала.


Теория жизненного цикла


Согласно теории жизненного цикла, предложенной Полем Херси и Кеном Бланшаром в 1982 году, важнейшим фактором ситуации, в которой работает руководитель, является «зрелость» его подчиненных. При этом зрелость, как отдельного человека, так и коллектива определяется:

• желанием достичь поставленной цели,
  
• способностью отвечать за собственные и коллективные действия,
  
• образованием и опытом решения задач соответствующего типа.
  

Таким образом, зрелость - это не постоянное, приобретенное качество, а характеристика человека или команды в конкретной ситуации. Всего в теории жизненного цикла выделено четыре уровня зрелости (рис. 33.4):

• низкая, когда подчиненные не способны и не хотят отвечать за результат выполнения задачи;
  
• умеренно низкая, когда подчиненные хотят отвечать за получаемый результат, но не могут этого делать из-за низкой квалификации или малого опыта;
  
• умеренно высокая, когда подчиненные имеют достаточные опыт и квалификацию, но не хотят брать ответственность на себя;
  
• высокая, когда подчиненные хотят и могут отвечать за выполняемую задачу.
  

Рис. 33.4- Зрелость персонала и стиль руководства.


В зависимости от зрелости управляемого коллектива руководитель должен применять разные стили управления: “указание”, “продажа”, “участие”, “делегирование” (рис. 33.4).

Стиль “указание” соответствует низкой зрелости подчиненных, чью деятельность необходимо направлять и контролировать. В этом случае руководителя, прежде всего, интересует выполняемая работа, а не человеческие отношения. Стиль “продажа” соответствует умеренно низкой зрелости подчиненных. Руководитель дает подчиненным конкретные инструкции в отношении того, что и как они должны делать, но, в то же время, он стремится поддерживать и развивать стремление подчиненных брать ответственность на себя. Стиль “участие” соответствует умеренно высокой зрелости, когда основной целью руководителя становится привлечение высококвалифицированных специалистов к групповому процессу выработки и принятия решений. Стиль “делегирование” соответствует высокой зрелости коллектива, когда основной задачей руководителя становится четкая формулировка стоящих перед подчиненными задач, наделение их соответствующими полномочиями и невмешательство в их дальнейшую деятельность.

Основными недостатками данной модели являются:

1) отсутствие метода измерения зрелости;

2) нечеткая и упрощенная классификация стилей;

3) отсутствие практических подтверждений


Модель принятия решений Врума-Йеттона

Модель принятия решений Врума-Йеттона была предложена Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном в 1973 году.

В этой модели выделяется пять стилей руководства в зависимости от того, насколько руководитель позволяет подчиненным участвовать в принятии решений (рис. 33.5.).


Параметры ситуации


1. Существуют ли критерии качества, позволяющие определить предпочтение одной альтернативы другой




Да

Нет


2. Располагает ли руководитель информацией для принятия качественного решения




Нет

Да


3. Структурирована ли проблема




Нет

Да


4. Является ли согласие подчиненных с принятым решением существенным при его реализации

Нет


Нет

Нет

Нет


4

2

Да

Нет


1

Да

1


5. Есть ли уверенность, что принятое единолично решение будет принято подчиненными

Да

Да





Да

Нет

Нет

Да

Да


4

Да

Нет


6. Поддерживают ли подчиненные цели организации, достижению которых они будут способствовать при реализации решения

1

5

1


2

Нет



Нет

Да


Нет


7. Способно ли принимаемое решение привести к конфликту между подчиненными

5

4

5


Да

Нет


3

4

Рисунок 33.5.- Модель Врума-Йеттона.


1-ый стиль, при котором руководитель сам принимает решение, используя имеющуюся у него на данный момент информацию.

2-ой стиль, при котором руководитель получает информацию от подчиненных и сам принимает решение. При этом роль подчиненных сводится только к предоставлению информации, они могут даже не знать сущности проблемы и не допускаются к разработке и оценке альтернатив.

3-ий стиль, при котором руководитель излагает сущность проблемы некоторым подчиненным, не собирая их в группу, выслушивает их предложения и затем сам принимает решение, которое может учитывать или не учитывать мнение подчиненных.

4-ый стиль, при котором руководитель излагает сущность проблемы возглавляемому коллективу, каждый из подчиненных вносит свои предложения, затем руководитель единолично принимает решение, которое может учитывать или не учитывать мнения подчиненных.

5-ый стиль, при котором руководитель излагает сущность проблемы возглавляемому коллективу, все вместе выдвигают и оценивают альтернативы с целью принятия решения методом консенсуса, при этом руководитель является одним из равноправных участников.

Выбор стиля управления руководителем зависит от сложившейся ситуации, которая может быть определена рядом параметров, которые могут восприниматься руководителем как определенные вопросы (рис. 33.5.).


Стиль и эффективность деятельности руководителя

Практическая значимость работ по классификации стилей руководства заключается в определении более эффективного стиля. Суть утверждений сторонников авторитарно ориентированных стилей сводится к тому, что эффективный руководитель в состоянии влиять на процессы планирования, организации и контроля в возглавляемой организации, но, в то же время, он абсолютно бессилен в изменении личности своих подчиненных. Поэтому основное внимание он должен концентрировать на производстве, а не на персонале. С другой стороны, сторонники демократически ориентированных стилей утверждают, что наиболее эффективно организовать процесс производства могут только люди, непосредственно им занимающиеся, а рациональные предложения, поступающие сверху, могут встречать сопротивление, сводящее к нулю их выгоду. Поэтому первостепенной задачей руководителя является грамотная мотивация персонала, что влечет за собой удовлетворенность работой и обеспечивает ее эффективность.

Достаточно многочисленные эмпирические исследования не позволили выявить единственно эффективного стиля. Поэтому наиболее эффективным признается адаптивный, т.е. меняющийся в зависимости от сложившейся ситуации, стиль. Однако, здесь возникает вопрос о способности руководителя менять свой стиль в зависимости от ситуации, т.е. возникает вопрос о факторах, формирующих стиль руководства. Эти факторы можно разделить на объективные, независящие или мало зависящие от руководителя, и субъективные, зависящие от него (рис. 33.6.).

Факторы, влияющие на стиль руководства



Объективные