В. Л. Васильева управление организацией часть 3 Курс лекций

Вид материала

Содержание

Изучение требований, предъявляемых к должностям и рабочим местам
Информационно-аналитический канал связи
Информационно-командный канал связи
Аналитико-командный канал связи
Затраты на привлечение и развитие персонала
Источники покрытия потребности в кадрах, их преимущества и недостатки
Достоинства и недостатки набора персонала за счет внутренних и внешних источников
А2) предоставление заявок по имеющимся вакансиям в центры занятости; А3)
П1) проведение рекламных компаний через средства массовой информации и специализированные издания; П2)
Методы отбора
Процесс отбора
Предварительная отборочная беседа (знакомство с резюме)
Проверка представленных документов, отзывов и рекомендаций
Медицинский осмотр
Результативность интервью
Отторжимость коллективом
Низкая результативность и самооценка
Использование негативных слухов как основного источника информации об организации

Подобный материал:

1 2 3 4 5 6 7 8 9 ... 16

Изучение требований, предъявляемых к должностям и рабочим местам

Анализ требований, предъявляемых к рабочим местам, формирует систему требований, которые организация-работодатель предъявляет персоналу, претендующему на определенные вакансии. Требования к персоналу выражаются, как правило, в группах параметров:

Уровень полученного образования; необходимые знания (основные и дополнительные); практические навыки в определенной сфере профессиональной деятельности; опыт работы в определенных должностях; навыки сотрудничества и взаимопомощи.

Личностные качества, необходимые для определенного вида деятельности; способность к восприятию профессиональных нагрузок; способность к концентрации памяти, внимания, усилий и т.п. , способность к обучаемости;

Мотивационные установки: сфера профессиональных интересов; стремление к самовыражению и самореализации. Заинтересованность в работе по определенной должности, определенность профессиональных перспектив.

Указанные качественные параметры определяются характером труда в той или иной должности или на том или ином рабочем месте. В свою очередь, характер труда определяет те требования, которые предъявляются к рабочему месту. Изучение требований к рабочим местам должно отражать состояние на настоящее время и на будущее (прогноз требований).

Предметом анализа и прогнозирование, кроме требований к рабочему месту, является связанная с ним квалификация сотрудника, выраженная через параметры требований к персоналу. На взаимодействии аналитической информации о требованиях к рабочему месту и фактической квалификации персонала базируются мероприятия по его развитию.

Изучение требований к должностям и рабочим местам должно основываться на регламентирующих документах, таких, как:

классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов;

тарифно-квалификационные характеристики общеотраслевых должностей служащих и общеотраслевых профессий рабочих.

Свое конкретное выражение требования к должности должны находить во внутриорганизационных регламентирующих документах:

описание работы или должности (должностная инструкция), включающие в себя организационный статус должности, профессиональные обязанности, права, взаимосвязи должности или рабочего места;

спецификация работы, отражающая личностные характеристики, необходимые для работы;

квалификационная карта, включающая сведения об общем и специальном образовании, навыках работы;

карта компетенции («профиль» идеального сотрудника), описывающая личностные характеристики, способности к выполнению тех или иных функций, типы поведения и социальных ролей и т.п.

Таким образом, маркетинг персонала на предприятии должен быть ориентирован на привлечение работника, который своим трудом способен создать потребительскую стоимость, обладающую большей меновой стоимостью, чем его рабочая сила. При этом работник оценивается по характеристикам четырех типов:

1) профессионально-квалификационным, обусловленным содержанием и уровнем его знаний, умений, навыков, определяющих возможности работника;

2) физическим, обусловленным его здоровьем и определяющим его работоспособность;

3) психо-мотивационным, обусловленным его психофизиологическими особенностями и определяющих наиболее благоприятный для данного работника мотивационный механизм его профессиональной деятельности;

4) специфическим, отражающим конкретные желания и предпочтения работодателя в отношении работника.

Для того чтобы улучшить маркетинговую деятельность и обеспечить свое долговременное устойчивое положение на рынке труда, участники маркетинга должны располагать обратными связями (информацией о неконтролируемой окружающей среде, результатах проводимых действий и их эффективности). В этих целях изучаются степень удовлетворенности нанимателей, тенденции в конкуренции, осуществляется наблюдение за состоянием экономики, изучение независимых средств массовой информации. На основе обобщений и анализа полученной информации возможно адаптировать принятую стратегию маркетинга к окружающей среде, одновременно используя свои отличительные преимущества (высокий уровень квалификации, профессионализма, оплаты, условий труда и т.п.). Для долгосрочного успеха должны постоянно изыскиваться новые реальные возможности, которые соответствуют выбранному плану маркетинга, а также необходимо реагировать на изменения через пересмотр маркетинговой стратегии. С позиции такого подхода осуществляется управление маркетингом рабочей силы.

Процесс управления маркетингом - это процесс двусторонний, основой которого являются отношения субъекта и объекта рынка труда.

Маркетинговая деятельность в области персонала представляет собой комплекс взаимосвязанных этапов (см. рис.18.3.). Общая методология маркетинга персонала базируется на основных положениях теории «производственного» маркетинга.

Рис.18.3. Общая схема маркетинговой деятельности в области персонала

Другими особенностями реализации стратегии маркетинга персонала являются:

- построение комплексной системы развития персонала

- интеграции индивидуальных интеллектуальных капиталов сотрудников путем построения командной работы

- формирование и использование коммуникационного капитала организации, как особой категории в маркетинге персонала

- формирование имиджа организации как особого стратегического направления развития

- поощрение свободного обмена знаниями между сотрудниками.

В процессе управления орган управления получает информацию о состоянии управляемого объекта. Эта информация воспринимается управляющим органом, и на ее основе вырабатывается управленческое решение. Исходя из последнего осуществляется управляющее воздействие на объект управления для перевода в требуемое состояние.

Неотъемлемым свойством управления, без которого невозможно целенаправленное поведение системы, является беспрерывная циркуляция информации между системой в целом, ее подсистемами и внешней средой. Подсистемы и регуляторы образуют замкнутую систему, по которой циркулируют три потока информации: информационно-анализирующий, информационно-командный, аналитико-командный. Функционирование этих потоков призвано свести до минимума затраты и потери маркетинговой деятельности на рынке труда.

В маркетинге персонала используется маркетинговая информация - система обмена сведениями, позволяющая специалистам по маркетингу персонала анализировать, планировать и реализовывать маркетинговые мероприятия.

Маркетинговая информация по персоналу направлена на изучение внешних и внутренних факторов, определяющих направления маркетинговой деятельности.

Основой маркетинговой информации по персоналу являются источники этой информации:

учебные программы и планы выпуска специалистов в учебных заведениях;
учебные программы дополнительного обучения в коммерческих учебных центрах и для курсов переобучения при биржах труда;
аналитические материалы, публикуемые гос. органами по труду и занятости;
информационные сообщения служб занятости (бирж труда);
специализированные журналы и специальные издания (напр., справочник квалификационных требований к претендентам, издаваемый в европейских странах);
сеть научно-технических библиотек;
технические выставки, конференции, семинары;
экономические публикации в газетах;
рекламные материалы др. организаций, в особенности организаций-конкурентов;
презентации фирм;
проведение учебными заведениями т.н. "дней открытых дверей";
система внутренней отчетности организации по кадровым вопросам;
беседы специалистов по персонал-маркетингу с потенциальными сотрудниками организации, с внешними партнерами, с работниками своей организации и т.п.

Маркетинговая информация по персоналу направлена на изучение внешних и внутренних факторов, определяющих направления маркетинговой деятельности.

Информационно-аналитический канал связи - это канал сбора первичной информации о наличной и перспективной потребности в рабочей силе, о наличной и перспективной потребности в труде трудоспособных граждан общества, о состоянии эффективности и тенденциях развития управляющего объекта, накопление этой информации и переработка ее в форму, удобную для использования органами, принимающими решение.

Информационно-командный канал связи - это канал доведения принятых решений, а также любого другого вида вторичной информации, полученной в результате переработки первичных данных в информационно-анализирующей подсистеме, до исполнителя.

Аналитико-командный канал связи - это канал накапливания информации, фиксации целевых программ управления, нахождение оптимального варианта решения.

Затраты на привлечение и развитие персонала

Таблица 18.2 - Классификация затрат на привлечение и развитие персонала

Затраты на привлечение и развитие персонала
	Внешние	Внутренние
Текущие	Реклама и маркетинговые исследования	Оплата труда и социальные выплаты
Единовременные	Договора на подготовку специалистов	Инвестиции в социальную сферу

Затраты на привлечение и развитие персонала можно разделить (табл.18.2.):

с одной стороны, на внешние и внутренние,
с другой стороны, на единовременные и текущие.

К внешним единовременным затратам относится оплата договорных отношений с учебными заведениями, государственными и негосударственными структурами по подбору и подготовке персонала.

К внешним текущим относятся:

затраты на сбор и анализ информации о рынке труда;
затраты на рекламу, привлекающую персонал на предприятие;
представительские расходы специалистов маркетинговой службы, командировки специалистов маркетинговых служб.

К внутренним единовременным затратам относится инвестиции в оборудование новых и переоборудование существующих рабочих мест; в развитие социальной инфраструктуры и в обучение персонала.

К внутренним текущим относятся затраты на оплату труда и различные социальные выплаты.

Источники покрытия потребности в кадрах, их преимущества и недостатки

Выбор путей покрытия потребности в персонале зависит от влияния двух других направлений маркетинговой деятельности- разработки профессиональных требований к персоналу и определению величины затрат на приобретение и дальнейшее использование персонала.

Сущность деятельности по выбору путей покрытия потребности в персонале может быть представлена как последовательность четырех этапов.

1) установление источников покрытия потребности;

2) определение путей привлечения персонала;

3) анализ установленных источников и путей с точки зрения их соответствия требованиям, предъявляемых к персоналу, и с точки зрения затрат, связанных с использованием того или иного источника и пути привлечения персонала;

4) выбор альтернативных или комбинированных путей и источников.

В качестве источников покрытия потребностей в персонале можно рассматривать (см. рис. 18.4.):

различные учебные заведения и учебные центры;
центры обеспечения занятости;
компании по подбору персонала;
различные профессиональные ассоциации и объединения;
личные и родственные связи;
свободный рынок труда;
предприятия, на которых работают требуемые специалисты;
собственные внутренние источники.

Привлечение кандидатов и с одного и с другого источников будут иметь свои достоинства и недостатки.

В обобщенном виде преимущества и недостатки набора претендентов из разных рынков представлены в табл. 18.3.

Пути покрытия потребности в персонале будут разными в зависимости от того за счет внешних или внутренних источников происходит это покрытие .Все многообразие путей покрытия потребностей за счет внешних источников можно разделить на активные и пассивные.

Таблица 18.3. - Достоинства и недостатки набора персонала за счет внутренних и внешних источников

Достоинства	Недостатки
Привлечение за счет внутренних источников
знание производства, его особенностей	уменьшается возможность выбора
знание сотрудников и их возможностей	высокие расходы на повышение квалификации
появляется возможность продвижения у других сотрудников, освобождаются начальные места для молодежи	возможна “производственная слепота”, т.е. не видно недостатков у собственных кандидатов
быстрое замещение должности и незначительные расходы при наборе	напряженность среди сотрудников, борьба за выдвижение
возникает сплоченный климат в коллективе	психологическая отторжимость выдвиженца коллективом
	замещение мест и повышение в должности только “ради мира и спокойствия
Привлечение за счет внешних источников
большая возможность выбора	большие расходы при наборе
новые импульсы для предприятия, за счет знания кандидатом другого предприятия	нет знания производства, необходимы время и расходы на общее ознакомление и испытательный срок
	высокая квота при приеме со стороны способствует текучести кадров

Активными путями являются:

А1) набор персонала непосредственно в учебных заведениях путем заключения двусторонних соглашений как с самими учебными заведениями, так и с учащимися;

А2) предоставление заявок по имеющимся вакансиям в центры занятости;

А3) использование услуг фирм, специализирующихся на поиске при отборе персонала;

А4) вербовка персонала через своих сотрудников из их семейного и личного окружения.

Пассивными путями покрытия потребности в персонале являются:

П1) проведение рекламных компаний через средства массовой информации и специализированные издания;

П2) проведение рекламных компаний путем вывешивания объявлений в местах наиболее вероятного появления возможных кандидатов.

Эффективность названных путей привлечения персонала определяется ситуацией на рынке труда и возможными финансовыми затратами на привлечение персонала. Соотношение между ними представлены в табл. 18.4.

Таблица 18.4. Эффективность путей привлечения персонала

Затраты на привлечение персонала	Ситуация на рынке труда	Пути привлечения персонала
Низкие	Благоприятная	П2
Низкие	Уравновешенная	П2,А2,А4
Низкие	Напряженная	А4
Высокие	Благоприятная	П1
Высокие	Уравновешенная	П1,А3,А4
Высокие	Напряженная	П1,А1,А3

Путями покрытия потребности в персонале за счет собственных (внутренних) источников являются:

перемещение сотрудников из одного подразделения в другое;
перемещение сотрудников на более высокие иерархические уровни;
формирование новой организационно-функциональной роли сотрудника на прежнем рабочем месте.

Разработка требований к персоналу заключается в формировании представлений о качественных характеристиках персонала (способностях, мотивациях, квалификации) и осуществляется на основе штатного расписания, текущего и перспективного анализа требований к должностям и рабочим местам.

Таким образом, маркетинг персонала как инструмент целенаправленной и эффективной работы с персоналом является составной частью стратегии и тактики выживания и развития предприятия при рыночных взаимоотношениях. По мере развития личности работника приходится все чаще согласовывать рыночные условия и интересы сотрудников предприятия. Развитие производства все в большей степени нуждается в планировании его кадрового обеспечения.

Эффективному использованию "человеческих ресурсов" предшествуют отбор и подбор персонала предприятия. Этому вопросу уделяется обычно наибольшее внимание в работе центров управления персоналом. Ошибка в подборе кадров влечет за собой цепь непредвиденных осложнений в работе фирмы, связанных с возможным перемещением, а иногда и увольнением сотрудника.

Контрольные вопросы по теме 18:

Как определяются требования к кандидату на замещение вакантной должности?
Назовите источники внутреннего кадрового обеспечения. Сравните их с внешними источниками покрытия потребности в персонале.
Назовите ведущее преимущество внутреннего (за счет кадров предприятия) подбора кадров
Внешнее привлечение персонала и его инструменты: объявление вакансий, обращение в службы занятости, лизинг, использование посредников и агентов по вербовке, посредническая деятельность сотрудников и др.
Внутреннее привлечение персонала и его способы: внутриорганизационный конкурс, перевод, сверхурочные работы, развитие персонала и др.
Внутренний и внешний маркетинг персонала.
Внутренний и внешний рынки труда.
Является ли имидж организации как основа маркетинговой деятельности
Преимущества и недостатки внутреннего и внешнего источников найма.
Условия эффективного привлечения кандидатов.

Тема 19. Набор и отбор трудовых ресурсов организации

Роль отбора в механизме управления трудовыми ресурсами

Отбор кандидатов на вакантные должности занимает в механизме управления персоналом особое место поскольку,

во-первых, весь коллектив предприятия является результатом отбора,

во-вторых, принятие решений именно по этому вопросу обеспечивает приток на предприятие наилучших кадров;

в-третьих, ошибки, допущенные при отборе достаточно сложно исправлять, поскольку слабый работник достаточно часто «зависает» в организации, и в дальнейшем от него очень сложно избавиться.

Основой отбора является перечень тех качеств, которым должен удовлетворять претендент. В самом общем виде такими качествами могут быть:

1) образовательный и профессиональный уровень, определяемый будущими должностными обязанностями, здесь могут учитываться уровень образования, законченное учебное заведение, полученная специальность, общий стаж работы и стаж работы по специальности,

2) производительность и качество труда,

3) отношение к работе, куда включается отношение работника к средствам производства, его стремление к бездефектному труду, честность в отношениях с коллегами, серьезное отношение к своим обязанностям, дисциплинированность и пунктуальность, желание иметь стабильную работу в течении длительного времени,

4) инициативность, которая включает в себя способности ставить перед собой конкретные цели, которых человек стремится достичь, упорство в их достижении, умение преодолевать трудности,

5) адаптивность, т.е. умение человека адекватно реагировать на происходящие изменения и приспосабливаться к ним,

6) готовность к сотрудничеству, т.е. умение человека уважать и эффективно выполнять совместную работу с разными людьми, эмоционально поддерживать своих коллег, своевременно вовлекая их в рабочий процесс, поддерживая с ними продуктивные рабочие отношения и информируя о создавшейся ситуацией,

7) умение общаться, о чем свидетельствует стремление понять других и быть понятым ими и умение кратко и четко формулировать и выражать свои мысли,

8) наличие качеств лидера, включающих представление человека о том, чего можно достичь, умение наметить курс действий и заставить людей выполнить взятые ими на себя обязательства,

9) умение решать проблемы, о чем свидетельствует умение человека разбираться со сложными данными и умение учитывать мнение остальных людей,

Данные качества, разумеется, не являются исчерпывающими. Каждое предприятие, исходя из собственной культуры, вырабатывает свои критерии, которым должен удовлетворять претендент. При этом важно обратить внимание на два момента:

при определении качеств, которым должен удовлетворять претендент на ту или иную должность, очень важно отличать качества, которые должны быть у человека к моменту поступления на работу, от тех, которые можно приобрести за короткое время уже на рабочем месте;
в современном быстро меняющемся мире гораздо важнее отбирать сотрудников, которые смогут быть эффективными завтра, чем тех, которые являются прекрасными профессионалами сегодня, но не смогут сохранить и развить этот профессионализм в будущем.

В качестве отрицательных качеств претендента выступают:

1) неспособность к конструктивной работе,

2) отсутствие заинтересованности в делах предприятия,

3) неопрятный внешний вид,

4) частая смена предыдущих мест работы.

Естественным при отборе является сравнение кандидатов с сотрудниками организации. С этой точки зрения возможна следующая классификация претендентов:

1) исключительный, который по совокупности своих деловых качеств сопоставим лучшими сотрудниками организации,

2) сильный, который по своим деловым качествам кандидат сопоставим с большинством сотрудников организации,

3) слабый, который по своим качествам не превосходит сотрудников организации и которого лучше не брать на работу,

Определенную помощь в том, чтобы избежать ошибок при отборе кадров, оказывают различные источники информации (табл. 19.1).

Таблица 19.1 - Источники информации о кандидате на должность

Источники	Содержание информации и значение
Заявление о приеме	Создает первое общее впечатление
Фотография	Дает представление о внешности
Биография	Показывает процесс становления и развития личности, позволяет в некоторой степени узнать ее направленность
Личная анкета	Содержит важную систематизированную информацию о кандидате
Документы об образовании	Дают сведения об успехах в школе (вузе), но не позволяют судить о профессиональной квалификации
Трудовая книжка	Подтверждает места работы, указанные в биографии, освещает прежние сферы деятельности, иногда ограничена из-за терминологии, возможно описание квалификационной характеристики
Рекомендации	Освещают большинство аспектов профпригодности и личностных качеств
Интервью с кандидатом	Дает возможность заполнить существующие пробелы в информации, формирует личное представление о кандидате
Пробная работа	Определяет способность выполнять определенную работу и обладание определенными навыками
Медосмотр на профпригодность	Позволяет определить физиологическую профпригодность к данному виду деятельности
Тесты	Позволяют получить характеристику некоторых личностных (интеллект, черты характера) профессиональных качеств
Графологическое заключение	Дает некоторые, достаточно спорные сведения о характере человека

Методы отбора

В настоящее время сформировалось два основных методах проведения отбора, применяемых помимо ознакомления с документами кандидатов, их устными и письменными рекомендациями (рис.19.1.):

1) собеседование (или интервью), являющееся наиболее распространенным и дешевым методом отбора кадров, но его результаты во многом зависят от знаний и умений сотрудников, проводящих собеседование, т.е. здесь велика роль субъективного фактора;

2) испытания, которые помогают предсказать, насколько эффективно будущий сотрудник сможет осуществлять профессиональную деятельность.

Отбор претендентов на вакантную должность

Проводится путем

Интервью

Испытаний

Низкая стоимость

Объективность

Субъективность

Высокая стоимость

Решение конкретных задач

Тестирование

Моделирование деятельности

Тесты умственных способностей

Тесты индивидуальности

Профессиональные тесты

Рисунок 19.1 - Методы отбора персонала.

Всевозможные испытания можно разделить на три группы.

1. Решение конкретных задач, являющихся элементами будущей деятельности. Например, изготовление какой-либо детали или принятие решения в гипотетической ситуации.

2. Тестирование, которое является наиболее эффективным методом испытаний. При всем многообразии существующих тестов, можно выделить следующие их группы:

тесты умственных способностей;

тесты индивидуальности (личностных качеств);

профессиональные тесты, позволяющие, с одной стороны, определить ту область, в которой с наилучшей отдачей для себя и организации смог бы работать тестируемый, а, с другой стороны, определить степень пригодности испытуемого к данному виду профессиональной деятельности.

3. Моделирование будущей деятельности (испытательный срок), когда кандидат исполняет ту организационную роль, на которую он претендует (например, претендующий на должность руководителя ведет переписку, организует и проводит совещания, выступает перед аудиторией). Вся его деятельность при этом контролируется, что позволяет избежать последствий грубых ошибок. По результатам испытательного срока целесообразно заполнять оценочную анкету.

Процесс отбора

В процессе отбора можно выделить шесть основных процедур, представленных на рис. 19.2. При прохождении каждой из них часть кандидатов отсеивается, или же они сами отказываются от прохождения дальнейших процедур. Естественно, что большинство организаций использует не все процедуры, и их последовательность может быть иной, нежели та, которая представлена на рисунке - все зависит от характера вакансий и стоимости самих процедур.

Предварительная отборочная беседа (знакомство с резюме)

Заполнение необходимых документов

Проверка документов, отзывов и рекомендаций

Тестирование

Медицинский осмотр

Собеседование

Рисунок 19.2. - Процедуры отбора персонала.

Предварительную отборочную беседу (знакомство с резюме) чаще всего проводит специалист службы управления персоналом. Его основная цель – определение наличия у кандидата формальных признаков (возраст, уровень образования и специальность, требуемый стаж работы и т.д.), соответствующих будущей деятельности.

Количество документов, заполняемых для участия в процедуре отбора, должно быть минимальным. Форма этих документов должна быть простой на столько, чтобы не вызывать недоумение и раздражение у кандидата. Вместе с тем, запрашиваемая в них информация должна помогать прогнозировать будущую результативность работника с достаточно высокой степенью достоверности. Обычно такими документами являются: стандартный листок по учету кадров и автобиография. В некоторых организация еще предлагается заполнение какой-либо анкеты.

Использование этих документов в качестве инструмента отбора, предполагает, что они являются достаточно надежным индикатором потенциала работника и позволяют предсказать, насколько успешно он будет выполнять определенные производственные функции. При их использовании специалист по персоналу должен сравнить каждый пункт этих документов с установленными критериями отбора.

Анализ анкетных данных является простым, дешевым и достаточно эффективным методом предварительного отбора. Он позволяет отсеять кандидатов, анкетные данные или биографии которых являются неприемлемыми для организации. В то же время, этот метод не позволяет достаточно достоверно оценить потенциал кандидата, поскольку ориентирован исключительно на факты из его прошлого, а не на его будущее, включающее способность к профессиональному развитию.

Проверка представленных документов, отзывов и рекомендаций является обязательной. Это поможет получить достаточно объективную информацию для предсказания будущего поведения кандидата на рабочем месте.

Результаты тестирования способны облегчить принятие решения по отбору.

Медицинский осмотр обычно проводится по следующим причинам:

необходимость определения возможностей кандидата физически выполнять предлагаемую работу;
стремление избежать необоснованных жалоб работников по поводу компенсаций за утраченное здоровье;
необходимость предотвратить наем переносчиков заразных болезней.

Собеседование (интервью) при найме проводится практически всегда. Его цель – получение информации для оценки профессионально важных деловых и личных качеств кандидата. К числу таких качеств относятся:

профессиональные знания и опыт работы;
степень заинтересованности в данной работе;
целеустремленность и готовность работать с максимальной отдачей;
степень самостоятельности в принятии решений и стремление к ответственности за результаты своей работы;
стремление к лидерству, способность руководить и готовность подчиняться;
уровень интеллектуальной активности, способность творчески подходить к решению проблем;
ориентация на рискованные или осторожные действия;
степень самокритичности, честность и порядочность;
внешность и манера поведения, умение говорить и слушать.

Интервью с кандидатами на вакантные должности

Помимо небольшой стоимости можно отметить следующие преимущества собеседования (интервьюирования):

1) интервьюирование позволяет руководителю составить собственное мнение о кандидате,

2) интервьюирование дает возможность определять последовательность и форму задаваемых вопросов исходя из личностных качеств и поведения кандидата,

3) наблюдая за поведением кандидата, его мимикой и жестами опытный руководитель или специалист по персоналу сможет получить больше информации, нежели из многих тестов.

Выделяют следующие типы интервью:

1. Структурированное, когда интервьюер следует заранее заготовленной последовательности вопросов. Основное преимущество таких интервью - в их общем характере, в невысоком уровне требований, предъявляемых к интервьюерам и в сравнимости результатов интервью разных кандидатов, что достигается за счет того, что все вопросы, интересующие руководство предприятия будут заданы всем кандидатам. При таком интервью существует возможность отступать от заготовленных вопросов, углубляя ту или иную тему, важно лишь, что бы все вопросы перечня были заданы. Все множество вопросов при таком интервью можно разделить на три группы:

а) вопросы о личности испытуемого, касающиеся его биографии и причин, побудивших его совершать те или иные поступки в прошлом (почему был выбран данный вуз, что заставило сменить работу и т.д.);

б) вопросы о работе, касающиеся знаний, необходимых для успешной профессиональной деятельности, обычно эти вопросы тесно связаны с техническими аспектами работы (насколько свободно владеете компьютером, сможете ли организовать прием зарубежной делегации);

в) вопросы о запросах (или вопросы о желаниях), которые касаются того, что претендент хочет получить от работы в организации (зарплата, положение в обществе, профессиональный рост), и того, на какие издержки ради этого он готов пойти (выполнение монотонной работы, частые разъезды, внеурочная работа).

2. Неструктурированное, когда интервьюер может задавать вопросы в том порядке, в котором они приходят в голову, т.е. беседа может протекать в более свободной форме и затрагивать те направления, которые в большей степени интересуют интервьюера исходя из личностных особенностей именно данного кандидата. Такое интервью помогает глубже раскрыть личность претендента, но, вместе с тем, предъявляет высокие требования к интервьюеру, и затрудняет сравнение результатов интервью разных людей.

3. Ситуационное, которое по сути схоже со структурированным интервью, с той лишь разницей, что вопросы носят ситуационный характер. Например, «Что вы будите делать, если, придя на работу, обнаружите, что потеряли ключ от сейфа, где лежат документы, необходимые для совещания, которое начнется через десять минут?». При этом должны существовать эталонные ответы, каждый из которых имеет некоторую оценку в баллах. И по степени близости ответа претендента к тому или иному эталонному ответу за ответ на каждый вопрос он получает соответствующий балл

4. Групповое, при котором, собеседование проводится группой (комиссией) интервьюеров. Каждый интервьюер задает кандидату интересующие его вопросы и на основании ответов на них формирует свою точку зрения. Затем каждый из интервьюеров дает кандидату оценку в баллах по заданной шкале, после чего оценки сравниваются и анализируются. Такое интервью может проводиться как последовательно, когда претендент поочередно беседует с каждым членом комиссии, так и в виде пресс-конференции, когда он беседует со всей комиссией сразу, а каждый из членов комиссии может задавать любые вопросы в любой последовательности. В последнем случае претендент избавляется от необходимости отвечать на одни и те же вопросы, задаваемые разными интервьюерами. Это экономит время и другие ресурсы, но отрицательно сказывается на эмоциях кандидата.

5. Стрессовое, целью которого является определение реакции кандидата на напряженные моменты в работе. При таком интервью кандидат намеренно выводится из равновесия с помощью откровенно бестактных вопросов. Интервьюер старается определить слабые стороны кандидата, а затем концентрируется на них и старается заставить кандидата потерять самообладание. Безусловным достоинством такого интервью является возможность определить людей не способных уверенно действовать в критических ситуациях, справляясь со стрессами, а явным недостатком то, что при его проведении интервьюер должен проявлять завидную выдержку и должен уметь снять стресс в конце интервью, чтобы это не отразилось на здоровье испытуемого.

Интервью любого типа призвано решить четыре главные задачи:

собрать подробную информацию о кандидате с целью определения его соответствия будущей работе;
предоставить кандидату наиболее полную открытую информацию о работе ;
решить, сможет ли кандидат вписаться в сложившийся коллектив;
сформировать (укрепить) в сознании кандидата позитивный образ организации и убедить его в правильности сделанного выбора.

Процесс интервью: планирование, установление контакта, диалог, окончание, анализ

В процессе проведения любого интервью можно выделить следующие пять этапов (рис.19.3): планирование, установление контакта, диалог, окончание, анализ.

При планировании интервью необходимо обратить внимание на три основных аспекта:

1) проанализировать сущность работы, для которой подбирается сотрудник, для того, чтобы иметь представление об идеальном кандидате;

2) изучить представленные кандидатом документы, уделяя особое внимание тем моментам, которые вызывают сомнение, показывают сильные и слабые стороны претендента;

3) определить место, где будет проходить интервью, минимальными требованиями к такому помещению являются: тишина, отсутствие телефона и сведение к минимуму других помех.

Планирование

Установление контакта

Диалог

Окончание

Окончание

Анализ

Рисунок 19. 3 - Этапы проведения интервью.

Цель установления контакта - сделать так, чтобы кандидат чувствовал себя непринужденно. Поэтому имеет смысл начинать беседу с тем, не имеющих отношение к будущей работе (погода, спорт, автомобили и др.). Это позволяет снять напряжение у кандидата, что позволит ему в дальнейшем более полно и откровенно ответить на вопросы интервьюера. При этом следует учитывать, что при собеседовании оценивается профессиональная пригодность не только претендент, но и самого интервьюера.

При проведении самого диалога имеет смысл придерживаться следующих рекомендаций:

1) избегать вопросов, на которые можно дать однозначный ответ “Да” или “Нет”,

2) не подавать невербальных сигналов (кивок или качание головой, улыбка) о желательных или нежелательных ответах,

3) избегать вопросов, содержащих ответы,

4) не относится к кандидату как к преступнику, т.е. не превращать интервью в допрос,

5) не перегружать интервью вопросами, ответы на которые не несут в себе информации,

6) имеет смысл периодически обращаться к кандидату с просьбой пояснить тот или иной ответ, это помогает ему лучше выразить себя и создает впечатление заинтересованности в нем.

В конце интервью имеет смысл предоставит кандидату возможность самому задать интересующие его вопросы интервьюеру. Вне зависимости от мнения интервьюера не следует сразу делать вывод о пригодности кандидата и сообщать ему об этом. Лучше это сделать через несколько дней в письменной форме.

Анализ интервью с составлением соответствующей справки лучше делать сразу после ухода кандидата, в противном случае острота восприятия исчезнет, и интервьюер может упустить важные детали. При проведении анализа целесообразно использовать собственные пометки и записи. Для оценки кандидата используется стандартная форма.

Результативность интервью

Результативность интервью можно определить как отношение его результатов к затраченному времени. В качестве результатов интервью можно назвать:

рекомендация о предоставлении кандидату рассматриваемой должности;
рекомендация о возможном использовании кандидата на других должностях в настоящем или будущем;
заключение о принципиальной нецелесообразности дальнейшей работы с данным кандидатом;
установление контакта с кандидатом как с потенциальным партнером;
выход на полезные новые контакты через данного кандидата.

Результативность интервью во многом зависит от человека его проводящего, и здесь необходимо учитывать следующие аспекты.

1. Интервьюер склонен давать кандидатам более высокие оценки, если он осведомлен об острой необходимости организации в сотруднике.

2. Если после нескольких «слабых» кандидатов приходит один «средний», то интервьюер склонен давать ему более высокую оценку, чем та, которую претендент получил бы, если бы шел после «сильных» кандидатов.

3. Как показывают исследования в 85 % случаев интервьюер составляет свое мнение о кандидате еще до начала интервью на основе анкет и внешнего вида. Эта ситуация усугубляется тем, что мнение интервьюера скорее изменится от позитивного к негативному, чем наоборот. Очень часто интервью направлено на поиск отрицательной информации о кандидате, причем именно на неблагоприятной информации делается акцент при оценке.

4. Незнание интервьюером той работы, на выполнение которой претендует кандидат и, соответственно тех качеств, которыми он должен обладать.

5. На оценку, получаемую кандидатом, влияют не только его профессиональные навыки, но и общее впечатление производимое им.

Контрольные вопросы по теме 19:

На какие вопросы необходимо получить ответы в ходе собеседования?
Какие важные умения необходимо иметь интервьюеру?
Каких существенных ошибок должен избегать интервьюер?
Какие другие методы отбора следует рассматривать в дополнение к отборочному собеседованию?
Какие этапы предусматривает процесс отбора персонала?
Какие факторы внешней среды влияют на процесс набора кандидатов?
Охарактеризуйте источники внутреннего и внешнего найма.
Как оценить качество набора?
Какие методы используются при оценке кандидатов?
От каких факторов зависит результативность интервью?

Тема 20. Адаптация персонала

Понятие адаптации персонала

Маркетинг персонала, его отбор и прием на работу представляют собой последовательность достаточно дорогостоящих процедур, т.е. к первому рабочему дню нового сотрудника организация уже затратила на него немалые средства. Поэтому, что вполне естественно, организация заинтересована в том, чтобы новый сотрудник,

во-первых, не уволился через несколько дней или недель,
во-вторых, как можно быстрее стал своим трудом приносить организации определенный доход.

Как показывает практика, наиболее высокий процент увольняющихся – люди, проработавшие в организации менее трех месяцев. Можно назвать четыре основные причины такого ухода (рис. 20.1).

1. Несовпадение реальности с ожиданиями, что зачастую является следствием завышенных рекламных обещаний организации на рынке труда или в непосредственных беседах с кандидатом в процессе отбора;

2. Сложность вхождения человека в новую организацию, когда ему никто ничего не объясняет, считая, что новичок должен во всем разобраться сам. В результате человек тратит много усилий на освоение тех вещей, которые очевидны для «старых» работников организации. Его результативность, а соответственно и самооценка будут низкими, что нравится далеко не всем людям.

3. Любой коллектив встречает нового человека настороженно, задаваясь вопросом: «Что от него можно ждать?». Если руководство не предпринимает усилий по преодолению этих психологических барьеров, то настороженность вполне может перерасти в отторжимость новичка, что побуждает его к уходу из организации.

4. Любой человек стремится собирать и накапливать информацию об организации, в которой работает. Если новый сотрудник предоставлен сам себе, его никто не знакомит с организационной культурой компании, ее традициями, правилами внутреннего этикета, то человек начинает пользоваться различными слухами, акцентируя при этом внимание на негативе, что опять же подталкивает его к уходу.

Отторжимость коллективом

Причины увольнения новых сотрудников

Несовпадение ожиданий и реальности

Низкая результативность и самооценка

Использование негативных слухов как основного источника информации об организации

Рисунок 20.1. - Причины увольнения новых сотрудников.

Ликвидировать или снизить влияние этих причин на поведение новых сотрудников, облегчив, тем самым, их вхождение в организацию и призвана адаптация. Эдгар Шейн определял адаптацию как процесс познания новым сотрудником нитей власти существующих в организации, его обучения, и осознания им того, что является важным в организации и ее подразделениях.

В самом общем виде адаптация персонала – это управляемый процесс приспособления нового работника к организационной культуре компании, к своему первичному коллективу, к требованиям, предъявляемым к нему компанией и к собственному рабочему месту.

Основными целями адаптации являются:

уменьшение первоначальных издержек, ведь пока новый работник плохо знает свое рабочее место, методы и приемы труда, он работает менее результативно;
снижение влияния чувства неопределенности на трудовое поведение новых работников;
сокращение вероятности увольнения новых сотрудников;
формирование у нового сотрудника чувства причастности к делам организации, заинтересованности в улучшении дел в организации;
правильное понимание новым работником своих задач и должностных обязанностей;
развитие у него умений и навыков выполнения своих обязанностей;
формирование у нового работника высокого уровня мотивации к труду, понимания своей роли в успехе организации;
формирование у нового работника позитивного отношения к организации и к содержанию труда;
активизация творческого потенциала и повышение результативности «старых» сотрудников за счет усиления их вовлеченности в жизнедеятельность организации;
повышение уровня сплоченности коллектива.

Виды адаптации

Классифицировать адаптационные мероприятия, проводимые в организации, можно по различным критериям (рис.20.2.).

1. По влиянию на поведение нового сотрудника

пассивная — когда новый сотрудник выступает как пассивный объект адаптационных мероприятий;
активная — когда адаптационные мероприятия побуждают нового сотрудника стремиться к самостоятельному вхождению в организацию воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить).

Адаптация

активная

влияние на поведение сотрудника

пассивная

пассивная

воздействие на личность сотрудника

прогрессивная

регрессивная

причины адаптации

первичная

вторичная

при повышении

при понижении

при увольнении

направленность

производственная

непроизводственная

профессиональная

к социальной инфраструктуре

психофизиологическая

к непроизводственному общению

социально-психологическая

административная

экономическая

Рисунок 20.2. - Виды адаптаций.

Например, руководитель хочет познакомить нового сотрудника с работниками соседнего подразделения. В первом случае руководитель пойдет с «новичком» в это подразделение, представит его и представит ему сотрудников этого подразделения. В этом случае активных действий от «новичка» не требуется, ему так проще, но он не имеет возможности проявить себя. Во втором случае руководитель просто позвонит в соседнее подразделение и предупредит о приходе «новичка», одновременно попросив оказать ему поддержку. Затем предложит «новичку» самому пройти в соседнее подразделение и познакомиться с его сотрудниками. В этом случае от «новичка» требуются активные действия, он может проявить себя, но если его поведение будет неграмотным, то дальнейшее его сотрудничество с этим подразделением станет проблематичным.

2. По воздействию на личность нового работника:

прогрессивная, способствующая развитию личности;
регрессивная, не способствующая развитию личности «новичка», чаще всего такая ситуация имеет место в том случае, если выполняемая работа не требует от человека проявления всех его способностей, или способствует только одностороннему развитию личности.

3. По причинам, вызвавшим необходимость адаптации:

первичная, которая имеет место в том случае, когда человек впервые включается в постоянную трудовую деятельность, придя в конкретную организацию;
вторична, необходимость в которой возникает при смене мест работы;
при повышении в должности, когда расширяется круг производственных контактов работника, повышается уровень решаемых задач и мера ответственности;
при понижении в должности, когда человеку необходимо помочь справиться со стрессовой ситуацией;
при увольнении сотрудника, когда организация оказывает ему помощь в нахождении нового места работы или в переквалификации.

Введение в рассмотрение трех последних разновидностей адаптации расширяет само понятие адаптации, как вхождения в организацию, что возможно не вполне оправдано. Однако опыт многих организаций свидетельствует о необходимости такой адаптации.

4. По направленности:

производственная,
непроизводственная.

Производственная адаптация, в свою очередь, подразделяется на:

профессиональную, которая заключается в активном освоении приемов и способов осуществления профессиональной деятельности, приобретении необходимых навыков на рабочем месте;
психофизиологическую, которая заключается в приспособлении организма работника, как единого целого, к условиям трудовой деятельности, в результате чего уменьшается утомляемость работника, результативность и время такой адаптации во многом зависит от физиологии и психологии человека, его здоровья и условий труда;
социально-психологическую, которая заключается в приспособлении человека к особенностям организационной культуры, к первичному коллективу и особенностям сложившихся в нем межличностных отношений, к существующему стилю руководства;
административную, которая заключается в доведении до сотрудника правил внутреннего распорядка, его должностных обязанностей, мер ответственности руководителей организации, к которым он может обращаться по тем или иным вопросам;
экономическую, которая заключается в убеждении сотрудника в справедливости существующей в организации мотивационной системы и в справедливости получаемого им вознаграждения за свой труд;

Непроизводственная адаптация подразделяется на:

адаптацию к социальной инфраструктуре организации, когда нового работника знакомят с предоставляемыми ему возможностями по улучшению жилищных условий, по использованию услуг учреждений образования и культуры, физкультурно-оздоровительных учреждений и баз отдыха;
адаптацию к непроизводственному общению с коллегами, когда «новичка» вовлекают в различные мероприятия, проводимые в организации или подразделении в нерабочее время.

Процесс адаптации

В процессе адаптации можно выделить пять основных этапов (рис.20.3.).

1

Blog

В. Л. Васильева управление организацией часть 3 Курс лекций

Содержание

Изучение требований, предъявляемых к должностям и рабочим местам