В. Л. Васильева управление организацией часть 3 Курс лекций

Вид материала

Курс лекций

Содержание Сущность планирования персонала Структурно обусловленное планирование персонала Определение потребности в персонале Потребность в персонале как функция от временных характеристик производственной программы N - количество изделий в производственной программе, P К - количество агрегатов данного типа на предприятии, а k Планирование высвобождения персонала Реактивное высвобождения персонала Планирование использования персонала Планирование развития персонала Знания и умения сотрудников Планирование затрат на персонал Задачи маркетинга персонала Внешние и внутренние факторы маркетинга персонала Таблица 18.1. Факторы, определяющие направления маркетинга персонала Развитие технологий Особенности социальных потребностей. Процесс маркетинга персонала

Подобный материал:

• М. В. Петрович А. А. Брасс управление организацией курс лекций, 1617.94kb.
• О. С. Шимова Экология и экономика природопользования Часть 2 Курс лекций, 2419.75kb.
• Курс лекций часть 2 Тюмень 2006 удк 159 01 Михеева Е. М., Фалько Г. В. Психология:, 2034.37kb.
• А. П. Сорокин Управление инновациями Курс лекций, 1521.65kb.
• Курс лекций по дисциплине "Стратегический менеджмент организации" 35 Курс лекций построен, 1161.6kb.
• Курс лекций Часть II учебное пособие рпк «Политехник» Волгоград, 1175.06kb.
• Президенте Республики Беларусь. Пустовит В. Т. П89            Защита населения и хозяйственных, 2077.65kb.
• Курс лекций Часть 2 Составитель: кандидат экономических наук Г. Н. Кудрявцева Электроизолятор, 1210.68kb.
• Краткий курс лекций по медицинской паразитологии Часть Клещи, 643.33kb.
• Курс лекций по дисциплине «корпоративное управление» тема введение в курс «корпоративное, 1120.77kb.

Тема 17. Планирование персонала


Сущность планирования персонала


Необходимость планирования персонала определяется тремя аспектами:

1) сотрудники с необходимыми знаниями и способностями не всегда находятся в распоряжении предприятия.

2) излишний персонал не может все время эффективно использоваться на предприятии;

3) знание собственного будущего в данной организации для многих людей является необходимым условием высокой личной результативности.

Поэтому можно говорить о двух аспектах планирования персонала (рис. 17.1):


Цели и задачи организации


Развитие организационной структуры

Политика в области мотивации и использования персонала

Политика в области привлечения и развития персонала


Определение потребности

в персонале

Планирование найма персонала




Планирование использования персонала





Разработка штатного расписания

Планирование затрат на персонал

Планирование обучения персонала





Планирование высвобожде-ния персонала

Планирование карьеры сотрудников



Структурно обусловленное планирование персонала

Индивидуализированное планирование персонала


Планирование персонала



Рисунок 17.1 - Области планирования персонала.


1) структурно (организационно) обусловленное планирование персонала;

2) индивидуализированное планирование персонала.

С временной точки зрения планирование персонала можно рассматривать в трех временных уровнях (горизонтах):

1) краткосрочное, которое распространяется на период не более одного года,

2) среднесрочное, при котором имеют место планы, приходящиеся на временной интервал от одного до пяти лет,

3) долгосрочное, включающее планы, охватывающие более чем пятилетний период.

Краткосрочное планирование занимается преимущественно применением персонала, в то время как средне- и долгосрочное планирование в большей степени занимаются его привлечением, развитием и высвобождением. При возрастании временного периода равным образом возрастает и неопределенность планирования. Поэтому долгосрочное планирование будет содержать только грубые данные, допускающие возможность строить все более детальные планы при уменьшении временного периода.

Временные перспективы планирования персонала состоят в тесной связи с дифференцированием стратегических, тактических и оперативных видов планирования персонала. Стратегическое планирование ориентировано на долгосрочный период и имеет далеко идущие последствия. Оно осуществляется на верхнем уровне управления организацией и является частью стратегических планов предприятия. Тактическое планирование определяется ходом реализации стратегических планов, преобразовывая их в подробные документы, служащие основой практической деятельности. Осуществляется тактическое планирование как руководителями высшего, так и среднего звена управления.

Планирование персонала осуществляется как в интересах предприятия, так и в интересах сотрудников, поскольку для предприятия важно иметь нужное количество работников необходимой квалификации в нужном месте и в нужное время, а для сотрудников важно иметь представление о собственном будущем на предприятии, либо за его пределами.

Основой для планирования персонала является его фактический состав, который не является постоянным. Изменения состава персонала можно рассматривать с двух сторон:

во-первых, по характеру изменений их можно разделить на поступления, оттоки и перемещения;

во-вторых, по субъекту инициирования изменений их можно разделить на:

1) автономные, которые инициируются самим персоналом,

2) инициированные, которые инициируются руководством предприятия.


Определение потребности в персонале


Определение потребности в персонале представляет собой первоначальную часть планирования персонала. Целью определения потребностей является текущее и будущее кадровое обеспечение предприятия.

Теоретически потребность в персонале на сколь угодно длительный период должна определяться параметрами, характеризующими общий уровень развития предприятия, например такими, как объем производства, сбыта и инвестиций, которые, в свою очередь, определяются состоянием и направлениями изменений внешней и внутренней среды организации. Но большая доля неопределенности внешней среды, и, соответственно, параметров развития предприятия, приводят к тому, что при определении потребности в персонале строгие количественные методы способны давать лишь приблизительные результаты. Но приблизительный результат - лучше, чем никакого. Поэтому такие методы разрабатываются и используются. Среди них можно выделить:

1) установление функциональных зависимостей между параметрами деятельности предприятия и потребностью в персонале; такими параметрами, прежде всего, являются временные характеристики производственной программы предприятия и существующие нормы обслуживания.

2) экстраполирование, которое предполагает расчет будущей потребности в персонале на основе прошлых потребностей,

3) регрессионный анализ, который позволяет определить потребность в персонале, если установлены регрессионные зависимости между численностью персонала и какими-либо параметрами предприятия и известны значения этих параметров в тот момент, для которого нужно определить численность персонала.

При определении потребности в персонале используются такие категории, как явочный и списочный состав (или явочная и списочная численность) персонала. В явочный состав включаются все работники, явившиеся на работу. В списочный состав, помимо явившихся на работу, включаются еще сотрудники, не вышедшие на работу по болезни, находящиеся в различного рода отпусках, занятые выполнением государственных обязанностей и т.п. Как правило, списочная численность превышает явочную на 5-10%. Величина этого превышения устанавливается исходя из имеющихся статистических данных предприятия и зависит, прежде всего, от демографического состава персонала и условий труда. Если в составе персонала преобладают женщины и люди пожилого возраста, а условия труда не являются благоприятными, то разрыв между явочным и списочным составом будет большим, чем на аналогичных предприятиях с иным демографическим составом.

Величина, с помощью которой устанавливается соотношение между явочной и списочной численностью персонала, называется коэффициентом пересчета явочной численности в списочную и определяется по формуле:


, (17.1)

где Т₀ - календарный фонд рабочего времени на предприятии (или календарный фонд рабочего времени данной категории персонала),

Т₁ - фактический фонд рабочего времени на предприятии (или фактический фонд рабочего времени данной категории персонала), определяемый по предыдущим периодам работы.


Потребность в персонале как функция от временных характеристик производственной программы


Функциональная зависимость между требуемой численностью персонала и временными характеристиками производственной программы предприятия устанавливается следующим образом.

Пусть

N - количество изделий в производственной программе,

P_n - производственная программа n-ого изделия, .

Пусть для выполнения производственной программы необходимо выполнить L различных видов работ, каждая из которых выполняется определенной (по специальностям и квалификации) категорий работников Таким образом, с одной стороны, L - это количество различных видов работ, требуемых для выполнения производственной программы, с другой стороны, L - это количество категорий работников, необходимых для выполнения производственной программы.

ПустьT_nl - время выполнения l-ой работы при производстве одного изделия n-ого вида. Тогда, трудоемкость l-ой работы, приходящейся на производственную программу n-ого изделия, определится по формуле:

V_nl=P_n*T_nl , (17.2)

а трудоемкость l-ой работы, приходящаяся на всю производственную программу, определится по формуле:

, (17.3)

где k₁ - коэффициент выполнения норм времени (коэффициент уровня производительности), который рассчитывается как отношение времени выполнения работы в соответствии с технологией к фактическому времени выполнения работы.

Пусть К_l - планируемое количество рабочих дней для работников l-ой категории; S_l - планируемая продолжительность рабочего дня работников l-ой категории с учетом различных потерь рабочего времени. Тогда полезный фонд рабочего времени работников l-ой категории определится по формуле

F_l=K_l*S_l , (17.4)

а брутто-потребность в работниках l-ой категории - по формуле:

, (17.5)

Частным случаем функциональной зависимости (2) является зависимость между численностью управленческого персонала определенной категории С₁^* и временем и количеством управленческих работ. Пусть N^* - количество видов управленческих работ, определяющих загрузку определенной категории специалистов; m_n - среднее количество действий управленческого персонала (рсчетов, переговоров, обработки документов), приходящихся на n-ый вид работ в установленный промежуток времени (например, год), а t_n- это среднее время выполнения одного действия при n-ом виде работ; Т -рабочее время специалиста за установленный промежуток времени. Тогда

, (17.6)

где k₂ - коэффициент необходимого распределения времени, который определяется по формуле:

k₂=k₃*k₄*k₀ , (17.7)

где k₃ - коэффициент, учитывающий временные затраты на дополнительные работы (обычно принимается равным от 1.2 до 1.4); k₄ - коэффициент, учитывающий отдых сотрудников в течении рабочего дня работы (обычно принимается равным 1.12).


Потребность в персонале как функция от существующих норм обслуживания


Функциональная зависимость между требуемой численностью персонала и существующими нормами обслуживания устанавливается следующим образом.

Пусть N - количество видов операций по обслуживанию некоторого производственного агрегата (процесса), которые способны выполнить работники одной профессиональной категории; t_n- это среднее время выполнения одной операции n-ого вида, m_n - среднее количество операций n-ого вида, t’ -время, необходимое для выполнения работником различных дополнительных функций, Т - полезный фонд рабочего времени за смену. Тогда норма обслуживания определяется по формуле:

. (17.8)

Используя эту норму обслуживания можно определить численность работников определенной категории, необходимых для обслуживания данных агрегатов на предприятии:

, (17.9)

где К - количество агрегатов данного типа на предприятии, а k₈ - коэффициент загрузки.


Планирование набора персонала


Основой планирования набора персонала являются:

1) потребности в персонале;

2) политика предприятия в области персонала, которая определяет приоритеты руководителей при наборе персонала (предпочтение внутреннего продвижения и переквалификации перед внешним набором, или предпочтение при наборе людей, периодически повышающих квалификацию путем различного обучения).

При планировании набора персонала необходимо определить количество человек каждой профессиональной категории, которые должны быть наняты на работу к определенному сроку.

В планировании набора персонала можно выделить четыре подраздела (рис. 17.2).

Планирование набора персонала



Выбор способов привлечения персонала

Определение критериев отбора из кандидатов

Определение правил приема на работу

Разработка мероприятий по адаптации

Рисунок 17.2 - Аспекты планирования набора персонала.


1. Планирование найма персонала, когда решаются вопросы выбора способов набора (при помощи объявлений, найм в образовательных институтах, путем переманивание сотрудников других предприятий), размещения рекламы об имеющихся вакансиях, использования средств привлечения новых сотрудников (деньги, хорошие условия работы, возможности для карьеры), условия работы и оплаты.

2. Планирование выбора из претендентов, когда определяются критерии, которым должны удовлетворять кандидаты на вакантные должности.

3. Планирование принятия на работу, когда решаются вопросы условий и правил принятия на работу новых сотрудников. В большинстве случаев эти условия и правила определены существующим законодательством. В Республике Беларусь это Трудовой кодекс.

4. Планирование адаптации сотрудников, когда определяются способы интеграция новых работников в производственные группы и само предприятие.


Планирование высвобождения персонала


Целью планирования высвобождения персонала является установление и своевременное или опережающее уменьшение работников предприятия. Этот аспект планирования приобретает наибольшее значение во времена экономической стагнации, когда на предприятии появляются излишки рабочей силы.

В планировании высвобождения персонала можно выделить два вида мероприятий (рис. 17.3):

1) мероприятия, позволяющие не уменьшать количество работников (например, путем снижения сверхурочных работ, прекращения принятия на работу, запрещения внутреннего совместительства);

2) мероприятия, направленных на снижение количества сотрудников.

При этом выделяют реактивное и опережающее высвобождение персонала

Реактивное высвобождения персонала применяется лишь в том случае, когда необходимо в течение короткого промежутка времени избавиться от излишков рабочей силы. Обычно это порождает большую социальную напряженность на предприятии и свидетельствует о плохой кадровой работе.

Планирование высвобождения персонала



Сокращение персонала

Неуменьшение количества сотрудников



Реактивное

Опережающее

Рисунок 17.3 - Аспекты планирования высвобождения персонала.

Опережающее высвобождение персонала основано на прогнозах потребности в персонале и использует такие средства как альтернативное применение сотрудников, естественная убыль рабочей силы, что позволяет своевременно сократить штат и избежать увольнений. Таким образом, опережающее высвобождение является своеобразным социальным буфером, позволяющим избежать напряженности. Поэтому на практике оно является более приемлемым, что обусловлено следующими аспектами:

1) персонал рассматривается руководством предприятия как важнейший ресурс и фактор успеха, который необходимо использовать на протяжении длительного периода времени и на развитие которого были привлечены большие капиталовложения (например, на набор и обучение сотрудников);

2) система правового регулирования трудовых ресурсов, во многих случаях делает реактивные увольнения достаточно сложными;

3) при внедрении новых технологий возрастают требования к сотрудникам, и не каждый из них обладает достаточным потенциалом для приобретения необходимой квалификации, поэтому для таких сотрудников должны быть найдены альтернативные виды деятельности на данном предприятии;

4) постоянная смена персонала неблагоприятно влияет на набор новых сотрудников, поскольку политика «найма и увольнений», проводимая предприятием, очень быстро становиться известной на рынке рабочей силы.


Планирование использования персонала


Планирование использования персонала занимается выделением сотрудников в распоряжение структурных подразделений предприятия. При применении сотрудников необходимо учитывать два момента:

1) возможно более эффективное выполнение договорных обязательств предприятия,

2) удовлетворение различных потребностей сотрудников.

Планирование использования персонала можно рассматривать с двух точек зрения: временной и качественной (рис. 17.4.).

С точки зрения временной перспективы можно выделить два вида планирования использования персонала:

1) краткосрочное, касающееся распределения сотрудников по рабочим местам в соответствии с имеющимися мощностями; предпосылкой для этого является соответствие квалификации, образующейся из знаний и умений сотрудников требованиям, предъявляемым к рабочим местам;

Планирование использования персонала



Временное

Качественное


Планирование расстановки персонала

Краткосрочное



Долгосрочное

Планирование использования индивидуального и группового времени



Рисунок 17.4. - Аспекты планирования использования персонала.

2) долгосрочное, при котором планирование использования персонала находиться в тесной связи с организационным планированием и планированием использования технических средств; задачей этого планирования является перенос особенностей каждого сотрудника в сферы организации работы и рабочих условий.

С качественной точки зрения в планировании использования персонала можно выделить два аспекта:

1) выделение сотрудников в распоряжение структурных подразделений, что, по сути, является планированием расстановки персонала на основе штатного расписания;

2) планирование использования индивидуального и группового рабочего времени; это включает в себя разработку планов рабочих смен, планов по применению частичной занятости основных и вспомогательных рабочих и сотрудников, организацию применения сотрудников при нестабильном рабочем цикле (например, при ежедневных, еженедельных и сезонных изменениях количествах заказчиков в розничной торговле); с этой точки зрения планирование использования персонала включает в себя планирование отпусков, планирование участия сотрудников в различных образовательных программах и т.д.


Планирование развития персонала


Целью планирования развития персонала является определение мероприятий, с помощью которых сотрудники предприятия готовятся к будущему. Исходными элементами этого планирования являются (рис. 17.5.):

1) знания и умения сотрудников,

2) задачи, которые сотрудники будут вынуждены решать в будущем и которые определяют будущие требования к сотрудникам;

3) потребности личностного роста сотрудников и их стремление соответствовать новым требованиям.

Знания и умения сотрудников

Планирование обучения персонала



Планирование развития персонала

Будущие задачи предприятия



Планирование карьеры сотрудников


Потребности личностного роста сотрудников






Рисунок 17.5. - Аспекты планирования развития персонала.

Все мероприятия, проводящиеся в рамках планирования развития персонала, должны быть нацелены на упразднение дефицита знаний и навыков сотрудников.

Целями планирования образования являются:

1) приобретение квалифицированной смены для предприятия,

2) создание условий для мобильности и саморегуляции сотрудников.

В планировании развития персонала можно выделить следующие аспекты:

1) планирование образование,

2) планирование карьеры.

Планирование образование персонала включает в себя мероприятия по подготовке:

1) обучения сотрудников предприятия на рабочем месте,

2) обучения сотрудников вне рабочего места внутри организации,

3) обучения сотрудников вне организации,

4) самообразования работников.

Обучение на рабочем месте является более дешевым и оперативным, имеет тесную связь с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудитории. Но, вместе с тем, такое обучение ограничено рамками данного рабочего места.

Обучение вне рабочего места внутри организации связанно с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работников от их служебных обязанностей. Оно позволяет не только повышать их квалификацию, но проводить переквалификацию и повышать их общеобразовательный уровень. Обучение вне организации требует еще больших финансовых затрат и более длительного отвлечения работников от их обязанностей. Оно, прежде всего, нацелено на повышение их общеобразовательного уровня, ознакомления с достижениями науки и практики в сфере их профессиональной деятельности. Работнику позволяют оторваться от повседневной работы и расширить свои профессиональные и социальные контакты.

Главной задачей планирования карьеры сотрудников является обеспечение соответствия между потребностями сотрудников в должностном и профессиональном росте, их потенциальными возможностями и потребностями организации в персонале различных специальностей и квалификации.


Планирование затрат на персонал


Наряду с другими видами издержек затраты на персонал приобретают для предприятия все больший вес. Это обусловлено следующими факторами:

1) увеличивающейся несбалансированностью производительности труда и затратами на персонал;

2) новыми технологиями, которые требуют квалифицированного и соответственно более «дорогого» персонала;

3) непроизводственными факторами, влияющими на затраты на персонал (например законы и тарифные договора).

Основными статьями затрат на персонал, которые необходимо учитывать при планировании, являются:

0. основная и дополнительная заработная плата,
   
1. социальные выплаты,
   
2. отчисления на социальное страхование,
   
3. расходы на служебные командировки и разъезды,
   
4. расходы на подготовку, повышение квалификации и переподготовку персонала,
   
5. расходы, связанные с охраной, гуманизацией труда и приобретением спецодежды.
   

Контрольные вопросы по теме 17:

1. Чем кадровый потенциал организации отличается от потребности в персонале?
   
2. Какие факторы определяют структуру, объем и остроту потребности в персонале?
   
3. Какие существуют методы определения потребности в персонале? Назовите достоинства и недостатки каждого метода. Перечислите условия, при которых каждый из методов является неприемлемым.
   
4. Какие мероприятия могут планироваться и осуществляться в рамках удовлетворения потребности в персонале в организации?
   
5. Как рассчитывается потребность в персонале от существующих норм?
   
6. Каким образом определяется потребности в персонале как функции от временных норм?
   
7. Для чего планируются затраты на персонал?
   
8. Назовите цели планирования развития персонала.
   
9. Назовите 2 мероприятия при планировании высвобождения персонала.
   
10. Аспекты планирования использования персонала.
    

Тема 18. Маркетинг персонала


Понятие маркетинга персонала

Западноевропейские компании используют методы маркетинга в управлении персоналом с 70-х годов прошлого века.

Маркетинг персонала (personal marketing) – вид управленческой деятельности, направленный на определение и удовлетворение потребности организации в персонале. Персонал образует стратегический потенциал, с помощью которого возможно решение конкретных целевых задач. Персонал становится особым ресурсом организации – носителем интеллектуального капитала.

Организация заинтересована в привлечении высококвалифицированного пер­сонала. С этой целью наряду с функциями планирования потребности в кадрах, их обеспечения и использования осуществляется маркетинг персонала, являющийся условием роста кадрового по­тенциала за счет поиска и привлечения из внешних источников необходимой рабочей силы.

Цель маркетинга персонала – владеть ситуацией на рынке труда для эффективного покрытия потребности в персонале и реализации тем самым целей организации.

Задачи маркетинга персонала:

1. исследование рынка труда для установления текущих и перспективных потребностей организации в количестве и качестве персонала;
   
2. изучение развития производства для своевременной подготовки новых рабочих мест и требований к сотрудникам;
   
3. поиск и приобретение персонала, характеристики которого соответствуют требованиям, предъявляемым организацией.
   

Маркетинг персонала организации предполагает определение потребности этой организации в персонале, как в количественном (количество штатных единиц той или иной должностной позиции), так и в качественном (образовательный и квалификационный уровень, компетенции, знания, умения и навыки сотрудников) аспектах. При этом обязательно проведение анализа внешних и внутренних факторов, без которого построение эффективной системы маркетинга персонала не возможно, а именно:

• внешние факторы, оказывающие влияние на маркетинг персонала: ситуация на рынке труда, развитие технологии, особенности социальных потребностей, развитие законодательства, кадровая политика организаций-конкурентов;
  
• внутренние факторы, воздействующие на стратегию маркетинга персонала: цели организации, ее финансовые ресурсы, кадровый потенциал, источники покрытия кадровой потребности.
  

В основе концепции маркетинга персонала лежат принципы ясности цели, решительности действий и терпимости к результату. Поиск необходимых работников осуществляется с помощью инструментов маркетинга персонала:

1. Объявления (прямые, косвенные или зашифрован­ные) в СМИ (пассивный способ).

2. Кадровые агентства (специалисты средней и высшей квалификации, среднего и высшего звена управления).

3. Неформальные коммуникации (непосредственное или через деловых партнеров и знакомых обращение к потенциальному кан­дидату на должность);

4. Вербовка персонала.

5. Договора о сотрудничестве с учебными заведениями.

6. Государственные службы занятости.

7. Ярмарки вакансий.

8. Конкурсы на замещение вакансий.

9. Системы тестирований, собеседований, предварительных опросов.


Содержание маркетинговой деятельности на рынке труда

Направления маркетинга персонала:

• исследование рынка рабочей силы и потребностей рынка труда – сегментация по квалификации, специальности, возрасту, стажу работы, уровню оплаты труда, системы материального и нематериального стимулирования в компаниях- конкурентах;
  
• проведение сегментирования рынка рабочей силы (инжене­ры, экономисты, рабочие) и выбор путей ее привлечения;
  
• исследование качеств кандидатов, а также их требований и возможностей;
  
• проведение рекламных кампаний с целью привлечения новых сотрудников требуемой квалификации,
  
• формирование потенциальных кандидатов внутри организации;
  
• реклама должностей - воздействие на субъективное восприятие кандидатов преимуществ работы в данной организации;
  
• активное воздействие на рынок рабочей силы: а) посредством обучения специалистами предприятия своих будущих работников – проведение занятий, семинаров в различных учебных заведениях: б) путем финансирования творчества детей и молодежи;
  

• разработка качественных требований к персоналу;
  
• разработка профессиональных требований к персоналу;
  
• определение количественной и качественной потребности в персонале;
  
• расчет затрат на приобретение и дальнейшее использование персонала;
  
• выбор источников и путей покрытия потребности в персонале;
  
• деловая оценка персонала;
  
• анализ и контроль эффективности распределения трудовых ресурсов организации по должностным позициям;
  
• подготовка маркетинговых мероприятий;
  
• изучение и создание образа и репутации организации;
  
• каналы распространения информации;
  
• высвобождение работников на производстве;
  
• распространение знаний о маркетинге персонала среди руководителей предприятия.
  

Определение потребности в персонале организации - направление маркетинга персонала, позволяющее установить необходимый качественный и количественный состав персонала на заданный период времени.

При четко разработанной кадровой политике, в соответствии с кадровой стратегией при планировании инноваций появляется инновационно-кадровый маркетинг (Innovation personnel marketing) как комплексная система организации, управления и анализа нововведений, связанных с появлением новых профессий, развитием рекламы рабочих мест, работой с биржами труда и фирмами по подбору кадров.


Внешние и внутренние факторы маркетинга персонала


Исходную информацию для определения направлений маркетинговой деятельности, формирования плана маркетинга персонала и мероприятий по его реализации дает анализ внешних и внутренних факторов. Базой для разработки маркетинговых мероприятий в области персонала является информация о внешних и внутренних факторах, влияющих на обеспеченность потребности предприятия в персонале.

При построении эффективной системы маркетинга персонала учитываются:

Под внешними факторами понимаются условия, которые организация как субъект управления, как правило, не может изменить, но должна учитывать в своей деятельности для правильного определения качественной и количественной потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности. Учет внешней среды позволяет избежать крупных ошибок при отработке направлений маркетинговой деятельности.

Основными внешними факторами маркетинга персонала являются:

• ситуация на рынке труда,
  
• развитие технологии,
  
• особенности социальных потребностей,
  
• развитие законодательства,
  
• кадровая политика организаций-конкурентов.
  

Под внутренними подразумевают факторы, которые в значительной степени поддаются управляющему воздействию со стороны организации. Полный и точный учет всех внешних и внутренних факторов определяет уровень и особенности реализации основных направлений маркетинговой деятельности в области персонала.

Внутренние факторы — это

• миссия и цели организации,
  
• ее финансовые ресурсы,
  
• кадровый потенциал,
  
• источники покрытия кадровой потребности.
  

Факторы мотивации кандидатов на вакансии могут быть совершенно различными. Их перечень включает: возможность гибкого использования рабочего времени; предоставление участия в управлении организации пу­тем приобретения ее акций; возможность продолжения или получения образования; мотивация нововведений; предоставление творческих заданий; социальные гарантии; благоприятные усло­вия работы, карьеры; гарантии места работы; имидж предприятия, его размеры; стиль управления; техника безопасности; оклад.

Возрастание роли маркетинга персонала обусловлено: а) необ­ходимостью взаимодействия между рынками рабочих мест, поку­пателей рабочей силы и самой рабочей силы; б) потребностью внутрифирменного кадрового регулирования и рационального ис­пользования человеческих ресурсов.

Прежде чем искать работника на рынке труда, необходимо изучить внутренние кадровые ресурсы.


Таблица 18.1. Факторы, определяющие направления маркетинга персонала

Факторы	Характеристика
Внешние
Ситуация на рынке труда	Ситуация на рынке труда, которая определяется общеэкономическими и демографическими процессами в том регионе, где находится предприятие. Основными маркетинговыми характеристиками рынка труда являются: - спрос на персонал. предложения в области персонала (количественно-качественная структура свободного персонала), что является следствием работы учебных заведений и высвобождения персонала в других организациях. востребованность конкретной должности, уровень заработных плат, трудовое законодательство; сезон; демографическая ситуация в стране («вымывание» специалистов среднего возраста и «утечка мозгов»); развитие сферы образования и наличие подготовленных специалистов на рынке. - общеэкономическая ситуация и состояние отрасли деятельности. Анализ данного фактора показывает тенденции экономического развития, конкурентную ситуацию, взаимодействие с профсоюзами, ситуацию в области образования. - изучение рынка труда. Предмет изучения рынка труда – весь предназначенный к использованию потенциал рабочей силы. Этот потенциал охватывает как внешний рынок труда, так и уже имеющийся в наличии коллектив, т.е. внутренний рынок труда. Исследование внутреннего рынка труда направлено на покрытие потребности в персонале за счет внутриорганизационных источников. Важнейшие направления и инструментарий изучения внутреннего рынка труда - сегментирование рынка труда. Сегментирование представляет собой процесс разделение спроса на персонал и его предложения на отдельные элементы, отличающиеся сходной реакцией на определенный мотив занятости. Эти элементы представляют собой целевые группы, на которые ориентируется работодатель в своих взаимоотношениях с рынком труда. Эффективное сегментирование позволяет более четко определить основной предмет взаимоотношений работодателя с рынком труда – установление и практическое использование источников и путей покрытия потребности в персонале.
Развитие технологий	Развитие технологий - определяет изменение характера и содержание труда, его предметной направленности, что в свою очередь, формирует изменение требований к специальностям и рабочим местам, подготовке и переподготовке персонала
Особенности социальных потребностей	Особенности социальных потребностей. Учет данного фактора позволяет представить структуру мотивационного ядра потенциальных сотрудников организации определяемую характером складывающихся в заданный момент времени общественных, производственных отношений
Развитие законодательства	Существующее законодательство в области трудовых отношений и его возможные изменения. При решении вопросов персонал – маркетинга следует учитывать вопросы трудового законодательства, его возможного изменения в обозримом периоде времени, особенности законодательства в области охраны труда, занятости и т.п.
Кадровая политика организаций-конкурентов	Изучение форм и методов работы с кадрами в организациях-конкурентах с целью выработки собственной стратегии поведения, направленной на изменение кадровой политики
Внутренние
Миссия и Цели организации	Четкость и конкретность системы целеполагания определяет строгую направленность долгосрочной политики организации, цели и задачи которой формируют стратегию маркетинга как в области производства и реализации продукции, так и в области персонала
Финансовые ресурсы	Точная оценка потребности и возможностей организации в финансировании мероприятий по управлению персоналом позволяет выбрать альтернативные или компромиссные варианты в области планирования потребности в персонале, ее покрытия, использования кадров, их подготовки, переподготовки. Зачастую это является сдерживающим фактором, сужающим число альтернатив при выработке маркетинговых мероприятий.
Кадровый потенциал организации	Связан с оценкой возможностей специалистов кадровой службы правильно распределять обязанности между сотрудниками, что во многом определяет успех реализации плана маркетинга персонала
Источники покрытия кадровой потребности	Фактор можно рассматривать как внутренний с точки зрения возможности выбора организацией тех источников покрытия кадровой потребности, которые соответствуют состоянию остальных внутренних и внешних факторов: целей организации, финансовых ресурсов, тенденций развития технологии и т. д.

Полный и точный учет всех вышеперечисленных факторов определяет уровень и особенности реализации маркетинговой деятельности в области персонала. Анализ внешней и внутренней среды организации необходим для уточнения конкретных направлений исследования рынка труда





Процесс маркетинга персонала

Основными предпосылками маркетинга персонала следует счи­тать организационную структуру управления, состояние кадрового потенциала организации, наличие вакансий в штатном расписании, фирменный стиль управления, требования к кандидатам на долж­ности и характеристики рабочей силы на рынке труда.

Организация выступает в роли «охотника», который ищет не только клиентов для сбыта продукции, но и рабочую силу для ее производства и управления им.

В составе кадровой службы крупных организаций уместно подразделение маркетинга персонала: для кадрового маркетинга внутри организации; планирования деловой карьеры; регионального и отраслевого маркетинга рабочей силы; создания единой ин­формационной сети кадрового менеджмента. Разнообразие задач МП порождает структуризацию функции маркетинга персонала на отдельные взаимосвязанные подфункции.

Потребность маркетинга в области управления персоналом чаще всего рассматривается в следующих кадровых процессах:

1. Подбор персонала в компанию: открытие вакансии; подбор персонала; оценочное собеседование; заключение трудового договора; прохождение испытательного срока.
   
2. Выбор системы мотивации (оплаты труда, компенсационного пакета) для персонала в компании: оптимизация системы оплаты труда; проведение аттестации; аттестационное собеседование; возможность изменения условий трудового договора.
   

Маркетинговую деятельность в области персонала можно рассматривать как последовательность взаимосвязанных этапов (см. рис.18.2.), основными из которых являются:

• поиск и выбор источников информации для маркетинговой деятельности;
  
• анализ внешних и внутренних (по отношению к предприятию) факторов, которые влияют на обеспеченность потребности в персонале и определяют направления маркетинговой деятельности;
  
• разработка маркетинговых мероприятий в области персонала (формулирование планов маркетинга персонала);
  
• реализация намеченных мероприятий.
  

Основными источниками информации для разработки маркетинговых мероприятий в области персонала являются:

• аналитические материалы, публикуемые государственными органами по труду и занятости;
  
• информационные сообщения центров занятости;
  
• специализированные издания, посвященные вопросам управления персоналом и занятости населения;
  
• рекламные материалы других предприятий и организаций, особенно организаций-конкурентов;
  
• проведение совместных мероприятий с учебными заведениями;
  
• учебные программы и планы выпуска специалистов в учебных заведениях и различных центров обучения.
  

Результаты мониторинга рынка труда можно получить через:

а) обзор зарплат труда по специальностям, должностям, которые составляют и предоставляют консалтинговые компании;

б) данные Белстата (по запросу компании);

в) сбор данных по запросам через рекрутеров, соискателей (особенности мотивации);

г) периодические издания (газеты, профессиональные журналы).