Как правило, все резюме отражают лишь малую часть того, что в реальности вы делали и умеете делать
| Вид материала | Документы |
- Х. Л. Борхес Философия и фантастика, как и любые другие культурные формы, могут взаимодействовать, 271.96kb.
- Фромма Райнером Функом исследование знакомит с основными вехами жизненного пути и творческой, 6110.31kb.
- Байкова Татьяна Леонидовна, учитель русского языка и литературы урок, 60.65kb.
- «Вы привыкли работать в ненормированном рабочем дне, не так ли?», 47.97kb.
- Ривлекают к себе все больше внимания специалистов разных областей потому, что количество, 64.82kb.
- Атватер И. Я вас слушаю, 439.99kb.
- Но всё же спрятанной в глубине души радостью просто от того, что эта ночь не была похожа, 31.55kb.
- Ивид Славы Всевышнего, как огонь, пожирающий на вершине горы, на глазах всех сыновей, 2908.84kb.
- Инструкция по подготовке и оформлению статей для "Вестника Сибгути", 98.94kb.
- «Качество образования – от идеи развития муниципальной системы оценки качества образования, 186.33kb.
Экстремальный найм: Как убедиться в том, что менеджер достоин
Лучший способ убедиться, что вы хотите нанять достойного менеджера, - посмотреть, как он ведет себя на новой позиции в боевых условиях.
В свой первый день на работе Эндрю Нун успел сделать внушение сотруднику, закончить военные действия между двумя департаментами, примирить разбушевавшихся коллег, убедить обозленного клиента не разрывать контракт, а также представить президенту компании трехлетний стратегический план с графиками.
И босс, и сотрудники, и клиенты были актерами, а компания - вымышлена. Офис принадлежит аттестационной фирме. Трое профессиональных наблюдателей читали все электронные письма Нуна, следили за каждым его шагом и прослушивали голосовую почту. Цель испытания - решить, достоин он места топ-менеджера в компании Mutual of Omaha или нет.
В процессе подготовки 35-летний Нун изучил тонну фальшивых финансовых отчетов, запомнил поддельные графики, биографии сотрудников, описания продуктов и историю компании. Кроме того, он прошел три теста по 200-300 вопросов в каждом, придуманных, чтобы установить уровень его социализации, креативности и амбиций, а также выявить возможные «деструкторы» (так на языке охотников за талантами называются темные стороны личности).
История Нуна типична. Психологические исследования, в процессе которых создается стрессовая рабочая обстановка, становятся обязательной частью собеседования кандидатов в крупных компаниях. Прошли времена, когда удачный удар на поле для гольфа или хорошо подобранная компания за ужином могли обеспечить человеку высокую должность. Кризис поставил под сомнение обычные методы подбора персонала. Даже стандартную схему «интервью - резюме - рекомендации» критикуют за ненадежность.
Практика симуляции действительности появилась после Второй мировой войны, когда британские и американские военные подбирали кандидатов в разведку на двухдневных сборах. Из корпораций первой методику внедрила AT&T в конце 1950-х. Сегодня две трети из 517 компаний, исследуемых аналитической компанией Aberdeen, утверждают, что испытывают своих топ-менеджеров набором поведенческих, интеллектуальных и стрессовых тестов. Из них 46% этих тестов представляют собой симуляцию реальной «боевой» обстановки. (В России пока нет компаний, специализирующихся на отборе сотрудников с помощью симуляции их будущей работы. Однако, опрошенные Forbes хедхантеры рассказывали, что известны случаи, когда крупные компании заказывали такого рода процедуры для топ-менеджеров у западных аттестационных фирм.)
Итак, Mutual of Omaha обратилась в тренинговую фирму Development Dimensions International (DDI), чтобы аттестовать Нуна - имеются ли у него компетенции, которыми должен обладать менеджер по обучению и развитию. Причем Нун уже работал в компании - стресс-тест выступал частью плана по его карьерному продвижению. Метод симуляции должностных обязанностей может работать при отборе перспективных кадров, а не только при найме.
В прошлом году DDI проверила 2650 кандидатов. Двухдневная аттестация топ-менеджера может обойтись в $25 000. «Эти затраты вполне окупаются, учитывая финансовые риски, который несет собственник, нанявший плохого менеджера», - объясняет Эми Льюис, аналитик Human Capital Institute. По оценке Льюис, 40% менеджеров, нанятых без процедуры углубленного тестирования, признаются неудачными в течение двух лет. Ошибка может стоить десяти зарплат, учитывая затраты на поиски, релокацию и обучение нового менеджера, а также время, ушедшее на устранение его ошибок и повторение процесса найма заново.
«Многие компании рано или поздно понимают, что кадровые решения следует рассматривать как риски, - говорит вице-президент DDI Мэттью Пиз. - Плохой менеджер - плохая инвестиция».
Аттестационные фирмы уверяют, что в их тестах не бывает правильных или неправильных ответов. Их цель - создать сложную систему и посмотреть, как кандидат в нее впишется. Типичная аттестация состоит из четырех частей: интервью, интеллектуальных тестов, личностных тестов и симуляции.
Интеллектуальная часть тестов часто включает в себя так называемые Прогрессивные матрицы Равена и тест на критическое мышление Уотсона-Глейзера. Помимо этого существуют тысячи психометрических тестов для изучения личности, таких как «Калифорнийский психологический опросник», «16 личностных факторов» или известный тест Майерс-Бриггс, определяющий тип личности.
Собрав все данные, DDI не принимает решения за работодателя. «Чем выше человек продвинулся в организации, тем заметнее свойства его личности, - говорит Пиз. - Мы не занимаемся охотой на ведьм с психологическими проблемами, мы пытаемся понять, как люди поведут себя в условиях стресса. Наша рекомендация может звучать так: этот человек, вероятно, будет незаменим в ситуации, требующей простого выхода из сложного положения. Или: этот человек организует вокруг себя социальную сеть».
Что говорят сами подопытные? Эндрю Нун признает, что аттестация в DDI его вымотала: «Это настоящее испытание. Пришлось попотеть. Но в то же время - симуляция была очень реалистичной». По окончании исследования сотрудники компании два часа обсуждали с Эндрю его сильные и слабые стороны, чтобы написать для него личный план развития в Mutual of Omaha, которым он будет руководствоваться ближайшие годы.
Николь Перлрот
Источник: forbesrussia.ru
Hссылка скрытаH
59% работающих курильщиков тратят на один перекур менее 5 минут
Большинство работающих россиян, имеющих пристрастие к табаку, не отказывают себе в сигаретах и на работе, но при этом они стараются не задерживаться в «курилке» более 5 минут, - информирует ubo.ru.
При этом 37% респондентов вурят на работе пять и более раз в день: «Примерно каждый час – итого 8 раз»; «У нас весь офис курящий, многие курят на своих рабочих местах, так что делать перерывы в работе необязательно: сигарета просто сопровождает рабочий процесс». Среди мужчин так поступает почти каждый второй (46%), тогда как среди дам заядлых курильщиц почти вдвое меньше (24%).
Три-четыре перекура в день устраивает себе 31% работающих курильщиков. «Надо бросать!»; «Исключительно для того, чтобы отвлечься от работы и немного отдохнуть», - комментируют они.
Самыми стойкими оказались 15% респондентов: они курят один или два раза за весь рабочий день: «Обычно я выкуриваю одну сигарету утром на работе и одну – вечером дома, а иногда вообще не курю». Среди тех, кто обходится 1-2 сигаретами в день, заметно больше женщин (20% против 12% среди мужчин).
И хотя курит большинство наших работающих сограждан часто, у 59% из них каждый перекур занимает не более пяти минут. «Зато каждые полчаса»; «Мне курение не мешает работать. Я курю прямо на рабочем месте, в своём кабинете, и никуда не выхожу».
Четверть респондентов (25%) отводит на каждый перекур по 5-10 минут: «Сколько тлеет сигарета? Три минуты? Вот именно столько и занимает, но ведь ещё до «курилки» надо дойти…»
Другие варианты («Если в процессе перекура решаются рабочие задачи, то время указать сложно, в остальных случаях – 5-10 минут») предложили 3% россиян, ещё у 1% каждый перекур отнимает более 15 минут рабочего времени.
Вообще не курят на работе 12% опрошенных: «Неудобно!»; «На работе надо работать, а не курить!».
12.05.2010
Для печати
Hссылка скрытаH
Главное качество лидера - энергия, а не интеллект
Что такое коэффициент жизненной энергии (VQ)
Поразительно, но многие лидеры во всем мире — как в государственном, так и частном секторе — до сих пор думают, что основа их успеха — высокий IQ. Они полагают, что успешная деятельность невозможна без умения рассуждать, анализировать, рассчитывать и размышлять. Но они глубоко заблуждаются!
Мы уверены: умный человек не обязательно хороший лидер. У персонажей с высоким IQ нередко отсутствует важная способность — способность к эмпатии, сочувствию. Они нетерпимо относятся к окружающим, склонны к общению свысока и не выносят собеседников, которые соображают не так быстро, как они. Обычно они с трудом взаимодействуют с людьми, находящимися на более низком интеллектуальном уровне.
Все мы хорошо знаем, к чему приводит подобный недостаток «эмоционального интеллекта». Сначала — отличные планы и стратегии, потом — сложности в ходе их реализации в связи с низким уровнем вовлеченности и мотивации исполнителей. Это само по себе довольно плохо, но часто лидеры упускают из виду еще один, основополагающий фактор успеха — VQ.
VQ — это коэффициент жизненной энергии, или, иными словами, способность руководителей заряжать энергией себя и окружающих. В основе лидерства лежит способность к осуществлению изменений, но при отсутствии хотя бы минимального количества энергии достичь этого невозможно. Мы твердо убеждены: VQ для успешного руководителя имеет даже большее значение, чем IQ и «эмоциональный интеллект».
В этой статье раскрываются пять основных аспектов, определяемых коэффициентом жизненной энергии (VQ) и касающихся лидерства.
Почему у лидера должен быть высокий VQ
VQ — это движущая сила, мотор, стимулятор человеческой жизни. Люди представляют собой своеобразный проект — систему жизненных функций, которая стремится как можно дольше сохранить свою работоспособность и максимально эффективно выполнить поставленные задачи. В основе этого проекта (как и любого другого) лежит намерение, цель — желание жить. Так вот VQ — это не что иное, как интенсивность желания жить. Чем выше VQ, тем сильнее мы хотим развиваться, контролировать происходящее с физической, интеллектуальной и даже эмоциональной точек зрения. Люди с высоким VQ пытаются тем или иным способом улучшить свою жизнь и поэтому могут воздействовать на окружающих.
Важно ли это качество для лидера? Безусловно. Задача лидера — способствовать переменам и преодолевать возникающее сопротивление. Таким образом, можно с уверенностью сказать, что достаточно высокий уровень VQ — обязательное, хотя и не единственное, условие успешного руководства.
Кроме того, лидеры, неспособные контролировать уровень своего VQ в соответствии с обстоятельствами, не смогут достичь высоких результатов. Бывают моменты, когда руководителю приходится сдерживать свою активность и не вмешиваться в ситуацию, чтобы дать другим людям возможность проявить себя. Вот рецепт полноценного развития сотрудников: проявление доверия и контроль над собственным VQ для обеспечения успешных действий других людей.
Откуда берется VQ?
Мы считаем, что VQ — это врожденное качество. Каждый человек с рождения обладает тем или иным уровнем жизненной силы, поэтому одни люди более энергичны, резки, торопливы, нетерпеливы, стремительны, активны и неутомимы, чем другие. По нашему мнению, уровень VQ остается более или менее одинаковым на протяжении всей жизни. В старости уровень внутренней энергии не меняется — за исключением случаев, когда человек заболевает или ослабевает физически, но даже тогда VQ может просто не проявляться активно, а «затаиться» до времени.
Однако в этой теории есть очень важный момент. Для применения данного понятия в отношении руководства необходимо рассмотреть два уровня VQ. Первый — так называемый потенциальный VQ: врожденная жизненная сила, с помощью которой мы изначально способны поддерживать свое существование. Второй уровень — реальный VQ, означает энергию, с которой мы в настоящее время выполняем те или иные жизненные задачи. Реальный VQ всегда ниже, чем потенциальный. Спросите почему? Потому что всегда есть что-то, что удерживает нас от достижения максимума жизненных целей, какая-то причина, не позволяющая реализовать весь свой потенциал. Регулирование разрыва между уровнями VQ обеспечивает высокий уровень жизни и позволяет контролировать состояние сотрудников. Именно это дает человеку возможность стать хорошим лидером.
Способы увеличения энергии лидера
Каким образом можно приблизить реальный VQ к потенциальному? Или, напротив, как научиться не обращать внимания на существующий разрыв и перестать беспокоиться и нервничать? Здесь следует вспомнить слова Стива Джобса, основателя Apple, который призывал не тратить попусту время, живя чужой жизнью. Он имел в виду, что поиск и достижение собственных жизненных целей и ценностей, следование личным установкам дает человеку возможность удовлетворить глубинные потребности и жить полной жизнью. Это позволяет устранить существующий разрыв и почувствовать удовлетворение. Если же мы тратим жизнь на общение с людьми, далекими от нас по духу, разрыв увеличивается и у нас возникает ощущение, что проект «Жизнь» просто разваливается.
Понаблюдайте за теми счастливцами, которые занимаются любимым делом, идеально соответствующим их внутренним устремлениям. А теперь обратите внимание на того, кто страдает от действий некомпетентного руководителя или просто устал от выполнения неинтересной работы. Что же необходимо сделать, чтобы устранить разрыв и начать дышать полной грудью?
Совет лидеру: прежде всего загляните в себя — разберитесь в своих устремлениях, постарайтесь подыскать занятие по душе, определите значимые для себя вещи. Забудьте о том, что вам говорили и к чему призывали, станьте самим собой. Когда вы начнете лучше понимать себя, проведите оценку своего VQ и спросите себя, соответствует ли ваша жизненная активность вашим желаниям. Если вы почувствуете, что уровень энергии не позволяет вам жить полной жизнью, проанализируйте выполняемую работу, личные занятия и увлечения, чтобы найти, в чем именно заключается несоответствие. После этого начинается самое сложное: необходимо поменять свою жизнь так, чтобы ликвидировать разрыв VQ и полностью реализовать свой потенциал.
Способы увеличения энергии подчиненных
Увеличение собственной энергии, или повышение VQ, — необходимое условие успешной и полноценной жизни. Однако лидеры также должны понимать: их обязанность в том, чтобы высвободить энергию других членов коллектива и помочь им раскрыть свой потенциал.
Не кажется ли вам, что многие сотрудники различных организаций и компаний живут не столько собственной жизнью, сколько жизнью других людей? Бывший премьер-министр Англии Бенджамин Дизраэли однажды сказал: «Жизнь слишком коротка, чтобы быть незначительной». Поэтому задача лидера — дать коллегам шанс «выпустить на свободу» свой VQ и в полной мере проявить скрытые таланты.
Как это сделать? Главное — удовлетворение самых сокровенных желаний людей. Этот метод наиболее эффективен. Основываясь на самых незначительных сигналах, поступающих от сотрудников (включая слова, язык тела и особенно эмоции), талантливые лидеры могут определить личные предпочтения, цели людей и наиболее привлекательные способы их достижения. Получив эту информацию, лидер должен постараться дать сотрудникам задания, которые наилучшим образом отвечают их потребностям. Сделать это нелегко, ведь руководителю нужно не только определить внутренние потребности сотрудников, но и подобрать для каждого максимально подходящие обязанности.
Тем не менее без этого не удастся добиться от команды подлинной заинтересованности. Не лишним здесь будет вспомнить слова Лу Герстнера, бывшего исполнительного директора IBM: «Без сомнения, сколько людей — столько и способов мотивации. Одних стимулируют деньги, других — возможность карьерного роста или признание, для третьих самой эффективной мотивацией станет страх или злость. Для кого-то побудительным мотивом может быть шанс узнать нечто новое, расширить сферу влияния, увидеть конкретные результаты своей деятельности. Большинство начинают действовать из страха вымирания, а вдохновить их можно, нарисовав привлекательную картину будущего».
Применение VQ на уровне организации
Показатель VQ можно с успехом применять не только в отношении отдельных людей, но и для целых групп, организаций и даже стран или культур.
При оценке коллектива можно легко определить, обладает ли он высоким VQ и активно выполняет свои функции или погряз в рутине из-за низкого VQ. Талантливый руководитель всегда следит за духом команды, играя на нем, как на музыкальном инструменте, и поддерживая оптимальный уровень энергии. При формировании группы необходимо включить в нее как минимум одного человека с высоким VQ — он будет стимулировать всех остальных. Если в коллективе присутствует несколько особо энергичных людей, необходимо удостовериться, что они не конкурируют, а скорее дополняют друг друга — только так можно избежать раскола и хаоса.
Организации также могут обладать высоким или низким VQ. Например, представим успешную, процветающую и развивающуюся компанию. Высока вероятность, что люди в ней чрезвычайно активны, стремятся к достижению новых целей, проявляют инициативу, генерируют отличные идеи и получают соответствующее вознаграждение. Чаще всего такая ситуация представляет собой результат применения решительного и творческого подхода к руководству. И наоборот: если руководитель слаб, неспособен к выполнению своих обязанностей, то уровень VQ снижается, сотрудники теряют цель, становятся пассивными и безынициативными.
Резюмируя наши наблюдения о VQ, мы хотели бы привести условия, при соблюдении которых можно диагностировать высокий уровень VQ в компании:
- При формировании коллектива руководители удачно подбирают сотрудников с различным уровнем энергии.
- Исполнительный директор способен управлять своими эмоциями в соответствии с требованиями каждой конкретной ситуации.
- Сотрудники фонтанируют новыми идеями.
- Люди привыкли к открытому выражению эмоций.
- Конкуренция внутри компании носит здоровый характер, основывается на уважении и чувстве собственного достоинства.
- Руководство ценит и поощряет сотрудников, принимающих на себя риск.
- Люди не боятся бросать вызов друг другу и руководству компании.
- Успехи отдельных сотрудников искренне радуют весь коллектив.
- Порицание не практикуется, а ошибки превращаются в возможности.
- Внесение изменений представляет собой непрерывный, безостановочный процесс.
Пьер Касс
Источник: forbesrussia.ru
12.05.2010
Для печати
Hссылка скрытаH
"Почему Вы не проявляете инициативу?" - Что ответить начальнику на такой вопрос.
Шеф упрекает вас в пассивности, а вы не знаете, как оправдаться. Эксперты оценивают разные ответы по десятибалльной шкале.
- Все мои предыдущие начальники инициативу не поощряли - 7
Галина Филатова, заместитель директора Центра психологической поддержки и современного психоанализа «Персона»:
- Ответ является констатацией факта. Вполне возможно, что человек искренен. Ни для кого не секрет, что инициатива по душе далеко не каждому начальнику. В данном случае человек говорит правду, но не оправдывается и не прибегает к извинительному тону.
Андрей Сидельников, руководитель проекта «HR-эксперт»:
- Абсолютно приемлемый вариант для сотрудника-новичка. А вот если подчиненный работает в компании не один год, ответ может вызвать определенное недоумение. В целом ответ хорош, подразумевает, что руководителю следует прислушиваться к мнению подчиненных.
Вера Елисеева, директор по организационному развитию компании «Связной»:
- Если это правда, то ответ совершенно логичен и оправдан. Если вопрос задает новый руководитель, то для него это будет сигналом: человек готов действовать активно, брать на себя инициативу и предлагать идеи, если новое руководство будет относиться к этому позитивно.
- Я хороший исполнитель, генерировать идеи не входит в мои обязанности - 5,5
Тимур Соколов, управляющий партнер компании ClubConsult Development:
- Неплохой ответ. Человек хорошо знает свои сильные и слабые стороны и адекватно себя воспринимает.
Галина Филатова:
- Первая часть ответа звучит неплохо. Действительно, не все люди могут генерировать идеи. Некоторые от природы являются прекрасными исполнителями, и не стоит требовать от них креатива. Но вот во второй части слышится некая конфронтация. Стоит либо обойтись без нее, либо переформулировать высказывание.
Андрей Сидельников:
- На мой взгляд, ответ несет в себе конфликтную составляющую. Руководитель может расценить подобное объяснение как попытку «покачать права», даже если все сказанное соответствует действительности.
- Все равно все будет так, как вы скажете, зачем выступать с предложениями? - 5
Галина Филатова:
- В ответе явно звучит конфронтация. Он носит обвинительный и агрессивный характер. Одним словом, если вы хотите испортить отношения с начальством, можете смело так отвечать. Возможно, доля правды в этом высказывании и есть, но стоит его переформулировать хотя бы для того, чтобы не потерять работу.
Андрей Сидельников:
- Ответ двусмысленный, но таким объяснением работник ставит себя в довольно выигрышную позицию. Руководитель либо промолчит, либо предложит работнику впредь высказывать свое мнение, не ограничивая себя.
Вера Елисеева:
- Отвечая таким образом, сотрудник демонстрирует неприятие позиции начальника. В ответе звучит так называемая пассивная агрессия.
- Инициатива наказуема, вот и молчу - 4,5
Тимур Соколов:
- Объяснение обличает нелояльного сотрудника, избегающего ответственности и дополнительной работы. Однако такой ответ также может указывать на прошлый печальный опыт подчиненного: возможно, инициативность действительно не принесла работнику ничего хорошего. В таком случае задача руководителя - разобраться в причинах подобного поведения сотрудника и помочь ему устранить страхи.
Галина Филатова:
- В ответе звучит довольно неприкрытое подозрение в адрес начальника. Либо сотрудник испытывает опасения, что будет наказан за вольнодумство, либо это просто отговорка, придуманная, чтобы прикрыть собственную несостоятельность.
Андрей Сидельников:
- Ответ с юмором, не лишен смысла. Однако работнику нужно быть готовым к тому, чтобы обосновать свое утверждение и показать, чем именно была или будет наказуема инициатива.
- Я боюсь сказать что-то глупое или неуместное - 3,7
Галина Филатова:
- Не очень хороший ответ, поскольку человек таким образом характеризует себя с отрицательной стороны. Зачем делать это перед начальством? Логично, что у руководителя возникнет следующий вопрос: нужен ли мне вообще такой работник?
Тимур Соколов:
- Не самый лучший ответ, хотя видно, что человек «осторожничает», хочет сохранить свое лицо и репутацию профессионала. Вряд ли руководитель подумает о сотруднике что-то плохое. В ответе есть и дополнительные положительные моменты: начальник может опереться на такого человека, зная, что если тот все-таки высказывает мнение, значит, оно обдуманно и взвешенно.
Вера Елисеева:
- Человек хотя бы не боится признаться в собственном несовершенстве. К тому же в этом ответе можно увидеть и позитивный посыл: если руководитель поощрит такого работника, вполне возможно, что в следующий раз он будет смелее и начнет высказывать собственное мнение.
- У меня такой характер, я не люблю подавать голос - 3,7
Тимур Соколов:
- Человек честно отвечает на поставленный вопрос. Только вряд ли сотруднику с подобными принципами удастся добиться каких-то лидерских позиций. Руководитель поймет, что на подчиненного можно рассчитывать только как на исполнителя. Такого работника вряд ли волнует нематериальная мотивация, он не нацелен на саморазвитие.
Александра Ильина
Источник: trud.ru
12.05.2010
Для печати
Hссылка скрыта