Geum.ru

Как правило, все резюме отражают лишь малую часть того, что в реальности вы делали и умеете делать

Вид материалаДокументы
Подобный материал:
1   ...   30   31   32   33   34   35   36   37   ...   53
arket.ru/?get_page=239&content_id=12137473UTH


Баланс между карьерой и личной жизнью: йога на работе или "тактика салями"?


В идеале мы хотим всего и сразу: успеха в карьере, крепкого здоровья, много друзей. Однако в реальности зачастую все складывается не так радужно. Баланса между работой и личной жизнью удается достичь далеко не каждому.


Согласно недавнему исследованию, проведенному объединением психотерапевтов Германии, причиной каждого десятого больничного, взятого жителями страны в 2008 году, стали психические расстройства. Психологи уверены: виной тому - стресс и непомерные психологические нагрузки, которые испытывают сегодняшние сотрудники.


Начало карьеры = конец личной жизни?


Именно поэтому в обществе придают все больше значения такому понятию, как достижение баланса между работой и личной жизнью (английское понятие - work-life-balance), считает доктор медицины, психолог Михаэль Кастнер (Michael Kastner), который уже 20 лет занимается исследованиями на эту тему. "Давно доказано, что отсутствие равновесия между профессиональной и частной сторонами жизни ведет к психическим расстройствам, - говорит Кастнер. - В последние годы стремительно возросло количество депрессий, синдрома хронического выгорания, хронической усталости и посттравматических синдромов".


По словам эксперта, особенно тяжело достичь равновесия между работой и личной жизнью тем, кто стоит в самом начале своей карьеры и пока не имеет ни постоянного места работы, ни стабильного заработка. Чтобы добиться успеха, такие люди полностью выкладываются на работе, и для всего остального у них не остается ни времени, ни сил.


"Времена, когда люди уходили в пятницу вечером домой и на протяжении всех выходных не думали о работе, остались в прошлом, - считает профессор Кастнер. - Сегодня сотрудник крупного концерна может получить мейл от шефа в два часа ночи в субботу, а к утру понедельника должен быть готов ответ: шеф находится в командировке в Австралии, и его не интересует, спит подчиненный или нет".


Морковкой и курсами йоги баланса не достичь


Тем не менее, успешные компании уже давно поняли, что в гармонии между личной жизнью и карьерой есть неоспоримые преимущества: сотрудники, которым удалось достичь этого баланса, работают продуктивнее, реже болеют и более инициативны. Поэтому ряд крупных немецких концернов самыми разными способами поддерживают свой персонал на пути к достижению баланса. Одни ведут дружелюбную политику по отношению к работникам с детьми, другие разрешают сотрудникам гибкий или удаленный график работы, третьи уделяют внимание физическому здоровью, устраивая для работников курсы йоги или выдавая им абонементы в фитнес-клубы.


Однако, как считает психолог Михаэль Кастнер, это далеко не главное. "Необходимо работать над многоуровневой системой управления здоровьем, и речь не идет о двух дополнительных морковках в кафетерии или курсах йоги для сотрудников, - отмечает он. - Нужно уменьшить уровень психологической нагрузки на работников и создавать позитивную корпоративную культуру". Под последним эксперт подразумевает такие условия труда, при которых сотрудники чувствуют себя защищенными.


"Ведь на самом деле мы страдаем не от большого количества работы, а от неумения общаться и плохой атмосферы на рабочем месте, от чувства несправедливости, от мысли о том, что нас используют", - уверен доктор Кастнер.


"Тактика салями"


Впрочем, сидеть и ждать, что за вас все сделает руководство фирмы, в которой вы работаете, тоже не стоит. Необходимо самому стремиться к балансу. Но как? Михаэль Кастнер убежден, что в этом случае поможет так называемая тактика салями: начать с малого и идти к цели по кусочкам, так, как едят салями - тоненькими ломтиками.


"Начните с малого: следите за своим питанием, образом жизни. Это далеко не так просто, как кажется - всем известно, как тяжело сбросить три лишних килограмма или бросить курить. Затем обратите внимание на ваш внутренний мир - восприятия, ощущения, приоритеты. И учитесь управлять своими эмоциями и уравновешивать отрицательные факторы положительными чувствами, такими как дружба или любовь", - советует Кастнер.


Большинство специалистов, занятых проблемой баланса между работой и личной жизнью, сходятся в одном: работа крайне важна, но на ней жизнь не заканчивается. Стремясь к успеху, не следует забывать о жизни по другую сторону, за пределами офиса.


Марина Барановская


Источник: dw-world.de


11.05.2010

Для печати


Hссылка скрытаH


Не умеете общаться - век карьеры не видать!


В одной из современных книг по менеджменту описывается следующий эксперимент. Участникам ставится задача поддерживать дискуссию на интересующую их тему, соблюдая при этом одно условие: высказывать собственное суждение можно лишь после того, как ты повторишь своими словами то, что сказал предыдущий оратор, и последний подтвердит правильность изложения его мыслей. Финал наступает примерно через десять минут, когда дискуссия окончательно затухает.


Этот эксперимент лишь подтверждает то, что мы и так каждый день видим по всем каналам телевидения в многочисленных ток-шоу, где как участников дискуссии, так и ведущего мало интересует чужое мнение, особенно, если оно сильно отличается от их собственного. Но если телевизор можно легко и с наслаждением выключить, то избавить себя от общества подчиненных, коллег, а тем более начальства удается крайне редко. Поэтому, планируя для себя карьеру менеджера, вы должны готовить себя к частому и далеко не всегда приятному и содержательному общению с огромным количеством людей.


Общение, или, как говорят по-современному, коммуникация важно для каждого человека. Именно умением общаться человек отличается от других живых существ, и именно оно превращает его в социальное существо. Поэтому для молодого человека, примеряющего карьеру менеджера, руководителя, который определенным образом нормирует и упорядочивает общественные отношения, умение общаться с окружающими его людьми является одним из самых важных предварительных условий успешной карьеры.


Стоит оговориться, что под «успешной карьерой» я полагаю не ту, финалом которой стал высокий пост в какой-либо частной, государственной или общественной организации, но такую, когда само продвижение по служебным ступеням происходило органично для человека и являлось следствием его внутреннего развития как личности. Внутри индивида не происходило страшной ломки и борьбы с самим собой, и плата за обретенные статус и положение в обществе не оказалась в конечном итоге слишком большой.


По мере профессионального и карьерного роста ваша работа все в меньшей степени замыкается в «железки» и во все большей степени становится связанной с общением. Если на начальном этапе карьеры вы учитесь выявлять и решать конкретные проблемы, возникающие в процессе деятельности вашей организации, то со служебным ростом все меньшая доля вашего времени уходит на решение конкретных вопросов, и все большая – на разговоры с людьми.


Сначала это первые подчиненные, работу которых нужно организовать. Затем коллеги из других подразделений компании, с которыми необходимо наладить контакт. Далее к ним добавляются люди извне – клиенты, поставщики, конкуренты. Когда же вы попадаете на самый верх управленческой пирамиды и становитесь первым лицом организации, круг общения невероятно расширяется. В него входят регулирующие органы, общественные и профессиональные союзы, местные органы власти, благотворительные фонды и так далее. Возникает ситуация, при которой вы начинаете в основном делать не то, что собственно привело вас на вершину (то есть применять ваши профессиональные умения), а то, чему никогда не учились, чему нигде толком и не учат, и все ваши прежние достижения и опыт почти полностью бесполезны. В этом состоит один из многочисленных парадоксов менеджмента.


Мы движемся наверх благодаря своим профессиональным знаниям и умениям, а попав туда, мы уже не можем опереться на то, что приносило нам успех прежде. Именно поэтому на вопрос «Хотите ли вы работать под руководством человека, которому нет еще и 30-ти лет?» – большинство (интуитивно или осознанно) отвечают отрицательно. Слишком стремительный карьерный рост часто служит плохую службу талантливому молодому человеку. И дело здесь не в «кессонной болезни» или в «головокружении от успехов», а в том, что стремительно движущийся по ступеням человек быстро и внезапно попадает в среду, к которой он оказывается просто неподготовленным.


Добравшись до самого верха организации, человек неизбежно превращается из предметного специалиста в шоумена. Его успех как руководителя начинает в решающей степени зависеть от умения шутить, рассказывать занимательные истории, чувствовать и находить общий язык с самыми различными аудиториями. Эффективность публичного выступления перед коллективом сотрудников зависит не от того, сколь умный и доказательный материал представлен аудитории, а от того, насколько вы сумели расположить к себе людей в зале. По большому счету то, что вы собираетесь сказать коллегам, не имеет решающего значения. Значительно более важным является то, как вы это делаете.


Если вы нудным и монотонным голосом, не отрывая глаз от доклада, произнесли то, что вам подготовили подчиненные, то даже объявление самой высокой годовой премии в истории компании, не в состоянии изменить восприятие вас сотрудниками как серенького, неуверенного в себе начальника. Людям нравятся руководители, уверенно смотрящие им в глаза, без бумажки владеющие необходимыми цифрами о деятельности фирмы и чутко реагирующие на дыхание зала. Большинство сотрудников, как правило, мало интересуются и величиной капитализации компании, и размером годовой прибыли до налогообложения, и ее рыночной долей.


Их значительно больше интересует то, что Ричард Фарсон называл «метапосланиями». Эти, казалось бы, лежащие за кадром сообщения на самом деле преимущественно остаются в памяти надолго. Метапослания невидимы, но вместе с тем незабываемы. Метаиноформация обладает большей силой, чем предметная информация. Именно стремясь разгадать такое послание, мы часто спрашиваем своих друзей о каких-то действиях общего знакомого: «Что он хотел этим сказать?» В случае публичного выступления, да и вообще любых действий руководителя, по определению являющихся публичными, метаинформацией служат его личностные характеристики, его ценностная парадигма, то, что он представляет собой как человек. Если начальник на каждом углу заявляет, что он «свой парень», демократичный и простой, а перед входом в его кабинет установлен пост охраны, то чему, по вашему мнению, больше поверят сотрудники: произнесенным им словам или метапосланию, зашифрованному в этих недоброжелательных верзилах?


Я помню, когда в «Аэрофлоте» вводили повсеместный запрет курения на борту, я, сам никогда не куривший, был в тот момент против такого шага. Именно потому, что авиакомпания сама была не готова на тот момент к введению этого запрета. Информационная подготовка пассажиров была проведена плохо, на борту не было никотиносодержащих препаратов, многие летчики и бортпроводники сами являлись заядлыми курильщиками. Но решение приняли, и первые несколько месяцев самолеты в дальних рейсах буквально трясло от скандалов с пассажирами: многие курили в туалетах, включая и членов экипажей, бортпроводники нередко были не в состоянии воспрепятствовать откровенному курению пассажиров и часто по-человечески сочувствовали этим людям, которые не могли выдержать длительные перелеты без сигареты. Месяцев через шесть ситуация как-то сама собой «утряслась», и прежнее напряжение спало. Но вопросы остались. Чему вы поверите больше: зашифрованному в этой истории с запретом курения метапосланию об отношении к пассажирам и сотрудникам компании или официально выбранному публичному слогану компании «Искренне Ваш»?


Человечество давно уже поняло, что язык дан людям не для того, чтобы выражать свои мысли, а для того, чтобы их скрывать. Слушая своего руководителя, подчиненные будут прежде всего стремиться расшифровать то метапослание, которое человеку обычно намного сложнее скрыть. Люди хотят понять, как их начальник себя чувствует, насколько он уверен в себе, насколько владеет обстановкой внутри компании и вокруг ее, как складываются у него взаимоотношения с заместителями, акционерами, регулирующими органами. Другими словами, они хотят понять, чего им ждать в ближайшем будущем от этого человека, являющегося их руководителем.


Как известно, женщины намного искуснее мужчин в расшифровке метапосланий. Причем как в отношении отдельных людей, так и целых коллективов. Признаюсь, я нередко пользовался помощью своих коллег-женщин для расшифровки глубинных настроений в коллективах подразделений, а порой и отдельных людей. И, как правило, их оценки бывали весьма точными, хотя порой и необъяснимыми для меня. Да и в частной жизни, когда мы посещаем те или иные дружеские или светские мероприятия, меня всегда интересует мнение моей жены относительно тех или иных людей и исходящих от них скрытых посланий (самочувствие, настроение, степень усталости, взаимоотношения с другими участниками мероприятия и прочее).


Конечно, не стоит переоценивать значение метапосланий. Эта информация в отличие от фактической оперативной представляет собой фактор средне- и долгосрочного действия. Она не в состоянии заменить обычные сведения. Однако если работе с оперативной информацией довольно прилично обучают (как строить системы управленческой отчетности, эффективно проводить совещания и тому подобное), то вопросу управления метапосланиями не учит никто, да и этому нельзя научить. Нельзя по той же причине, по которой человека нельзя научить быть искренним в общении с людьми. Подчиненные удерживают в памяти и передают другим совсем не ту информацию о своем начальнике, которую тот хотел бы. Они вспоминают поведение своего руководителя в критических или, наоборот, комичных ситуациях, когда тот проявлял себя в наиболее естественном виде.


Почему я говорю об общении? Дело в том, что, делясь своим опытом управления, рассказывая о тех или иных навыках и чертах, необходимых для успешного руководства людьми, я хочу сказать своим более молодым коллегам, еще только начинающим примерять карьеру менеджера: подумайте над сказанным, поищите в себе эти умения и черты, поработайте над их раскрытием в полной мере. Если же коммуникабельность не является вашей сильной стороной, если общение с людьми не привлекает вас или даже тяготит, подумайте крепко, ваш ли это удел? Может быть, для вас будет более органичной карьера предметного специалиста, авторитетного и уважаемого коллегами внутри и вне организации за конкретные знания и умения, а не за высоту занимаемого кресла.


Но разве, спросите вы, нас не окружают повсюду начальники, для которых общение с людьми является пыткой? Эдакие «нелюдимые молчуны», эдакие «Гудвины, великие и ужасные», которых мало кто видел, но которых все боятся? Да, повсеместно. Но спросите себя: счастливы ли они, комфортно ли им «там, за сценой», в бронированных лимузинах с охраной и огромными кабинетами, в которых часто бывает пусто и одиноко? Хотите ли вы такой жизни? И если да, то полный вперед – и ни о чем не думайте!


По материалам subscribe.ru


11.05.2010

Для печати


Hссылка скрытаH


Оценить играючи, или особенности оценки персонала в новой экономической ситуации


Потребность компании в оценке сотрудников в действительности очень мало зависит от кризиса. Во все времена люди ищут себе надежных партнеров по бизнесу — тех, кто будет полезен, впишется в команду, не подведет. Поэтому можно сказать, что никаких специфических потребностей в области оценки персонала кризис не выявил. Единственное отличие состоит в том, что доступ к деньгам в большинстве компаний стал сложнее. Как следствие, закончилась массовая оценка «про запас». Ассесмент сегодня, как и другие НR- инструменты, становится более фокусным и ориентированным на бизнес. Приоритет отдается сотрудникам, перемещаемым на ключевые позиции (оценка под ротацию), а также выбору тех, на кого можно положиться при проведении разного рода антикризисных мер (поиск лидеров изменений). И то, и другое компании стремятся сделать с минимумом затрат (т. к. бюджеты сократились), но с максимальным уровнем качества (т. к. цена ошибки высока). Какими методами эти задачи решаются?


До сих пор наиболее популярными в России были два метода: дистанционная оценка (кейсы, тесты, опросники и т. п.), а также ассесмент-центры. Плюсы и минусы обоих методов в целом известны всем. Дистанционная оценка реализуется относительно быстро и стоит недорого, но, к сожалению, не отличается высокой валидностью результатов и подходит в основном для оценки знаний людей, но не их способностей или потенциала. Ассесмент-центр, напротив, весьма дорогое удовольствие, зато дает достаточно точную информацию о человеке, которая может быть использована в т. ч. для проективных выводов.


Большинство «антикризисных» методов оценки, которые можно встретить сегодня на рынке, как правило, вращаются как раз вокруг удешевления традиционного ассесмент-центра (разнообразные «ассесмент-центры лайт»). Ключевым ценообразующим параметром в ассесмент-центре является т. н. «плотность наблюдений», то есть тот объем внимания, который уделяется одному конкретному участнику ассесмент-центра одним конкретным наблюдателем (с учетом профессионализма этого наблюдателя). Практически единственный способ сделать ассесмент-центр более дешевым — понизить плотность наблюдений. Этого можно добиться несколькими способами: за счет увеличения группы оцениваемых (сегодня можно встретить ассесменты, которые проводятся на 15—20 человек), за счет сокращения количества индикаторов, которые наблюдаются (оценка 3—4 компетенций вместо 6—7), либо за счет уменьшения команды наблюдателей. Все эти способы, увы, неминуемо снижают качество результатов оценки — т. е. как раз то, за что мы так любим ассесмет-центры. Ровно поэтому все больше компаний отказывается от проведения ассесментов в пользу тех или иных видов дистанционной оценки, даже с учетом их более низкой точности. Какие существуют альтернативы?


Решение 1. Сохранить процедуру традиционного (не удешевленного) ассесмент-центра, но более тщательно отбирать кандидатов, которые на него отправляются (тем самым сократить число групп оцениваемых и, как следствие, сроки и стоимость оценки).


Предварительный отсев кандидатов компания может проводить своими силами — с использованием тех или иных видов дистанционной оценки или, опираясь на мнение руководителей (если в компании создан «антикризисный» комитет, утверждение кандидатов на прохождение ассесмента может быть делегировано ему). Мы рекомендуем использовать в этих целях оценку с помощью метода, который мы назвали Turn-the-Scalе. Название метода переводится с английского как «склонить чашу весов, перевесить» и одновременно как «решить исход дела».


Суть метода в том, что руководителю предлагается сравнить своих подчиненных внутри произвольно сформированных пар, как бы ставя двух сотрудников на разные чаши весов и принимая решение, кто из них перевесит при сравнении по заданной компетенции. Таким образом, руководитель сравнивает всех сотрудников со всеми, а не каждого — с эталоном (как это делается в большинстве других методов оценки). Результаты попарной оценки позволяют построить сквозной рейтинг всех сотрудников внутри группы и выделить категории лидеров, середняков и аутсайдеров.


Оценка методом Turn-the-Scale опирается на методику парных (или апостериорных) сравнений, разработанную американским математиком Джоном Тьюки в середине ХХ века и применяемую главным образом в теории принятия решений. Мы доработали эту методику с учетом специфики сравнения между собой людей и адаптировали под задачи кадровой оценки. За последние полгода метод Turn-the-Scale с успехом был использован в нескольких крупных промышленных холдингах в России.


Оценка методом Turn-the-Scale имеет ряд очевидных плюсов:


1. Экономичность.


Turn-the-Scale — один из наиболее экономичных способов оценки персонала. Это достигается, главным образом, за счет стандартизованной процедуры оценки, которая требует минимального участия внешних экспертов (консультантов).


2. Скорость.


Такая оценка требует минимальной предварительной подготовки. Сама процедура оценки у каждого эксперта, как правило, занимает не больше 40 минут (при выборке 10—12 человек).


3. Надежность.


В основе метода лежит математическая модель, которая практически полностью исключает возможность манипуляций со стороны экспертов, проводящих оценку.


4. Универсальность.


Сравнение может проводиться по любым важным для организации критериям, в т. ч. по профессиональным (технические знания и навыки), которые крайне сложно оценить любым другим способом. Главное — правильно выбрать экспертов для оценки.


Вместе с тем у метода есть и ряд ограничений, о которых важно знать, чтобы корректно построить работу.


Технические ограничения.


При увеличении числа объектов для сравнения (от 15 и выше) процедура оценки может стать исключительно трудоемкой (а иногда и вовсе невыполнимой). Это ограничение свойственно методике парных сравнений как таковой, и любые подходы, опирающиеся на методику Тьюки, наследуют это ограничение.Справиться с этой сложностью позволяет наличие соответствующей ИТ-поддержки. Работая над методом, мы создали собственный ИТ-инструмент -Turn-the-Scale System (TSS). Эта система позволяет полностью автоматизировать процесс внесения, учета и обработки оценок, обеспечить одновременный доступ к системе для экспертов в разных регионах, а также минимизировать риски, связанные с подтасовкой данных (в системе предусмотрены несколько степеней защиты).


Человеческий фактор.


Оценки, выставленные непосредственными руководителями, могут оказаться субъективными. Чтобы этого не произошло, мы рекомендуем ввести супервизирование оценок: сначала оценку осуществляет непосредственный руководитель (эксперт), после чего полученные результаты контролирует вышестоящий руководитель (супервайзер). Таким образом, удается минимизировать риски, связанные с предвзятостью или недобросовестностью экспертов. Дополнительную защиту от подтасовок обеспечивает система TSS, которая фиксирует и пресекает попытки манипуляций данными. Например, если эксперт начинает выставлять оценки «наобум», система фиксирует это и сбрасывает результаты. Таким образом, оценка методом Turn-the-Scale может стать исключительно эффективным инструментом предварительного массового отбора сотрудников. Вы быстро и с минимумом затрат выделяете группу лидеров, и уже только их (а не всю массу персонала) просеиваете через более мелкое сито очной оценки (например, ассесмент-центров) с целью выбора оптимального кандидата под задачу или на позицию. Точно также Turn-the-Scale может быть хорошим инструментом для отсечения группы аутсайдеров в процессе оптимизации численности.


Решение 2. Использовать принципиально отличные от ассесмент-центра методы оценки. Например, оценочные деловые игры в настольном формате. Остановимся на них чуть подробнее.


Идея оценивать людей в процессе игры только на первый взгляд выглядит несерьезно. В действительности игра — уникальная среда для оценки характеров людей и их способностей. Еще Достоевский, сам заядлый игрок, утверждал: если вы хотите лучше узнать человека, сядьте с ним за игровой стол. Долгое время эта особенность игр ускользала от бизнеса. Игры использовались исключительно как инструмент развития персонала (причем главным образом ролевые, а не настольные). И когда год назад мы начали продвигать идею настольных оценочных игр в HR, она была воспринята с предсказуемой осторожностью. Неизвестно, как бы пошло дело, но случился мировой финансовый кризис, сделавший традиционные способы кадровой оценки либо слишком дорогими, либо малоэффективными в новых экономических условиях. В этой ситуации оценочная игра пришлась как нельзя кстати. С одной стороны, оценка при помощи настольных игр заметно экономичнее и быстрее, чем другие способы очной оценки. С другой стороны, оценочные игры гораздо надежнее, чем любая дистанционная оценка и зачастую даже превосходят надежность ассемент-центров. За счет чего это достигается?


Высокая плотность наблюдений.


Любая настольная игра имеет цикличный сценарий, т. е. на протяжении всей игры игрокам приходится повторять практически одни и те же действия, но в разных игровых ситуациях. Если сценарий игры разработан правильно, это дает уникальный оценочный материал, т. к. в игре участники проявляют себя намного чаще, чем при других формах оценки. Как показывает наша практика, плотность наблюдений в игре до 4-х раз выше, чем в ассесмент-центре! Кроме этого игроки вступают в игру поочередно (друг за другом), в результате каждый наблюдатель без потери качества оценки может вести группу до шести человек — это, в среднем, в два раза больше, чем в ассесмент-центре. Таким образом, меньшее число наблюдателей может оценивать большее число участников, а это всегда экономически выгодно для заказчика.


Высокая «пропускная способность».


В ходе одной игры могут оцениваться сразу несколько команд (суммарно до 60 человек), что существенно сокращает сроки и, как следствие, стоимость оценки. В конце прошлого года FORMATTA, например, реализовала проект по оценке менеджеров в крупном промышленном холдинге. В течение 6 недель команда из 8 консультантов оценила 80 человек в трех удаленных регионах России (проект включал в себя настройку игры под модель компетенций клиента и написание полноценных отчетов по каждому из участников с презентацией их клиенту). Чтобы реализовать аналогичный проект при помощи ассесмент-центров потребовалось бы от 4-х месяцев до полугода.


Азарт.


Азарт, напряжение — важнейшее отличительное свойство любой игры. Нидерландский культуролог Йохан Хёйзинга, автор книги «Homo ludens» («Человек играющий») пишет: «Игра требует напряжения. Элемент напряжения присутствует даже в одиночных играх и возрастает в своем значении по мере того, как игра принимает характер соперничества. В азартных играх и спортивных состязаниях напряжение доходит до крайней степени. Напряжение составляет ощущение важности и ценности игры. По мере того, как оно возрастает, игрок уже более не осознает, что играет». Именно игровое напряжение делает игру исключительно эффективным инструментом оценки. Как показывает наша практика, уже после 2—3 ходов игроки входят в азарт и полностью забывают, что их оценивают, т. е. ведут себя максимально естественным, характерным для себя образом (а «не играют на камеру», как это часто бывает при других формах очной оценки). Помимо этого, азарт является для участников оценки своеобразным защитным барьером — они меньше подвержены стрессу, процедура оценки становится менее дискомфортной и травматичной.


Диалог.


В отличие от других методов оценки, игра оставляет наблюдателю возможность вступить в диалог с оцениваемым участником непосредственно в момент совершения действия (например, чтобы уточнить, с какой целью он принял то или иное решение). Это позволяет более достоверно интерпретировать действия оцениваемых. Фактически оценочная игра совмещает в себе два наиболее эффективных метода оценки: включенное наблюдение и опрос. Этот синтез гарантирует исключительно высокую валидность результатов оценки.


Включение руководителей в игру.


Наблюдатели от компании (вышестоящие руководители) могут быть введены в игру как участники со своими специальными функциями. Таким образом, они становятся полноправными участниками игры и перестают следить за процессом оценки извне — как надзиратели. Благодаря этому снижается тревожность оцениваемых, а руководители, в свою очередь, получают возможность ближе и лучше рассмотреть своих подчиненных в ситуациях, максимально приближенным к рабочим.


Противопоказаний в использовании настольных игр в качестве инструмента оценки персонала мы не выявили. Можно было бы предположить, что игровые методы имеют ограничения, связанные с применимостью в различных культурах. Однако наш опыт показал, что даже в самых консервативных культурах («культура силы», «культура правил») оценочные игры адекватно воспринимаются менеджерами всех уровней и работают без сбоев. Вероятно, дело в самом феномене игры, которая относится к наиболее ранним и органичным формам человеческой деятельности. Люди хотят и любят играть — независимо от возраста, статуса, образования и профессии, а игровые HR-инструменты помогают капитализировать это заложенное природой в человека свойство.


По материалам formatta.ru


11.05.2010

Для печати


Hссылка скрыта