Конспект лекцій з навчальної дисципліни «Адміністративний менеджмент»

Вид материала

Конспект

Содержание Уточненный список процессов и их владельцев

Подобный материал:

• Конспект лекцій з навчальної дисципліни «основи охорони праці» для студентів 3 курсу, 15.25kb.
• Конспект лекцій Удвох частинах Частина 2 Суми, 1998.47kb.
• Конспект лекцій Удвох частинах Частина 1 Суми, 2323.63kb.
• Східноукраїнський національний університет, 2538.44kb.
• Навчально-методичний комплекс з дисципліни автоматизована система обліку для підготовки, 2158.27kb.
• Конспект лекцій з дисципліни „Радіоекологія для студентів спеціальності 040106  „Екологія,, 1393.76kb.
• Конспект лекцій Суми Видавництво Сумду 2010, 2423.29kb.
• Конспект лекцій з дисципліни: «Технологія науково-дослідної діяльності», 736.02kb.
• Конспект лекцій з дисципліни „ Управління інноваційним розвитком" для студентів факультету, 2082.69kb.
• Конспект лекцій з дисципліни «Оподаткування підприємств», 2062.58kb.

№№	Подразделение	Числ. персо-нала	Кому подчи- няется	Основные функции
2.2	Отдел закупок	25	Начальник отдела закупок	1. Закупки сырья и материалов для производства 2. Закупки сырья, материалов и продукции 3. Закупка вспомогательных материалов для обеспечения деятельности компании
2.3	Отдел логистики	4	Коммер ческий дирек-тор	1. Организация перевозок закупленных товаров и готовой продукции внешними перевозчиками
2.4	Таможенный отдел	3	Коммер ческий дирек-тор	1. Таможенное оформление поступающих и отправляемых грузов
2.5	Отдел продаж	24	Начальник отдела продаж	1. Продажа производимой продукции 2. Продажа закупленных материалов и продукции 3. Поиск киентов и заключение договоров
2.6	Складская служба			1. Прием, хранение и отпуск сырья и материалов (2 склада) 2. Прием, хранение и отгрузка готовой и закупленной продукции (1 склад)
3. Производственный директор
3.1	Производство	220	Начальники цехов	1. Планирование производства продукции по заказам отделов продаж и маркетинга 2. Производство продукции (3 цеха)
3.2	Служба главного инженера	65	Глав- ный инже- нер	1. Обеспечение работоспособности производственного оборудования 2. Обеспечение энергоресурсами 3. Выполнение работ по реконструкции, ремонту и новому строительству для компании
3.3	Отдел главного технолога	15	Глав- ный техно-лог	1. Разработка технологических процессов, технологический контроль, а также за хранением и транспортировкой материалов 2. Участие в разработке новых продуктов 3. Разработка технологической документации
3.5	Служба качества	18	Начальник ОТК	1. Контроль качества продукции 2. Входной контроль сырья и материалов 3. Сертификация продукции

№№	Подразделение	Числ. персо-нала	Кому подчи- няется	Основные функции
4. Финансовый директор
4.1	Бухгалтерия	13	Глав- ный бухгал-тер	1. Ведение бухгалтерского учета 2. Учет движения материальных средств 3. Проведение инвентаризаций 4. Инкассация наличного оборота (заработная плата, командировки и т.д.)
4.2	Финансовый отдел	12	Начальник финансового отдела	1. Финансовый анализ деятельности компании 2. Составление проекта бюджета и контроль исполнения бюджета 3. Финансовая оценка проектов и бизнес-планов
4.3	Отдел информационных технологий	8	Начальник отдела ин- форма- цион. техно- логий	1. Обеспечение функционирования связи 2. Обеспечение поддержки функционирования учетных программ 3. Доработка программного и аппаратного обеспечения по заявкам служб
5. Административный директор
5.1	Отдел кадров	3	Начальник отдела кадров	1. Подбор персонала 2. Подготовка и повышение квалификации персонала 3. Кадровый учет
5.2	Административно-хозяйственный отдел	20	Начальник админи-стра-тивно-хозяйственногоотдела	1. Уборка административных и производственных помещений 2. Организационно-хозяйственные операции
5.3	Транспортный участок	30	Начальник транс- портно- го участка	1. Обеспечение локальных перевозок готовой продукции и материалов клиентам 2. Обеспечение внутренних транспортных потребностей компании

По результатам обследования консультанты составили действующую организационную структуру компании, которая показана на рисунке 20.





Рис. 20. Организационная структура, составленная консультантами по результатам обследования компании.


3. Проект сети процессов компании был разработан консультантами с учетом:

1) действующей организационной структуры компании;

2) фактического подчинения подразделений руководителям;

3) выполняемых функций;

4) численность работников и значимость работ;

5) возможность создания систем учета, планирования и управ­ления для выделяемых процессов.

На основе обработки этой информации консультанты соста­вили проект процессов компании (рис. 21).

По сравнению с действующей структурой консультанты предложили следующие изменения:

1) объединить деятельность отдела логистики и таможенного отдела в один процесс. Это обусловлено тем, что объем выполняе­мых ими работ по сравнению с другими подразделениями относительно небольшой. Оба отдела работают в тесной взаимосвязи, сквозная цепочка работ по организации доставки грузов многократно пересекает границы этих отделов. Из-за малочисленности отделов нет необходимости назначать для каждого из них специально начальников;

2) объединить деятельность административно-хозяйственный отдел и секретариат в один процесс по тем же причинам;

3) разбить деятельность отдела закупки на два процесса потому, что закупками материалов для нужд собствен­ного производства и закупками материалов и продукции для перепродажи занимаются два сектора в отделе закупок с различ­ной схемой работы;

Деятельность в этих процессах идет парал­лельно, не дублируется и имеет две системы отчетности. Кро­ме того, в планах отдела закупок и финансового отдела стоит разработка двух разных бюджетов закупок;

4) в производстве рекомендовано выделить три процесса по числу производственных цехов. Каждый из начальников цехов должен самостоятельно вести оценку экономической эффективности производства.




Рис. 21. Проект сети процессов компании.


Данное предложение совпало с пожеланиями акционеров разоб­раться с затратами на производство и ввести систему нормиро­вания этих затрат. нии такой вопрос перед акционерами не стоял, но сегодня, учи­тывая ужесточение конкуренции на рынке, минимизация затрат стала актуальной проблемой.

4. С учетом предложенных изменений консультанты предложили уточненный список процессов и их владельцев (табл. 4).


Таблица 4

Уточненный список процессов и их владельцев

№№	Процесс	Тип	Владелец	Входящие подразделения и должностные лица
1	Управление компанией	управление	Генеральный директор	Генеральный директор Коммерческий директор Производственный директор Финансовый директор Административный директор Отдел развития Юридический отдел Секретариат
2	Маркетинг	основной	Начальник отдела маркетинга	Отдел маркетинга
3	Закупки 1	основной	Начальник сектора закупок 1	Сектор закупок для нужд производства и компании
4	Закупки 2	основной	Начальник отдела	Сектор закупок для
			закупок	торговли
5	Логистика	основной	Коммерческий директор (временно до объединения отделов)	Отдел логистики Таможенный отдел
6	Продажа готовой продукции	основной	Начальник отдела продаж	Сектор продаж готовой продукции
7	Торговля материалами и продукцией	основной	Начальник отдела продаж	Сектор торговли материалами и продуктами
8	Хранение продукции и материалов	основной	Начальник складской службы	Склады материалов – 2 Склад готовой продукции - 1
9	Производство 1	основной	Начальник цеха 1	Цех 1
10	Производство 2	основной	Начальник цеха 2	Цех 2
11	Производство 3	основной	Начальник цеха 3	Цех 3
12	Обслуживание производства	вспомога- тельный	Главный инженер	Служба главного инженера
13	Технологического обеспечения	вспомога- тельный	Главный технолог	Отдел главного технолога
14	Обеспечение качества	основной	Начальник ОТК	Служба качества

№№	Процесс	Тип	Владелец	Входящие подразделения и должностные лица
15	Бухгалтерского учета	вспомога- тельный	Главный бухгалтер	Бухгалтерия
16	Управление финансами	вспомога- тельный	Начальник финансового отдела	Финансовый отдел
17	Информационно-технологическое обеспечение	вспомога- тельный	Начальник отдела информационных технологий	Отдел информационных технологий
18	Перевозки	основной	Начальник транспортного отдела	Транспортный отдел
19	Обеспечения персоналом	вспомога- тельный	Начальник отдела кадров	Отдел кадров
20	Уборка и организационно-хозяйственное обслуживание деятельности компании	вспомога- тельный	Начальник административно-хозяйственного отдела	Административно-хозяйственный отдел

Таким образом, в компании было выделено 20 процессов, из них 12 основных, 7 вспомогательных и один управления.

Акционеры согласились с предложениями консультантов об объединении отдела логистики и таможенного отдела в один отдел в связи с представлением их деятельности, как одного процесса. В отделе закупок выделено два самостоятельных процесса. В производстве выделено три процесса (по числу цехов). Это означает, что по каждому из выделенных процессов необходимо теперь проводить соответствующее планирование и оценку его выполнения.

Однако акционеры не согласились с объединением секретариата и административно-хозяйственного отдела в связи с предложением выделить их как один процесс, поскольку посчитали деятельность секретариата достаточно ответственной.

Проведенная работа позволила акционерам и менеджменту представить деловую деятельность организации с позиции процессного подхода.

Как видим, в результате выделения процессов определены некоторые меры по улучшению системы управления. Несмотря на то, что эти меры не носили кардинального характера и были осуществлены в рамках функционально-иерархической организационной структуры, они позволили провести проектирование сети деловых процессов в организации и представить общую картину взаимодействия процессно-ориентированных подразделений.


Использованная литература

1. 
   Елиферов В.Г., Репин В.В. Бизнес-процессы: Регламентация и управление: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2004. – СС. 50-92.
   

Тема 8. Управление процессами в организации

План

1. Составляющие процессной системы управления организацией.

2. Обеспечение готовности организации к управлению процессами.

3. Процесс управления организацией и управление процессом в организации.

4. Система показателей для управления процессами, ресурсы процесса и технология бюджетного планирования и контроля.


Вопрос 1: Составляющие процессной системы управления организацией.


1. Администрирование (управление) на основе процессного подхода предполагает разграничение процессов и решение вопросов управление ими.

Сегодня управление процессами становится для многих отечественных организаций особенно актуальной задачей в связи с сертификацией продукции и освоением системы качества на основе стандартов серии ДСТУ ISO 9000:2001.

Передовые компании мира применяют ещё более сложные инструменты и методы менеджмента, которые предполагают предварительную реализацию и последующее развитие процессного подхода к управлению организацией (качество на уровне шести сигм, сбалансированную систему показателей, «живую» стратегию).

1.1. Согласно определению, сформулированному в стандартах серии ДСТУ ISO 9000:2001 под процессом понимается деятельность, преобразующая входы в выходы, представляющие ценность для потребителя.

Это понятие является исходным при разграничении процессов.

1.2. Процесс – это не просто цепочка работ, а деятельность, для которой должны быть определены:

1) ценность её для организации в целом;

2) ценность результатов деятельности для клиентов (внешних и внутренних);

3) владелец процесса (руководитель, отвечающий за результативность и эффектив­ность процесса);

4) необходимые ресурсы для реализации процесса (персонал, оборудо­вание, программное обеспечение, среда, информация и т.д.);

5) технология его выполнения;

6) показатели оценки осуществляемой в рамках данного процесса деятельности (показатели оценки его резуль­татов, включая удовлетворенность клиентов).

1.3. Изменение системы управления про­цессами означает изменение деятельности организации в целом.

2. Для того, чтобы управлять процессам надо выделять и разграничивать их по входам и выходам, используемым ресурсам, владельцам, технологии выполнения, показателям оценки деятельности как вполне определенные объекты управле­ния, что предполагает:

1) установление принципов определения процессов;

2) привязку их к существующей организационной струк­туре.

Процесс начинается и заканчивается тогда, когда ответственность за документ или ресурс передается от одного руководителя (субъекта) другому.

Важно, чтобы деятельность, преобразующая эти входы в выходы, находилась под управлением одного руководителя, то есть был определен один ответственный за процесс.

При сегментировании необходимо четко распределить по процессам функции, выполняемые в подразделениях. На практике при разграничении процессов возникают ситуации, когда руководители приписывают себе функции других подраз­делений или, наоборот, исключают из своей зоны ответствен­ности какие-либо функции.

Выделение и разграничение приводит к упорядочиванию деятельности организации по принципу «поставщик-потребитель». Этот прин­цип означает, что у каждого процесса внутри компании есть поставщики и клиенты. Основная задача про­цесса состоит в том, чтобы удовлетворить требования клиента (клиентов).

3.