Конспект лекцій з навчальної дисципліни «Адміністративний менеджмент»

Вид материала

Конспект

Подобный материал:

• Конспект лекцій з навчальної дисципліни «основи охорони праці» для студентів 3 курсу, 15.25kb.
• Конспект лекцій Удвох частинах Частина 2 Суми, 1998.47kb.
• Конспект лекцій Удвох частинах Частина 1 Суми, 2323.63kb.
• Східноукраїнський національний університет, 2538.44kb.
• Навчально-методичний комплекс з дисципліни автоматизована система обліку для підготовки, 2158.27kb.
• Конспект лекцій з дисципліни „Радіоекологія для студентів спеціальності 040106  „Екологія,, 1393.76kb.
• Конспект лекцій Суми Видавництво Сумду 2010, 2423.29kb.
• Конспект лекцій з дисципліни: «Технологія науково-дослідної діяльності», 736.02kb.
• Конспект лекцій з дисципліни „ Управління інноваційним розвитком" для студентів факультету, 2082.69kb.
• Конспект лекцій з дисципліни «Оподаткування підприємств», 2062.58kb.

пропущенным этапом в развитии организации управления.

2.2. На Запад в середине XX века происходил настоящий бум, связанный с постановкой эффективного администрирования.

Для них наличие четкой и отлаженной системы административного управления в любой компании стало аксиомой. В западную практику управления очень прочно вошло эффективное администрирование.

В середине прошлого века положения классической или административной школы и концепции бюрократии (1920-1950), также как и концепции бюрократии (начало прошлого века) получили дальнейшее развитие.

Административному менеджменту, как ранее отмечалось, начало было положено в рамках административной школы управления, а также концепции бюрократии.

Во второй половине XX века административный менеджмент вобрал в себя достижения науки и практики из таких областей, как развитие стратегического менеджмента, создание адаптивных к рыночной среде организационных структур, управленческий учет, разработка административно-управленческих технологий, организационное поведение, мотивация персонала и др.

2.3. Отечественная управленческая практика не восприняла этих достижений.

2.3.1. В советский период менеджмент считался буржуазной наукой, а потому подлежал критике (существовало даже официальное направление научных исследований «Критика буржуазных теорий»).

Положение стало несколько меняться, начиная с 60-тых годов, когда появляются некоторые научные работы, показывающие позитивный опыт организации управления в зарубежных странах.

2.3.2. К 60-70 годам прошлого века относится широкое развертывание на предприятиях всех отраслей работы по внедрению научной организации труда служащих.

2.3.3. В 60-70 годы прошлого века позитивный опыт организации управления в зарубежных странах становится известным для широкого круга специалистов, но при его рассмотрении присутствует постоянно политический подтекст (передовой опыт есть и его надо использовать, но социалистическими принципами поступаться нельзя).

На деле использование многих достижений менеджмента оказывалось проблематичным, поскольку отношения собственности и методы привлечения работников к труду были принципиально иные.

Характерным в этом отношении было высказывание одного из корреспондентов по Японии, который во времена перестройки на вопрос об том, что можно использовать из японского опыта, ответил примерно так: «Ничего. Система другая».

2.3.4. Достижения практики и теории менеджмента американских, европейских и азиатских предприятий стимулировались рыночной средой и политикой государства.

В условиях централизованной плановой экономики использование достижений менеджмента становилось проблематичным.

Поэтому для отечественных предприятий становление современного административного менеджмента оказалось пропущенным этапом в развитии организации управления.

3. Организация управления на отечественных предприятиях воспринимала некоторые важнейшие идеи и положения менеджмента, однако всегда на эффективности их использования сказывались особенности политической обстановки и общие социально-экономические условия хозяйственной деятельности.

3.1. Заметим, что ещё в 20-тые годы прошлого столетия идеи тейлоризма послужили основой для развития советской школы научной организации труда рабочих. Важной составляющей проводимой работы стали подготовка рабочих кадров и нормирование их труда. Сложилась централизованная система нормирования труда. Широкое распространение получила сдельная форма оплаты труда (оплата по расценкам за единицу выполненной работы), хотя сам Ф. У. Тейлор не считал, что сдельная оплата труда решает проблему его стимулирования.

3.2. В бывшем Советском Союзе в 60-70 годах прошлого столетия, то есть через 15-30 лет после того, как в индустриально развитых странах завершилось формирование классической или административной школы, проводились под методическим руководством НИИ труда широкомасштабные межотраслевые и отраслевые исследования специфических функций управления предприятиями.

В практическом плане проводимая работа вылилась в разработку межотраслевых и отраслевых нормативов численности по функциям управления предприятиями, которые ограничивали рост численности руководителей, специалистов и технических служащих.

3.2.1. В Методических указаниях НИИ труда по нормированию труда служащих (1976) выделялись межотраслевые и отраслевые функции управления предприятиями.

К межотраслевым функциям управления были отнесены:

1) прогнозирование и планирование;

2) управление трудовыми ресурсами;

3) управление материально-техническим снабжением и сбытом;

4) управление финансовыми ресурсами;

5) общее делопроизводство;

6) хозяйственное обслуживание.

К отраслевым функциям управления были отнесены:

1) общее (линейное) производство;

2) управление научно-техническим развитием и технической подготовкой производства (конструкторская, технологическая, организационно-техническая подготовка производства, стандартизация, рационализация и изобретательство, научно-техническая информация);

3) оперативное управление производством;

4) управление вспомогательными процессами (управление производством инструмента, ремонтным, энергетическим и транспортным обслуживанием, контроль качества продукции);

5) организация системы и процессов управления [2, с. 86-90].

Нетрудно заметим, что в отличие от основателей классической или административной школы разработчики рекомендаций искусственно слили в отдельные, так называемые, «функции управления» собственно администрирование, которое составляет суть управления, и соответственно техническую, коммерческую, финансовую и другие существенные функции предприятия.

3.2.2. Хотя принципы этой классификации получили широкое распространение в практике нормирования численности служащих различных отраслей, впоследствии наблюдается отход от них её разработчиков.

Так, в Общеотраслевых научно-методических рекомендациях НИИ труда по научной организации в управлении производственным коллективом (1991) предлагается следующие семь групп функций управления:

1) маркетинг;

2) планирование;

3) финансирование;

4) организация средств производства и стимулирование их улучшения (ред. авторов рекомендаций);

5) организация и стимулирование труда;

6) информационное обеспечение и учет;

7) контроль, регулирование и оценка деятельности [3, с. 9-12].

Несложно заметить, что предложенное деление нарушало правило формальной логики, по которому на определенном уровне деления целого на части должен использоваться только один признак классификации. При выделении специфических функций управления – это функциональная область управленческой деятельности. При выделении общих функций управления – это стадия (этап) процесса управления. В данном случае было использован один и другой признак.

Появляется, как видим, функция маркетинга («маркетирования», как писали авторы рекомендаций) [3, с. 10], что соответствовало общей перестроечной тенденции и формирующейся в общественном сознании установке на рыночные преобразования.

4. Следует отметить, что практика централизованного нормирования давала уникальные данные по выделению и унификации специфических функций управления предприятиями.

В этом отношении идея Андри Файоля по поиску принципов управления, связанных с разработкой рациональной системы управления организацией на основе выделения объективно необходимых функций управления, была вроде бы реализована достаточно полно и в довольно широком масштабе.

5. Подобную параллель можно также провести в отношении применения в отечественной практике принципов управления, сформулированных Анри Файолем. Эти принципы приводились в учебной литературе, были известны широкому кругу руководителей и вроде бы реализовались на практике.

5.1. Казалось, что в условиях административно-командной системы идеи классической или административной школы управления нашли своё воплощение в реальной практике.

5.2. Однако, сравнительные исследования, которые стали возможны, начиная с 60-тых годов (со времен хрущевской «оттепели»), свидетельствовали о низкой эффективности управления предприятиями по сравнению с практикой индустриально развитых стран. На аналогичных предприятиях в индустриально развитых странах численность аппарата управления оказывалась часто в 8-12 раз меньше. Научно-технические достижения на отечественных предприятиях осваивались медленно. Производство отличалось длительными производственными циклами, высокой трудоёмкостью, материало- и энергоёмкостью, высоким уровнем брака.

5.3. Более высокую эффективность управления предприятиями в индустриально развитых странах можно объяснить влиянием рыночной среды, отношениями реальной собственности и практикой менеджмента, которая существенно отличалась от управления отечественными предприятиями.

5.3.1. Зарубежные предприятия не несли и не несут дополнительной управленческой нагрузки, связанной с «натурализацией» производства, а также связанной с содержанием социальной сферы.

Кроме того, предприятия индустриально развитых стран использовали и используют методы менеджмента, позволяющие выживать и развиваться в конкурентной среде, реагируя на ее изменения, сокращая производственные циклы, управляя затратами и качеством продукции.

5.3.2. Для украинских предприятий многие старые проблемы в большинстве случаев продолжают оставаться актуальными в настоящее время, несмотря на то, что отдельные из них в новых условиях начинают демонстрировать образцы высокой организации управления.

6. Можно считать, что концепция бюрократии была реализована в советских условиях, хотя само слово «бюрократия» использовалось в пренебрежительном значении, а само государство не было правовым, поскольку закон рассматривался как средство решения сугубо политических задач.

В чисто организационном аспекте государственные учреждения работали, по существу, на основе функционального разделения труда и в соответствии с принципами управления, сформулированными Макса Вебера.

Вместе с тем политизация государственного управления полностью исключала правовую организацию власти, поскольку основным назначением закона было решение задач идейно-политического плана. Человек рассматривался в качестве средства, а не цели общественного развития. Права человека в политической, экономической, идеологической и религиозной областях ограничивались законами и произволом властей, который оправдывался идеологическими догмами. Правовой статус государственных служащих не был определен. Все граждане рассматривались в качестве служащих единой общенародной фабрики [4, с. 38].


Вопрос 2: Регулярный административный менеджмент.


1. Регулярный административный менеджмент – это профессиональная деятельность по организации управления, основанная на формальном разделении полномочий и ответственности, применении административно-управленческих технологий и развитии мотивации персонала для достижения целей организации.

Для многих отечественных предприятий переход к регулярному менеджменту является весьма актуальной проблемой.

2. Одной из самых распространенных особенностей, преимущественно малых предприятий, является неформальный (доверительный) характер отношений между учредителями, которые часто являются и руководителями.

Управление на многих из таких предприятий напоминает скорее искусство, чем профессиональную деятельность, близкую к ремеслу. Необходимость выжить заставляет проявлять недюжинные способности и изворотливость для того, чтобы обеспечить рентабельное функционирование и развитие организации.

Когда дело начинают один или два учредителя, часто привлекая к нему своих родственников, то доверительность может играть и часто играет положительную роль, способствуя успешной деятельности организации, особенно на первых порах. Однако, если круг родственников и знакомых, участвующих в деле расширяется, то доверительность может сыграть злую роль.

Не имеющее регулярного менеджмента предприятие, пройдя стадии создания и некоторого развития, расширив штат и набрав «доверенных» людей (однокурсников, друзей, родственников и знакомых), особенно на руководящие должности, с большой вероятностью может попасть в «болото».

Опасность заключается в том, что может оказаться, что кому-то из набранного штата работа не так и дорога, но «ради друга» можно и поработать, тем более что какой руководитель не обидит близкого человека.

Если ситуация развивается подобным образом, то неизбежно брожение среди остальных работников, возникновение и протекание «корпоративных войн» между подразделениями, превращение некоторых доверенных людей в «серых кардиналов». Действительность становится такой, что остаётся лишь констатировать: «Семейный бизнес ужасен».

Если даже подобная проблема не возникла, то небольшое предприятие по мере расширения штата может оказаться просто неуправляемым. У собственников, которые привыкли вникать во все нюансы дела, может возникнуть серьёзное ощущение, что им непонятно, что происходит в их организации.

Дело в том, что просто объём управления стал превышать психофизиологические возможности руководителя-собственника. Замечено, что неформальный бизнес обычно не вырастает настолько, чтобы в компании оказалось более 50 сотрудников.

Если дело некоторое время развивается успешно, то неизбежно возникают вопросы грамотного инвестирования прибыли. Однако это требует рациональных решений, а не решений, построенных лишь на эмоциях и чувствах. Как известно из исследований психологов, человек способен принимать рациональные решения только тогда, когда сумма инвестиций, которая ставится на карту, превышает его личные расходы не более, чем в семь раз.

Собственник задаёт все чаще себе вопросы: «А не лучше нанять грамотного директора? Можно ли кому-либо доверить любимое дело?». Рост бизнеса замедлился, а персонал компании уже не та команда единомышленников как это было при её создании. Между владельцами бизнеса растет недопонимание [5, с. 19-20].

Иногда доверительность между небольшим числом основателей соседствует с весьма жесткими методами управления организацией. В таких случаях доверительность, казалось бы, вроде способствует быстрому решению многих текущих проблемы. Однако текущие проблемы решаются преимущественно не на официальной основе, а с помощью использования «крышевания» и «черного нала», взяток, правового «беспредела» по отношению к работникам, а также других деяний, часто нарушающих закон или в лучшем случае граничащих с его нарушением.

3. На многих крупных и средних предприятиях может существовать лишь видимость регулярного менеджмента.

На предприятии могут быть разработаны программы, регламенты, положения и должностные инструкции, которые более или менее полно определяют организацию управления. Но они будут находиться где-то в столах или шкафах и очень редко извлекаться для работы. То, что записано в них, может иногда совершенно не соответствовать тому, как есть. Между тем как есть и тем, как должно, может существовать значительный разрыв. Успешность управления в таких организациях во многом зависит от уникального опыта и искусства отдельных «незаменимых» руководителей.

В подобных случаях управление формируется преимущественно на основе прецедентов, а действия руководителей носят реактивный характер. В постоянно изменяющейся и непредсказуемой среде даже в случае успешного развития и роста такое предприятие со временем часто может утратить перспективу.

4. В переходной экономике, особенно в условиях, когда не утвердились защищенные законом цивилизованные рыночные отношения, многие инструменты менеджмента просто не срабатывают, потому что для этого часто не полностью созрели объективные предпосылки. В жизни оказывается часто не так, как в самых правильных книгах.

Наряду с особенностями внешней среды такими, как степень монополизма в различных отраслях, отсутствие надлежащей инфраструктуры для развития бизнеса, распространенность коррупции и др., к этим объективным предпосылкам относятся также факторы внутренней среды организации.

Среди факторов внутренней среды организации, ограничивающих возможности использования инструментов менеджмента, прежде всего - отсутствие в отечественных компаниях базовых элементов управления, которые присущи регулярному менеджменту и в западных компаниях давно используются [6, с. 27].

4.1. Так, при попытках освоить стратегическое планирование забывают о том, что вначале следует выделить и четко прописать процессы в системе управления организацией. После того, как выделены и прописаны процессы в системе управления организацией, можно внедрять управленческий учет и стратегическое планирование [6, с. 29].

4.2. Точно также использование такого модного на Западе инструмент менеджмента, как формирование управленческих команд, нельзя сводить только к обучению людей командной работе [6, с. 27].

Необходимо вначале выполнить некоторые базовые условия регулярного менеджмента, иначе все сведется к манипулированию людьми и пустой трате денег. Эти базовые условия следующие.

4.2.1. Во-первых, члены команды должны быть готовы взять на себя ответственность за результат.

С позиции любого члена команды может возникать закономерный вопрос: «Отвечать чем?». Для наемного члена управленческой команды ответ на поставленный вопрос достаточно очевиден: «Утратой вознаграждения за работу на данном рабочем месте, а также возможностью служебной карьеры в данной организации». Для того, чтобы можно было чем отвечать, вознаграждение за работу должно быть относительно высоким и зависеть от результатов работы, а перспективы служебной карьеры должны быть реальными.

На Западе, в условиях сформировавшегося «прозрачного» рынка труда и существующих в деловом мире традиций, каждый топ-менеджер (руководитель высшего управленческого звена) имеет свою деловую историю. С деловой историей топ-менеджера связана цена его рабочей силы на рынке труда. Если топ-менеджер не выполняет свои обязательства по контракту, то цена его рабочей силы теряется. У нас часто это никак не влияет на дальнейшую деловую карьеру менеджера [6, с. 27].

Особенностями публичной службы в европейских странах, США, Канаде и других демократических странах являются конкурсный отбор кандидатов на публичную службу по профессиональным мотивам, обязательная профессиональная подготовка, вознаграждение по заслугам, служебная карьера и стабильная занятость.

4.2.2. Во-вторых, требуемый результат должен быть четко сформулирован. Это задача собственника. Но часто оказывается, что собственник не делает этого (или сам не понимает, что хочет, или же не хочет делать, считая это конфиденциальной информацией, даже для менеджера) [6, с. 27].

4.2.3. В-третьих, для формирования команды нужна контрактная основа работы. Каждый член управленческой команды заключает контракт с собственником или генеральным директором. В контракте оговаривается не только распределение прибыли, но взаимные обязательства и гарантии сторон.

Так, для собственника, например, важной гарантией является защита конкуренции. Зарубежное законодательство позволяет выписать соответствующие гарантии в контрактах с членами управленческой команды.

В США, например, закон о не конкуренции, позволяет включать в контракт запрет для менеджера, если он уволится по собственному желанию, работать в течение последующих после увольнения пяти лет в соответствующей отрасли в связи с тем, что он является носителем секретов фирмы [6, с. 27-28].

В ФРГ действуют установленные законодательством запреты на торговлю и конкуренцию. Так, коммерческий служащий не должен без согласия работодателя заниматься торговлей на предприятии или вне предприятия. Ему также запрещается по доверенности вести деятельность на другом предприятии. Разрешается лишь ведение дел некоммерческого профиля и участие в другом предприятии в качестве компаньона в обществе с ограниченной ответственностью или в качестве акционера.

Коммерческий служащий в ФРГ не может заключать сделки на производстве работодателя с другими предпринимателями, за исключением отдельных случаев, когда на это есть согласие работодателя.

Законодательство ФРГ предусматривает, что в случае разглашения коммерческим служащим тайн предприятия (источников дохода, закупочных цен, калькуляционных дотаций, рынков сбыта, оборота производства, выплат, частных займов), которое совершено им по неосмотрительности или за взятку, работодатель имеет право обжаловать его действия и потребовать возмещения убытков. Как правило, за этим следует досрочное увольнение [7, с. 130-131].

Для любого менеджера важны трудовые и социальные гарантии.

Эти гарантии, например, для топ-менеджеров в индустриально развитых странах довольно высоки. Хрестоматийным является пример трудовых и социальных гарантий Ли Якокки – одного из известных американских топ-менеджеров в области автомобилестроении.

Ли Якокка свою карьеру менеджера связал на длительные годы с «Форд мотор компани». Он дорос до президента этой компании и успешно проработал на этой должности восемь лет, но в 1978 году внезапно был уволен владельцем компании Генри Фордом в возрасте 54 года, хотя официально по контракту срок его службы истекал через три месяца. Его душил гнев. На время поисков другой работы уволенному с должности президента компании Ли Якокке обязаны были предоставить другую должность. Ли Якокка не был сторонником того, что президент компании может с легкостью возглавить компанию в другой отрасли. Однако это произошло, он согласился на предложение перейти в автомобилестроительную компанию «Крайслер», которую со временем возглавил, став её президентом [8, с. 4-7].

В контракте с компанией «Форд мотор компани» значилось, что в случае увольнения Ли Якокки ему полагается выходное пособие в сумме полутора миллионов долларов. По условиям контракта, если он начинает работать в другой компании, деньги надо вернуть. Он не получил ни цента, но компания «Крайслер» компенсировала ему их, а также пенсию за выслугу лет, которая полагалась в случае прекращения трудовых отношений с «Форд мотор компани». Фактически контракт у «Форд мотор компани» был выкуплен. Жалование Ли Якокки на прежней работе составляло 360 миллионов долларов в год. В зависимости от результатов деятельности компании вместе с премией оно могло составить миллион долларов. В новой компании Ли Якокка согласился на такое же жалование, которое было у него в «Форд мотор компани» [8, с. 198-199].

Понятно, что с социальных и трудовых гарантий топ-менеджера начинаются гарантии для управленческой команды.

Отечественное законодательство, регулирующее заключение трудовых контрактов, пока несовершенно в сравнении с законодательством зарубежных стран. Собственники нередко обоснованно опасаются, что генеральный директор может «увести» их активы. Часто топ-менеджер берет на себя ответственность за результат, основные дивиденды от которого получает не он, а владелец. Генеральные директора вынуждены работать жестко и тоталитарно, поскольку осознают, что любой рядовой сотрудник, унеся базу данных или уведя пару ключевых клиентов, может с легкостью обанкротить их компанию. К тому же имеются примеры, когда после обучения основам командой работы, вся управленческая команда дружно уходит к другому владельцу [6, с. 27-29].


Вопрос 3: Логика перехода к регулярному административному менеджменту.


1. Можно согласиться с утверждениями, что Запад управляет эффективно не потому, что западные руководители грамотнее в вопросах управления, а потому, что при управлении они опираются на