Конспект лекцій з навчальної дисципліни «Адміністративний менеджмент»

Вид материала

Подобный материал:

1 2 3 4 5 6 7 8 9 ... 14

эффективную систему управления. Это верно как для частного, так и для публичного сектора экономики.

2. В любой организации для решения проблем управления необходимо и достаточно качественно решить две основные управленческие задачи:

1) рационально организовать работу каждого работника и персонала всей организации в целом;

2) решить проблему мотивации персонала организации [9].

3. Соответственно можно принять, что система современного административного менеджмента включает в себя две административные (управленческие) подсистемы:

1) рациональную систему управления организацией;

2) рациональную систему трудовых отношений в организации (если это государственный орган или орган местного самоуправления, то - публично-служебных и трудовых отношений).

Слова «рациональная система» означают не что иное, как разумно обоснованная, целесообразная система.

4. Понятие «система управления» рассматривается некоторыми авторами в курсе основ менеджмента.

Под системой управления понимается определенная совокупность её составляющих, свойства которых подбираются исходя из характера целей и принципов управления теми или иными объектами.

Составляющие системы управления организацией могут быть рассмотрены в трёх аспектах:

1) цели организации – функции управления – структура управления;

2) принципы управления – методы управления – стиль управления;

3) информация – процедуры управления – циклы управления [12, с. 248-249].

4.1. Традиционно внимание в отечественной управленческой науке и практике управления акцентировалось внимание преимущественно на первом аспекте (цели организации – функции управления – структура управления), а также на втором (принципы управления – методы управления – стиль управления). Что же касается третьего аспекта, то здесь внимание акцентировалось на принципах и цикле управления.

Если даже отдельные авторы и рассматривали специально процедуры управления, то в большей мере в первом приближении, слабо увязывая третий аспект системы управления с первыми двумя. Методологические вопросы совершенствования управления на основе применения административно-управленческих технологий оставались слабо разработанными.

В плановой экономике внешняя среда организаций изменялась слабо. Наиболее распространенная линейно-функциональная структура управления организацией отличались стабильностью. Управление было направлено на решение задач, относящихся к определенным функциональным областям деятельности организации. Для практики управления необходимость разработки и изменения процедур управления не было актуальным вопросом, потому что проблема быстрой перестройки организации с одного продукта на другой не стояла.

4.2. В странах с рыночной экономикой проблема быстрой перестройки организации с одного продукта на другой существует. Оказывается, что возможности освоения нового продукта среди прочих факторов зависят также от организационной структуры предприятия.

Традиционная концепция управления ориентирует на изменение статики системы управления, то есть при изменении целей изменяется содержание функций и надо переходит к более гибкой (адаптивной) организационной структуре, приспособленной к освоению нового продукта. Современная управленческая практика показывает, что существуют не только разные возможности в рамках определенных видов организационных структур, но и некоторый предел изменения статики системы управления вообще.

В условиях линейно-функциональной структуры легче поменять рынок, чем производимый товар или отрасль.

Крупным компаниям с дивизионной структурой и делением по продукту легче менять технологию работы и рынки, чем производимые товары.

Отличаются стабильностью сферы деятельности и стабильностью технологии работы дивизионные организации с делением по регионам или рынкам. Это преимущественно организации по оказанию финансовых, страховых, рекламных и т.п. услуг.

Крупные корпорации (IBM, Sony, Ford и др.) также применяют регионализацию управления. По континентам распределяются производственные операции по изготовлению составляющих продукции, по отдельным странам – сборочные, маркетинговые и сбытовые операции.

Когда в наукоемких отраслях достигается высокий уровень стандартизации и унификации деталей, то для обеспечения быстроты разработки, освоения и продвижения на рынки новой продукции компании применяют матричную структуру. Особенность матричной структуры в том, что она преимущественно ориентирована на новый продукт.

На этом возможности статики систем управления исчерпываются.

4.3. Однако под влиянием усиливающейся конкуренции практика и наука современного менеджмента в поисках решений, ориентированных на более гибкую организацию управления, пошли дальше, изменяя саму концепцию управления.

В соответствии с традиционным подходом матричная структура является наиболее гибкой к освоению новых продуктов, поскольку позволяет сгруппировать управленческие работы, относящиеся к различным функциональным областям, вокруг продукта и результата.

Под влиянием конкуренции к концу прошлого века произошло переосмысление традиционной концепции управления, что привело к обращению внимания на динамику системы управления организацией.

Новая управленческая концепция ориентирует на динамику системы управления и в этой связи предполагает группировку управленческих работ вокруг унифицированных функциональных областей и процессов, что обеспечивает быструю перестройку с одного заказа или проекта на другой.

Как известно, при матричной структуре управление осуществляется по двум векторам: проектами-заказами и работами с их ресурсным обеспечением, относящимся к определенным функциональным областям (исследования и разработки, подготовка производства и т. д., вплоть до серийного производства и сбыта).

В соответствии с новой концепцией управляют унифицированными процессами, с помощью которых можно реализовать множество заказов и проектов.

Управление ведется по двум векторам: функциональными областями и унифицированными процессами. Каждая функциональная область может иметь допустимое множество унифицированных процессов, с помощью которых реализуются те или иные заказы или проекты [15, с. 323].

5.4. Новая концепция управления заставила несколько по-иному взглянуть на проектирование организационных структур управления.

5.4.1. Традиционно организационное проектирование начинается с выделения функций управления.

Функция управления первична, а структура вторична. Это было верно раньше, верно и теперь. Здесь нечего добавить.

Для выделения внутри функций управления функциональных областей, относящихся к деятельности создаваемых подразделений, используются нормы управляемости (объема управления), которые определяют, какое количество работников может быть в непосредственном подчинении у руководителя. Если в рамках одной функции требуется для выполнения работы такое число работников, которое достаточно для введения должностей ряда руководителей, то может быть создано не одно, а несколько подразделений.

5.4.2. В соответствии с новой концепцией управления проектирование системы управления необходимо начинать не с совершенствования её статики, отражением которой является организационная структура, а с динамики управления организацией, то есть с процессов управления.

6. Переход к регулярному административному менеджменту, связан с формализацией организации управления, что несет в себе опасность бюрократизации организации (в худшем смысле этого слова).

Организацию, которая осваивает административный менеджмент, подстерегают путы формализма, если люди не будут в достаточной мере побуждены к эффективному труду.

6.1. Поэтому следует согласиться с теми авторами, которые считают функцию мотивации по своей значимости эквивалентной всем прочим первичным управленческим функциям (планированию, организации, контролю) [9, с. 78].

Достаточно хотя бы вспомнить в этой связи определение, данное управлению П. Друкером: «Управление – это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную, целенаправленную и производительную группу. Управление как таковое является стимулирующим элементом социальных изменений…» [10, с. 39]. Мотивации, как одна из первичных функций управления, призвана играть решающую роль в реализации всего управленческого цикла, обусловливая необходимую заинтересованность персонала в достижении целей организации.

6.2. Мотивация труда является центральной проблемой административного менеджмента, поскольку он имеет дело с социальной системой организации, непосредственно рассматривает взаимодействие администрации со всем персоналом организации.

7. Переход к регулярному административному менеджменту легче осуществлять на первоначальных стадиях жизненного цикла организации. На последующих стадиях эта задача усложняется, поскольку сложившуюся управленческую культуру менять всегда труднее, чем формировать её должным образом, когда организация только формируется [5, с. 20].

8. В связи с переходом к регулярному административному менеджменту могут быть получены следующие преимущества:

1) появляется возможность для роста и развития (организации, не имеющие регулярного менеджмента, в процессе их роста и соответствующего увеличения штата оказываются вдруг неуправляемыми);

2) повышается прозрачность деятельности организации для собственника и руководящего состава организации;

3) увеличивается привлекательность организации для сотрудничества и т.д. [5, с. 20].

9. Формализация организации управления, с которой связан переход к регулярному административному менеджменту, предполагает решение ряда управленческих задач для того, чтобы избежать организационной неразберихи и стадии «болота».

Эти задачи в основном схожи в коммерческих и некоммерческих организациях, в государственных органах и органах местного самоуправления, а также в общественных объединениях.

9.1. Правление и управление должны быть разделены для того, чтобы создать условия для эффективного выполнения административной функции [5, с. 20].

Заметим, что в менеджменте понятие «правление», как относящееся к любым организациям, впервые ввел в научный оборот Анри Файоль, который считал, что административную функцию (управление) важно не смешивать с правлением.

По Анри Файолю:

1) править – значит, вести любое предприятие (напомним, что Анри Файоль имел в виду коммерческие, некоммерческие и государственные организации, отождествлял в целом государство с большим предприятием) к его цели, стремясь извлечь большие выгоды из всех ресурсов, которыми оно располагает; значит, обеспечивать действие его существенных функций;

2) управление является лишь одной из существенных функций предприятия, действие которых должно быть обеспечено правлением [11, с. 12].

9.1.1. Термин «правление» используется в курсах общей теории права и государства, а также конституционного права в зарубежных странах при рассмотрении способа организации государственной власти, обусловленного способом взаимодействия высших органов государства [13, с. 53; 14, с. 80].

В демократических, правовых государствах, носителем и единственным источником власти является народ, который осуществляет её непосредственно (во время выборов, референдумов и т. д.) и через государственные органы, а также через органы местного самоуправления, которые выполняют значительную часть переданных им по закону государственных функций, являясь органами территориальных громад (негосударственными органами).

Государственные органы и органы местного самоуправления наделены в соответствии законодательством определенными полномочиями и должны действовать на основе, в рамках полномочий и в способ, предусмотренные Конституцией и законами. Государственная власть осуществляется в условиях демократии на основе принципа её разделения на законодательную, исполнительную и судебную.

Органы исполнительной власти и органы местного самоуправления, таким образом, реализуют административную функцию в демократическом государстве, то есть осуществляют публичное администрирование.

Государственное правление является прерогативой высших органов государства.

На уровне высших государственных органов трудно провести четкую границу между выработкой государственной политики, которая составляет суть государственного правления, и публичным администрированием. Правительство, внося в парламент законопроекты, и принимая в рамках своих полномочий подзаконные акты, является участником выработки определенной государственной политики. В системе публичного администрирования только члены правительства являются политическими деятелями. Все остальные должностные лица относятся к публичным служащим (государственным служащим и должностным лицам органов местного самоуправления) и должны действовать беспристрастно.

Если на публичной службе не соблюдаются принципы профессионализма, порядочности и беспристрастного выполнения должностных обязанностей или происходит её политизация, то отдельные публичные служащие неизбежно начинают выполнять волю определенных экономических группировок, используют своё служебное положение в корыстных целях. Разрастается коррупция.

Поэтому в условиях демократии государственное правление должно быть разделено с государственным управлением (административной функцией). Во всяком случае, как свидетельствует мировой опыт демократического развития, такое разделение является характерной чертой организации государственной власти в демократических государствах.

9.1.2. Соответствующую аналогию можно провести на уровне коммерческой организации, где также переход к регулярному административному менеджменту необходимо начинать с разделения правления (частного собственника, группы собственников-учредителей или собрания акционеров с его особыми структурами) и менеджмента (руководящего состава, реализующего административную функцию).

Часто, особенно на первых порах деятельности предприятия, собственник или собственники принимают участие в оперативном управлении. Не один бизнес был сгублен из-за пагубной привычки отдельных собственников, использовать оборотные средства на личные нужды. Поэтому очень важно четко разделить роль собственника и менеджера. Любые услуги организации, которыми собственник пользуется для удовлетворения собственных потребностей, должны оплачиваться им из своих личных средств. Править – это не значит вмешиваться в управление, а тем более отвлекать средства на личные нужды. Задачи правления ничего общего с этим не должны иметь.

Задачи правления - ставить стратегические цели наемному менеджменту и контролировать их исполнение [5, с. 20].

9.2. Непосредственно сама формализация бизнеса должна начинаться с создания четких процедур выполнения тех или иных задач.

Часто руководители поняв, что происходит организационная неразбериха, пытаются решить задачу формализации бизнеса с написания консультантами или подчиненными многочисленных должностных инструкций. Это само по себе мало, что меняет [1, с. 20].

В последующих лекциях будут рассмотрены методология и инструменты создания управленческих процедур.

9.3. После описания основных (приносящих прибыль, выполняемых из дня вдень) процессов возникает потребность в разработке типовых документов, которые будут регламентировать порядок планирования и учета расхода ресурсов [5, с. 21].

9.4. Следующий этап освоения регулярного менеджмента - формирование регламентов обмена информацией, описывающих потоки информации между ключевыми участниками управленческого процесса [5, с. 21].

9.5. После того, как выполнены предшествующие этапы, можно приступать к написанию должностных инструкций, поскольку только теперь относительно полно прояснилось, что должен делать тот или иной работник [5, с. 21].

9.6. Далее идёт этап - уточнения сложившейся организационной структуры управления.

Структура не может быть раз и навсегда данной. Фактически действующую структуру надо уточнять по мере описания и совершенствования процессов управления, а также создания и применения иных документов [5, с. 21].

9.7. Соответственно разрабатываются и уточняются Положения о подразделениях организации [5, с. 21].

10. Для того, чтобы административный менеджмент был эффективным, разрабатывают систему мотивации персонала организации, направленную на достижения целей бизнеса [5, с. 21].

11. В целом система регулярного административного менеджмента позволяет упорядочить и систематизировать управление в любой организации.

Она упрощает процесс управления и одновременно существенно повышает его эффективность [1].

Использованная литература

1. Центр административного менеджмента / http // www. new-management. ru / index. php.

2. Нормирование труда служащих: Методические указания / НИИ труда. 2-ое изд., пер. и доп. – М., 1976. – 147 с.

3. Научная организация труда в управлении производственным коллективом: Общеотраслевые научно-методические рекомендации / НИИ труда. 2-ое изд., пер. и доп. – М.: Экономика, 1991. – 286 с.

4. Петришин А.В. Государственная служба. Историко-теоретические предпосылки, сравнительно-правовой и логико-понятийный анализ. Монография. – Х.: Факт, 1998. – 168 с.

5. Рыбаков М. Бизнес растет… Что делать? // Управление компанией. - № 7 . – 2005, СС. 19-21.

6. Риск холостых выстрелов // Компаньон. - № 31-32 (443-444). – 5-18 августа 2005. – СС. 26-29.

7. Основы предпринимательства. Под редакцией В.И. Рогача; Бушуев В.В., Новоселов Е.Ф., Очередько В.И., Панов С.Ф., Сердюк Б.Н. – К.: Торгово-издательское бюро BHV, 1992. – 540 с.

8. Якокка Л., Новак У. Карьера менеджера. Пер. с англ. – 3-е изд. – Мн.: ООО «Попурри», 2004. – 416 с.

9. Бовыкин В.И. Новый менеджмент (управление предприятием на уровне высших стандартов: теория и практика эффективного управления). – М.: ОАО «Издательство «Экономика», 1997. – 368 с.

10. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2002. - 704 с.

11. Андри Файоль. Из книги «Общее и промышленное управление». – В кн.: Управление – это наука и искусство: А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тейлор, Г.Форд. - М.: Республика, 1992. – 351 с.

12. Ладико І.Ю., Сумцов В.Г. Загальний менеджмент. Навчальний посібник. – Луганськ: Вид-во СНУ ім.. В. Даля, 2004. – 282 с.

13. Рабинович П.М. Основи загальної теорії права та держави. Видання 5-те, зі змінами. Навчальний посібник. – К.: Атіка. – 2001. – 176 с.

14. Шаповал В.М. Конституційне право зарубіжних країн: Підручник / 4-е стереотипне видання. – К.: АртЕк, 2001. – 264 с.

15. Большаков А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент: теория и практика. – СПб: Питер, 2003. – 416 с.

Тема 4: Административная система менеджмента – фундамент эффективного управления

План

1. Первичность административной системы менеджмента.

2. Административный менеджмент и бережливое производство товаров (предоставление услуг).

3. Административный менеджмент и информационные технологии.

4. Административная система менеджмента и система качества.

Вопрос 1: Первичность административной системы менеджмента.

1. Управление на Западе и в азиатских странах эволюционировало от освоения системы административного управления к бережливому производству, информационным технологиям и далее к системам менеджмента качества. Поэтому административная система менеджмента первична. Всякое совершенствование управления в компаниях мира обычно начинается с отладки административной системы. Она является фундаментом эффективного управления, не заложив который, невозможно в принципе эффективное управление [1].

2. Современный административный менеджмент позволяет реализовать процессный подход в управлении и использовать его возможности. Это важно для небольших организаций, поскольку решается проблема управляемости, которая усиливается по мере их роста и развития. Тем более важно для средних и крупных организаций, имеющих много направлений деятельности и теряющих гибкость по мере усложнения управления ими.

Процессный подход позволяет провести ревизию существующей на предприятиях системы управления для того, чтобы разделить друг от друга все сквозные процессы производства товаров и услуг.

3. Многие новации не дают и не могут дать серьезного результата до тех пор, пока управление не будет базироваться на современной системе административного менеджмента, использующего возможности процессного подхода.

Если предприятие собирается повышать эффективность управления, то эту работу надо начинать с освоения административного менеджмента.

Современный административный менеджмент может служить хорошей основой для освоения методов бережливого производства, использования информационных технологий, применения систем качества.

Вопрос 2: Административный менеджмент и бережливое производством товаров (предоставление услуг).

1. Регулярный административный менеджмент позволяет перейти к организации бережливого производства товаров (предоставления услуг).

1.1. Бережливое производство является революционным, прорывным подходом к менеджменту вообще и управлению качеством в частности, поскольку обеспечивает долговременную конкурентоспособность предприятий без существенных капиталовложений.

Для отечественных предприятий система бережливого производства крайне актуальна, так как ее использование может существенно повысить конкурентоспособность производимых товаров и услуг.

1.2. Последователи бережливого производства на Западе и в Азии, утверждают, что, например, в таких отраслях, как металлургия или машиностроение, при использовании этого подхода чаще всего не нужно закупать оборудование, менять материалы и технологии, не нужно даже ничего компьютеризировать. В известном смысле ничего, кроме менеджмента, здесь не требуется [1].

1.3. Необходимо только решить все организационные проблемы - четко до деталей отладить весь процесс производства, что самое важное решить проблему мотивации персонала на каждом рабочем месте. Эта непростая задача решается в рамках системы административного менеджмента.

Чтобы производство было бережливым необходима отлаженная система административного менеджмента [1].

2. Идея бережливого производства («lean production») впервые возникла и была реализована в японской автостроительной компании «Тоёта» в 70-х годах прошлого столетия. Реализация идеи бережливого производства продолжает и в наше время быть лучшим образцом решения проблем управления.

Японский профессор Ясухиро Монден, который обобщил и теоретически осмыслил опыт автостроительной компании «Тоёта», писал в книге, изданной в США в 1983 году, что эта система является примером комплексного управления. По его мнению, весьма вероятно то, что следующий гигантский скачок вперед в применении новых методов управления производством произойдет не скоро [2, с. 22].

Современный административный менеджмент является лишь частью комплексного управления производством, поскольку его предмет ограничивается лишь организацией самого управления.

Суть идеи бережливого производства заключается в выявлении и исключении из процесса производства всех лишних материальных ресурсов, действий и операций, которые прямо не участвуют в создании новой потребительской стоимости, а значит, только вредят компаниям, увеличивая себестоимость продукции [1].

Система комплексного управления производством компании «Тоёта» привлекла внимание руководителей всех отраслей японской экономики после нефтяного кризиса в конце 1973 года. Столкнувшись с беспрецедентной инфляцией, вызванной ростом издержек производства, большинство японских фирм терпели убытки, в то время как «Тоёта» получала огромные прибыли. На примере «Тоёты» стало очевидным, что структура компании должна быть экономной и прочной.

Многие японские компании преодолели депрессию после нефтяного кризиса благодаря тому, что полностью или частично внедрили комплексную систему управления «Тоёты» у себя. Система «Тоёты» может сыграть, как писал Я. Монден важную роль в улучшении организации не только американских и европейских фирм, но и фирм во всем мире, особенно в автомобильной промышленности [2, с. 22-23].

3. Основной принцип системы управления компанией «Тоёта» гласит: производство необходимых деталей в нужное время и в нужном количестве.

3.1. Реализация данного принципа позволяет снижать издержки производства за счет сокращения ненужных промежуточных узлов и готовых изделий.

Для этого следует решить три промежуточные подзадачи:

1) оперативное регулирование объема и номенклатуры производства, помогающее системе приспосабливаться к ежедневным и ежемесячным колебаниям спроса;

2) обеспечение качества на уровне, который позволяет снабжать каждую последующую операцию деталями высшего качества со стороны смежников;

3) активизация работников, поскольку организация использует трудовые ресурсы на пути к главной цели.

Все три задачи должны решаться в комплексе. Одна зависит от другой. Не одну из них нельзя успешно решить отдельно, не решая остальных.

3.2. Столпами комплексной системы управления компанией «Тоёта» являются первые два принципа:

1) принцип «точно во время» («just-in-time»), означающего производство нужного вида изделий в нужном количестве и в нужное время;

2) принцип «автономизации» (по-японски – «дзидока»), если упрощенно, то означает самостоятельный контроль работника за браком.

На основе реализации принципов «точно во время» и «автономизации» достигается непрерывность потока продукции и адаптация производства к изменениям спроса по количеству и номенклатуре продукции.

3.3. Два следующие принципа комплексной системы управления компанией «Тоёта» - это:

1) принцип «гибкого использования рабочей силы», означающий изменение численности рабочих в зависимости от колебаний спроса;

2) принцип «развития творческого мышления и внедрения конструктивных идей».

4. Для реализации принципов «точно во время» («just in time»), «автономизации», «гибкого использования рабочей силы», «развития творческого мышления и внедрения конструктивных идей», которые определяют исходную основу комплексного управления компанией «Тоёта», были разработаны соответствующие методы.

4.1. Некоторые из методов комплексного управления компанией «Тоёта», если воспользоваться терминологией Андри Файоля, можно прямо отнести к технической системе организации.

Это, например, такие чисто технические методы комплексного управления компанией «Тоёта», как:

1) система «канбан», используемая для обеспечения функционирования производства и работы поставщиков по принципу ««точно во время» («just-in-time»);

2) методы «выравнивания» производства продукции, приспособленного к изменениям спроса;

3) сокращение времени переналадки оборудования для производства продукции мелкими партиями;

4) схемы рационального размещения производственного оборудования для организации синхронизованных многопредметных производственных потоков;

5) нормирование операций для обеспечения их сбалансированности, а также др. [2, с. 30-31].

4.2. Каждый из технических методов в отдельности и комплексная система управления компанией «Тоёта» в целом становятся по-настоящему жизненными, благодаря активизации человеческого фактора [3, с. 127] или применению методов, относящихся к обеспечению функционирования социальной системы (того, что Анри Файоль, образно назвал - социальным телом). Поэтому можно, на наш взгляд, вполне обоснованно выделить соответствующую группу социально-трудовых методов.

К группе социально-трудовых методов комплексной системы управления компанией «Тоёта» можно отнести:

1) организацию и развитие деятельности малых групп («кружков качества») по совершенствованию производства;

2) автономный контроль качества продукции непосредственно на рабочем месте самим рабочим;

3) использование рабочих, владеющих несколькими профессиями, для обеспечения гибкости производства;

4) систему «функционального управления», используемую для распространения на всю компанию методов контроля качества продукции и управления затратами, а также др. [2, с. 30-31].

4.3. Технические методы, применяемые в компании «Тоёта», определяя должную организацию производства, обуславливают эффективное использование рабочей силы, материалов и оборудования.

4.3.1. Так, функционирование производства и работа поставщиков по принципу ««точно во время» («just-in-time») делает ненужными запасы материалов на заводах. Запасы могут быть полностью ликвидированы. Как следствие не нужными оказываются складские помещения. Уменьшаются затраты на содержание производственных запасов. Возрастает оборот капитала [2, с. 31].

4.3.1.1. В компании «Тоёта» не стали полагаться исключительно на методы централизованного оперативно-производственного планирования, которое определяет производственные графики сразу для всех стадий производственного процесса. Когда производственный процесс довольно сложный и продукция собирается из тысячи узлов и деталей, трудно реализовать принцип ««точно во время» («just-in-time»). Поэтому в компании «Тоёта» для регулирования производственных потоков разработали и стали впервые использовать систему «канбан», которая служит средством реализации принципа ««точно во время» («just-in-time»).

Суть её в следующем. «Канбан» - это прямоугольная карточка в пластиковом конверте. Имеются карточки двух видов (карточка отбора и производственного заказа). В карточке отбора указывается, количество деталей, которое должно быть взято с предшествующего участка. В карточке производственного заказа указывается, сколько деталей должно быть изготовлено на предшествующем участке.

Карточки циркулируют внутри заводов, а также между компанией и многочисленными фирмами-поставщиками. В карточках указываются наименования и количество деталей, которые надо изготовить. Рабочим участка, получившего заказ, ничего не остаётся, как производить только такое количество деталей, которое необходимо для участка, с которого поступила карточка. Рабочие участка, для которого выполнялся заказ, получают с предшествующего участка необходимые детали в требуемом количестве и в нужное время. Вместе с забранной с места складирования партией изготовленных деталей направляется карточка отбора. Карточка производственного заказа остаётся в месте складирования изготовленных деталей, информируя о взятом их количестве.

В результате производственные участки на заводах компании «Тоёта» становятся связанными прямыми связями. Это позволяет лучше контролировать необходимое количество выпускаемой продукции [2, с. 32-34].

4.3.1.2. Система «канбан» - сама по себе это всего лишь информационная система, функционирование которой стало возможной благодаря выполнению определенного комплекса организационно-технических и социально-экономических условий. Поэтому было бы упрощением сводить освоение системы «канбан» к введению карточек отбора и производственного заказа.

Работа системы «канбан» обеспечивается сбалансированностью производства, сокращением времени переналадки оборудования, рациональным его размещением, нормированием операций и, что особенно важно, активизацией человеческого фактора и автономным контролем качества продукции на рабочих местах [3, с. 32].

4.4. Активизации человеческого фактора в компании «Тоёта» достигается в первую очередь на основе организации и развития деятельности малых групп («кружков качества») по совершенствованию производства, а также методов функционального управления.

4.4.1. На собрании «кружков качества» каждый рабочий имеет возможность выдвигать предложения и предлагать усовершенствования. Деятельность по усовершенствованию производства помогает сократить число работников и дать им моральное удовлетворение от труда.

Процесс выдвижения предложений способствует повышению трудовой морали, эффективному решению вопросов автоматизации производственных процессов, сокращению времени подготовки производства, нормированию операций, улучшению схем размещения оборудования и использования рабочей силы [3, с. 117].

4.4.2. Функциональное управление в компании «Тоёта» - это подход, обеспечивающий через функциональные совещания руководство выработкой и реализацией общей для всех подразделений компании политики по вопросам обеспечения качества и управления затратами.

4.5. Заметим, что развитие творческого мышления и внедрение конструктивных идей в производство через систему «кружков качества» и систему функционального управления становятся возможными, благодаря достаточной мотивации персонала японских компаний.

Если сравнивать с американской, европейской, а тем более с отечественной практикой и практикой стран ближнего зарубежья, то мотивация персонала - это ключевая проблема, которую успешно решают японские компании в сравнении с предприятиями других стран.

4.6. В последующих лекциях мы более подробно остановимся на этой проблеме, когда будем рассматривать принципы и условия развитии мотивации персонала как составную и наиболее сложную часть дисциплины «административный менеджмент».

Поэтому здесь только отметим, что существуют разные мнения по поводу причин высокой мотивации персонала японских компаний.

4.6.1. Распространено мнение, что высокая мотивация персонала японских компаний объясняется причинами культурного порядка, которые имеют глубокие исторические корни. Вероятно, что это так. Но всё к причинам культурного порядка не сводится и не может быть сведено. Иначе, какой смысл изучать японскую практику, если её достижения нельзя использовать в других странах?

4.6.2. Профессор Ясухиро Монден пишет, что система «Тоёта» является уникальной и революционной. Однако для использования системы «Тоёта» зарубежными фирмами нет препятствий [2, с. 43].

4.6.3. Заметим, однако, что внедрение системы не является простым делом. Причем сложность применения системы «Тоёта» за рубежом связана не с её техническими аспектами, а с факторами социально-трудового характера. Необходим глубокий переворот в сознании руководителей и исполнителей, чтобы должным образом был мотивирован персонал предприятия.

Видный японский менеджер, бывший вице-директор фирмы «Тоёта Мотор Корпорейшн» Таити Оно писал по этому поводу в 1989 году: «Мы не совсем уверены в том, что система «точно во время» может быть применена за рубежом, где условия труда, отношения на производстве и многие другие социальные факторы отличаются от японских. Но мы твердо уверены в том, что нет существенного различия в конечных целях иностранных фирм и японских и занятых на этих фирмах работников» [4, с. 19].

Вопрос 3: Административная система менеджмента и информационные технологии.

1. Использование современных информационных технологий предполагает должную организацию производства и управления.

Информационные технологии нельзя эффективно использовать, не освоив административный менеджмент.

При отсутствии четкой системы управления, низком уровне дисциплины и исполнительности, неудовлетворительном управлении затратами информационные технологии ничего не дадут, кроме серьезной «головной боли», связанной с их внедрением [1].

2. Организации, предлагающие услуги в области информационных технологий, вынуждены заниматься не своим делом, пытаясь описывать работу предприятий.

Описываемая система управления предприятием нужна разработчикам, как объект для автоматизации. Как следствие административная система создается в виде некой теоретической модели, чаще всего нереально описывающей работу предприятия.

В результате предприятие продолжает жить своей «бессистемной» жизнью. В итоге вместо облегчения процесса управления, может возрасти количество управленческих проблем. Появилась еще одна очень дорогостоящая проблема - автоматизированная система, которой приходится заниматься, чтобы поддерживать ее жизнедеятельность [1].

3. Система административного менеджмента, как уже отмечалось, первична.

Вначале нужно ее освоить, отладив весь документооборот. Система должна быть не только на бумаге, но и в головах персонала. Организация должна работать в режиме бережливого производства.

Только после этого имеет смысл автоматизация административной системы.

С позиции администрирования автоматизация управленческих процессов это услуга, позволяющая автоматизировать обработку информации. Смысл внедрения информационных технологий теряется, если не освоена система административного менеджмента [1].

4. Эффект у большинства западных компаний от внедрения информационных технологий значительно выше, чем у многих отечественных только по одной причине, - они имеют хорошо отлаженную систему административного менеджмента [1].

5. Система административного менеджмента первична по отношению к информационным технологиям в управлении.

Вопрос 4: Административная система менеджмента и система качества.

Сегодня в Украине значительное количество видов продукции подлежит обязательной сертификации. Часть продукции проходит добровольную сертификацию.

В промышленно развитых странах сертификация появилась в 20-тые годы прошлого столетия, а государственные системы сертификации в 60-тые годы. Приблизительно 90% производимой в Европе продукции проходит сертификацию, которая подтверждает соответствие продукции общепонятным, общеобязательным и сформулированным в стандартах потребностям и ожиданиям потребителей.

2. Соответствие продукции, под которой понимаются технические средства, переработанные материалы, интеллектуальная продукция и услуги, потребностям и ожиданиям потребителей обеспечивается в организациях системами качества.

Используемые системы качества базируются на государственных стандартах серии ДСТУ ISO 9000 (соответствуют международным стандартам серии ISO 9000). Кроме того, в отечественной пищевой промышленности некоторые предприятия освоили специальные системы обеспечения безопасности продуктов питания HACCP (Система анализа опасностей и управления критическими точками) [6, с. 181].

Ведущие в мире автомобильные компании при построении своих систем качества руководствуются стандартами QS 9000, в которых идеи стандартов серии ISO 9000 развиты, а требования ужесточены [6, с. 454].

Многие зарубежные компании используют системы менеджмента качества на базе концепции «шесть сигма», стремясь предвидеть и опередить возможные изменения, вызываемые возрастающими ожиданиями клиентов, быстрым развитием технологий и глобальной конкуренцией. Система на базе концепции «шесть сигма» позволяет учитывать требования потребителей во всех сферах деятельности организации [7, с. 2-10].

3. Описание и совершенствование управляемых процессов в рамках освоения административной системы менеджмента является той исходной основой, на которой строится система качества любой организации.

Конечно, это только лишь исходная основа, но не сама система качества, как иногда неверно считают [5, с. 21].

Однако, безусловно, что без четкого описания и увязки процессов создание системы качества невозможно. Освоение системы современного административного менеджмента должно предшествовать созданию системы качества. Если данное требование не соблюдается, то будет порождено много бумажных документов, слабо влияющих на реальное положение с качеством. Единственная реальная награда, которую в лучшем случае получают предприятия после выполнения всех работ, - это бумажный сертификат. Поэтому для того, чтобы реально заработала система качества, необходима, прежде всего, работающая административная система менеджмента [1].

Использованная литература

1. Центр административного менеджмента / http // www. new-management. ru / index. php.

2. Монден Я. «Тоёта»: методы эффективного управления: Сокр. пер. с англ. / Научн. ред. А.Р. Бенедиктов, В.В. Мотылев. – М.: Экономика, 1989. – 288 с.

3. Монден Я. Система управления производством. – В кн.: Как работают японские предприятия: Сокр. пер. с англ. / Под ред. Я. Мондена и др.; Науч. ред. и авт. предисл. Д.Н. Бобрышева. – М.: Экономика, 1989. 262 с.

4. Оно Т. Предисловие. – В кн.: Монден Я. «Тоёта»: методы эффективного управления: Сокр. пер. с англ. / Научн. ред. А.Р. Бенедиктов, В.В. Мотылев. – М.: Экономика, 1989. – СС. 18-19.

5. Рыбаков М. Бизнес растет… Что делать? // Управление компанией. - № 7 . – 2005, СС. 19-21.

6. Шаповал М.І. Менеджмент якості: Підручник. – К.: Т-во «Знання», КОО, 2003. – 475 с.

7. Нойман Эрл, Хойсингтон Стивен Х. Качество на уровне Шесть Сигма / Пер с англ.; Под ред. О.Б. Максимовой. – Днепропетровск: Баланс-Клуб, 2004. – 440 с.

Тема 5. Процессы в организации как объекты управления

План

1. Понятие и виды процессов в организации.

2. Организационная структура управления и процессы в организации как объекты управления.

3. Сеть процессов организации.

Вопрос 1: Понятие и виды процессов в организации [1, с. 17-38].

1. Процесс - это устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя.

2. Выделяют три основных группы процессов:

1) сквозные или межфункциональные процессы. Они выполняются несколькими подразделениями или всей организацией и пересекают границы функциональных подразделений;

2) внутри функциональные процессы или подпроцессы, ограниченные рамками одной функциональной области и совершаемые внутри определенного подразделения;

3) операции самого нижнего уровня декомпозиции, которые выполняются, как правило, одним человеком.

3. Для управления процессом назначают должностное лицо, ответственное за выполнение процесса и его результат – владельца (менеджера, держателя) процесса.

Владелец процесса - это должностное лицо или коллегиальный орган управления, имеющий в своем распоряжении ресурсы, необходимые для выполнения процесса, и несущий ответственность за результат процесса.

В дальнейшем все построения будут основываться на следующей схеме взаимодействия процесса и его владельца (рис. 1).

4. Выход (продукт) процесса - материальный или информационный объект или услуга, являющийся результатом выполнения процесса и потребляемый внешними по отношению к процессу клиентами.

К выходу процесса могут относиться:

1) готовая продукция;

2) документация;

3) информация (в том числе отчетная);

4) персонал (для процесса «Обеспечение кадрами»);

5) услуги и т.д.

5. Вход процесса - продукт, который в ходе выполнения процесса преобразуется в выход.

Вход имеет своего поставщика.

К входу процесса могут относиться:

1)сырье;

2) материалы;

3) полуфабрикаты;

4) документация;

5) информация;

6) персонал (для процесса «Обеспечение кадрами»);

7) услуги и т.д.

Рис. 1. Процесс и его владелец, как субъект управления процессом.

6. Ресурс процесса - материальный или информационный объект, постоянно используемый для выполнения процесса, но не являющийся входом процесса.

К ресурсам процесса могут относиться:

1) информация;

2) персонал;

3) оборудование;

4) программное обеспечение;

5) инфраструктура;

6) среда;

7) транспорт;

8) связь и пр.

Владелец процесса в ходе планирования и управления процессом производит распределение и перераспределение ресурсов для достижения наилучшего результата процесса.

6.1. Ресурсы процесса:

1) находятся под управлением владельца процесса;

2) их объем планируется на большое количество циклов или длительный период работы процесса;

3) входы процесса поступают в процесс извне;

4) их объем планируется на один или несколько циклов работы процесса, или на выпуск определенного объема продукта.

7. Концептуальная схема управления процессом основана на сформулированном выше его определении.

Процесс имеет входы и выходы. Для выполнения процесса используются ресурсы (персонал, оборудование, инфраструктура, среда и пр.). Управление процессом осуществляет владелец процесса. Все ресурсы, необходимые для выполнения процесса, находятся в его распоряжении. Для того чтобы вести управление процессом, владелец процесса должен получать информацию о ходе процесса и информацию от потребителя (клиента) процесса.

8. Вышестоящее руководство должно определить назначение процесса, поставить перед владельцем процесса цели и утвердить плановые значения показателей результативности и эффективности процесса. Владелец процесса, в свою очередь, принимает управленческие решения на основании поступившей информации и установленных планов.

9. Внутри подразделения может быть выделено несколько процессов (рис. 2), хотя в принцип возможна ситуация, когда внутри подразделения будет выделен всего один процесс.

Рис 2. Процессы подразделения.

9.1. У руководителя подразделения могут быть заместители — начальники отделов, которые также могут являться владельцами процессов более низкого уровня. В любом случае за все процессы подразделения отвечает руководитель подразделения, за каждый отдельный процесс перед ним могут отвечать руководители, непосредственно ему подчиненные.

Руководитель подразделения и его заместители управляют процессами подразделения и обеспечивают их результативность и эффективность.

9.2. Создание продукта в подразделении чаще всего предполагает взаимодействие с другими подразделениями, которые также выполняют определенные процессы (рис. 3).

Как показано на рисунке 3, процесс «Б» подразделения 2 является поставщиком процесса «А». Определяются границы процессов по входам и выходам, регламентируются требования (формы взаимодействия, сроки поставки, ТУ и т.п.) по входам / выходам. Деятельность внутри каждого подразделения можно четко структурировать, определить зоны ответственности, распределить ресурсы и, что очень важно, четко определить порядок взаимодействия подразделений.

Рис. 2.3. Взаимодействие процессов подразделений

Такое структурирование деятельности возможно, если в организации существует определенная культура управления. То есть имеются документы, регламентирующие распределение зон ответственности и обязанности руководителей подразделений и исполнителей (положения о подразделениях, должностные инструкции, рабочие инструкции и т.п.). Есть также документы, регламентирующие выполнение отдельных видов работ (инструкции по видам работ, и спецификации на конечные продукты и промежуточные полуфабрикаты).

Blog

Конспект лекцій з навчальної дисципліни «Адміністративний менеджмент»