Конспект лекцій з навчальної дисципліни «Адміністративний менеджмент»

Вид материала

Конспект

Содержание Сквозной или межфункциональный процесс Рис. 7. Степень детальности описания процессов в организации Вопрос 2 Сеть процессов организации Классификация процессов в организации Потребители (клиенты)

Подобный материал:

• Конспект лекцій з навчальної дисципліни «основи охорони праці» для студентів 3 курсу, 15.25kb.
• Конспект лекцій Удвох частинах Частина 2 Суми, 1998.47kb.
• Конспект лекцій Удвох частинах Частина 1 Суми, 2323.63kb.
• Східноукраїнський національний університет, 2538.44kb.
• Навчально-методичний комплекс з дисципліни автоматизована система обліку для підготовки, 2158.27kb.
• Конспект лекцій з дисципліни „Радіоекологія для студентів спеціальності 040106  „Екологія,, 1393.76kb.
• Конспект лекцій Суми Видавництво Сумду 2010, 2423.29kb.
• Конспект лекцій з дисципліни: «Технологія науково-дослідної діяльності», 736.02kb.
• Конспект лекцій з дисципліни „ Управління інноваційним розвитком" для студентів факультету, 2082.69kb.
• Конспект лекцій з дисципліни «Оподаткування підприємств», 2062.58kb.

9.2. Сквозной или межфункциональный процесс – это процесс, полностью или частично включающий деятельность, выполняемую структурными подразделениями организации, имеющими различную подчиненность.

Любая система управления строится сверху вниз в зависи­мости от задач, стоящих перед руководством и собственника­ми организации. Выделение процессов в организации целесо­образно начинать с процессов верхнего уровня, часто их вы­деляют на основе клиенто-ориентированных цепочек (рис. 4) или продуктовых цепочек, показывающих добавление ценности к производимому про­дукту (рис. 5).



Рис. 4. Выделение сквозных процессов на основе клиенто-ориентированных цепочек



Рис. 5. Выделение сквозных процессов организации на основе продуктовых цепочек

Часто встре­чается ситуация, когда процессы, выделенные по продуктовой цепочке, пересекаются в одном из подразделений организации (рис. 6).




Рис. 6. Пересечение сквозных процессов в одном подразделении организации


9.3. При выделении в организации сквозных процессов и попытке управлять этими процессами возникает ряд типовых проблем, представленных ниже.

9.3.1. Проблема 1. Назначение ответственного за результат и эф­фективность процесса — владельца процесса.

Назначить владельцев процессов, изображенных на рисун­ках 4,5 и 6 можно только из состава высшего руководства организации. Дело в том, что управлять сквозным процессом в целом и отдельными его сегментами, находящимися в разных подразделениях, может только руководитель, имеющий в сво­ем распоряжении ресурсы этих подразделений или всей орга­низации в целом. Попытки назначить владельцев сквозных про­цессов из числа руководителей с недостаточными полномочи­ями обречены на неудачу. Частично проблема может быть решена путем создания органа коллегиального управления, но и в этом случае наличие межфункциональных барьеров между подразде­лениями будет сильно осложнять управление.


9.3.2. Проблема 2. Пересечения процессов в рамках одного функци­онального подразделения организации.

Пересечение работ разных сквозных процес­сов в пределах одного подразделения сильно ус­ложняет начальнику функционального подразделения № 3 (см. рис. 6) координацию управленческих решений с тремя вла­дельцами процессов. Если распределение человеческих ресур­сов достаточно легко координируется с помощью графиков, то учет и планирование (распределение) других ви­дов ресурсов в цепочках сквозных процессов со­здает дополнительные проблемы. В некоторых организациях эти проблемы решают путем директивного распределения ресурсов и приоритетов между процессами (продуктами, вла­дельцами, заказами и т.д.). Распределение, как правило, про­изводит вышестоящий руководитель. Все оперативные воп­росы при таком распределении приходится решать тоже с привлечением вышестоящего руководителя. В цикле управ­ления появляется дополнительная согласующая или распре­деляющая инстанция. Заметим, что чем выше уровень инстан­ции, принимающей решение, тем больше срок принятия ре­шения и ниже оперативность управления.

9.3.3. Проблема 3. Регламент сквозного процесса пре­вращается в очень толстый документ, который никто в орга­низации не использует целиком, а только по частям.

Система документации становится избыточ­ной и не всегда согласованной между собой. Аналогичные фун­кции, выполняемые в одном подразделении для разных процес­сов, могут быть описаны различным образом так, как потребу­ет владелец процесса. Избыточность документации будет заключаться в том, что сотрудники подразделений должны бу­дут иметь у себя всю документацию по выполняемым процес­сам, но реально использоваться на рабочих местах будет не бо­лее 10—15% от каждого документа.

Поэтому нельзя доку­ментировать все подряд «на всякий случай». Каждый документ должен решать какую-либо проблему и иметь понятную цель, потребителя и владельца с соответствующими полномочиями и ресурсами.

Отсюда вытекает ряд требований к выделению сквозного процесса:

1) весь сквозной процесс от начала до конца должен проте­кать в пределах полномочий (зоне ответственности) одного владельца;

2) этот владелец должен иметь в своем распоряжении ресурсы, полномочия и управлять всем сквозным процессом.

Следует иметь в виду, что простое выделение сквозных процессов, как правило, не приводит к изменению ситуации в организации.

9.3.4. Проблема 4. Выделение в организации сквозных процессов при­водит к «потере» части функций или работ подразделений.

Обычно это происходит, когда сквозной процесс опреде­ляют как целенаправленную последовательность операций, приводящую к заданному конечному резуль­тату - выходу процесса. При использовании данного опре­деления описание процесса представляет собой описание последовательности функций (работ), выполняемых поочеред­но в различных подразделениях предприятия, исполнителей, входящих и исходящих документов и т.п.

Часто при этом возникает ситуация, когда часть деятельности организации рас­сматривается как процессы, а часть - нет. Какие-то выводы делать на основании некорректных схем, ко­нечно, нельзя.

На основе выделения сквозных процессов раз­вивают целые школы реорганизации управления предприятием. Наибольшее распространение получил подход, при котором:

1) создаются описания процессов (модели) «как есть»;

2) проводится анализ моделей «как есть»;

3) разрабатываются модели «как должно быть»;

4) проводится реорганизация реальной деятельности на ос­нове моделей «как должно быть».

В данном случае, очевидно, что вопрос построения системы управления в принципе не ставится - фактически выполняет­ся разовый проект улучшения операционных цепочек внутри организации (принципов, которые обычно пытаются применять, создавая модель «как должно быть», не всегда ясны, поэтому полагаются на «здравый смысл»).

Некоторые специалисты развивают данный подход далее и вводят понятия владельца процесса и владельца ресурса. Однако реально ресурсами распоряжают­ся руководители. Поэтому считают, что владелец процесса должен назначаться из числа руководителей верхнего уровня, например, из числа замести­телей генерального директора.

В любом случае, при таком оп­ределении процесса и владельца процесса необходимо четко рег­ламентировать взаимодействие владельца процесса с руководителями подразделений. Такая регламентация фактически означает изменение системы управления организацией, то есть, связана с переходом на матрич­ную или проектную структуру.

Поэтому ис­пользование сквозных процессов без значительного изменения принципов управления предприятием, как правило, не приносит желаемых результатов.

10. Процессы могут быть разделены по уровням. Примером процесса верхнего уровня может быть процесс закупок сырья и материалов для производства, который включает такие функции, как: планирование закупок, заключение договоров, оформление заказов, получение товарно-материальных ценностей, их оплату и далее отпуск для производства.

Число уровней процессов не должно быть слишком боль­шим - более 6-8 уровней. При определении процес­сов, существующих в организации, целесообразно начинать опи­сание процессов с верхнего уровня. Пример декомпозиции процессов в организации (количество процессов по уровням их выделения) представлен на рисунке 7.

Одним из важнейших вопросов, возникающих при модели­ровании процессов, является определение необходимой глубины описания. При проведении декомпозиции моделей количество объектов на диаграмме растет в геометрической прогрессии. Поэтому всегда очень важно изначально определить практически целесообразную степень детальности описания.

До какой глубины описания целесообразно опускаться?



Рис. 7. Степень детальности описания процессов в организации

Вопрос 2: Организационная структура управления и процессы в организации как объекты управления[1, с. 38-41].

1. Большинство организаций устроено по функционально-иерархическому принципу и имеют нескольких (3—12) уровней управления - от генерального директора (президента) до простого рабочего.

2. Подразделения организации часто сгруппированы по звеньям, исходя из функционального признака, то есть по видам деятельность внутри организации (например: сбыт, финансовый отдел, бухгалтерия и т.д.).

Внутри каждого такого звена существует иерархия от началь­ника верхнего уровня — к простому исполнителю.

3. Внутри звеньев функциональной иерархии имеют место также потоки информации, направленные сверху вниз и снизу вверх.

Приме­рами таких потоков информации могут служить:

1) плановая информация о деятельности функционального подразделения, доводимая начальником подразделения до подчиненных;

2) контроль (согласование, визирование) подготовленных на нижнем уровне документов последовательно по всем уров­ням иерархии в рамках функционального подразделения;

3) передача оперативной и периодической отчетности по вы­полненной работе исполнителями снизу вверх, формирова­ние сводных отчетов и передача руководителям высшего звена.

На рисунке 8 вертикальные потоки управленческих ре­шений показаны в виде пунктирных стрелок, идущих от вершины пирамиды (символизирующей иерархию управления) к основанию и наоборот, информация о процессах идет снизу вверх.



Процессы предприятия (БП)

Рис. 8. Вложенность процессов по иерархии и вертикальные потоки информации.

Заметим, что называть вертикальные потоки информации процесса­ми было бы некорректно, так как эти потоки являются только частью деятельности, выполняемой в функциональных подраз­делениях. Точно также нельзя называть вертикальным процессом простую последовательность шагов по передаче документа с одного рабочего места на другое сверху вниз по функциональной иерархии.

4. Разделение процессов по уровням иерархии приводит к тому, что наряду с уже существующей функционально-иерархической организационной структурой возникнет желание выстроить еще одну параллельно действующую систему - систему управления процессами.

Если это сделать, то в организации будет создано сложное многоуровневое управление процессами. В органи­зации появится две параллельно существующие организационные структуры управления.

Одна из них основана на существующей структуре подразделений и является традиционной и понятной всем. Другая - процессная.

Две структуры потребуют две системы учета и отчетности, две системы распре­деления ресурсов и, если довести ситуацию до полного абсур­да, две системы планирования. Количество отчетных докумен­тов возрастет, как минимум, в два раза. Во столько же раз воз­растет и количество указаний и распоряжений для рядового персонала. Очевидно, что такой подход не рационален, его нельзя считать приемлемым.

Поэтому приемлем следующий подход. Выделив сквозные процессы можно сопос­тавить их с существующей структурой организации выяснить, где структура «рвет» процессы с точки зрения зон ответственности руководителей.

Далее следует не формировать две параллельные системы менеджмента, а оставить традиционную систему организационную структуру управления, изменяя при этом границы подразделений так, чтобы они совпадали с процессами, не «рвали» процессы.

Измене­ние границ структурных подразделений следует проводиться исходя из целей процессов - достижения наилучшего результата, а не для получения каких-либо аппаратно-административных выгод.

Вопрос 3: Сеть процессов организации [1, с. 41-50].

1. Сеть процессов организации - это совокупность взаимо­связанных и взаимодействующих процессов, вклю­чающих в себя все виды деятельности, осуществляемой в организации.

2. «Реальность» процессов достигается путем привязки сети процессов к подразделениям организации.

Организационная структура управления, безусловно, может оказаться не оптимальной для целей организации. Выделяя, документируя и анализируя процессы в привязке к структуре, можно предложить изменения, обеспечивающие эффективное её сочетание со сквозными процессами. Именно поэтому следует начинать описание процессов организации с про­цессов, выполняемых структурными подразделениями.

Только в редких случаях, когда с первого взгляда на организационную структуру становится очевидным ее несоответствие задачам бизнеса, рекомендуется начинать с описания сквозных процессов с последующей радикальной перестройкой структуры.

3. При выделении процессов и объединении их в одну сеть следует избегать некоторых распространенных ошибок.

3.1. Первая ошибка - процесс не имеет ни одного входа.

3.2. Вторая ошибка — в результате выполнения процесса не создается продукт. Есть входы и ресурсы, но нет результата. Зачем тогда нужен такой процесс?

4. В первом приближении, привязав процессы к функциональ­ным подразделениям, однозначно определяют:

1) границы процессов (по входам / выходам, выполняемым подразделениями функциям);

2) взаимодействие процессов в рамках организации;

3) владельцев процессов, отвеча­ющих за результативность и эффективность каждого из процессов.

5. Внедрение процессного управления в организации является одной из самых сложных и длительных работ в области организационного проектирования.

Ру­ководству организации предстоит пересмотреть всю систему управления. Оставить без изменения то, что эффективно рабо­тает и выполняет все предъявляемые требования. Найти части системы управления, нуждающиеся в изменениях, разработать и внедрить эти изменения. Предстоит также наладить систему регулярного поступления информации для всех уров­ней управления и систему регулярного принятия решений по этой информации. В каждой организации существует несколько раз­личных циклов планирования с разной периодичностью, соот­ветственно циклы контроля выполнения планов также будут различаться.

Даже у владельцев процессов может быть несколько циклов планирования и контроля: ежемесячное планирование, контроль и отчетность перед вышестоящим руководителем; еже­недельное планирование и контроль и даже ежедневный конт­роль хода процесса с принятием управленческих решений по фактам отклонений показателей процессов от установленных значений.

Руководителям и владельцам процессов придется учесть все эти циклы при построении системы поступления информации и регламентации управленческой деятельности.

6. Представим себе ситуацию построения организации «с чи­стого листа».

В этом случае сначала надо определить по­тенциальных клиентов и продукты, которые они будут потреб­лять, затем определить процессы, необходимые для получения данных продуктов. Имея набор процессов, можно спроектиро­вать схему организационной структуры, основанную на процес­сах.

Такой подход, очевидно, является сильно упрощенным. В реально действующей организации невозможно полностью от­казаться от действующей иерархической структуры и построить новую структуру на основе процессов за короткий промежуток времени. Это и не нужно.

Анализ литературы и периодических публикаций показывает, что процент организаций, построенных по принципу спагетти (т.е. построение структуры исключительно вокруг процессов), исключительно мал. Поэтому рассматривать такие предприятия как примеры для всеобщего подражания было бы, по меньшей мере, неразумно.

Тем не менее, существуют ситуации, когда оказывается возможным и необходимым кардинальное изменение (реинжиниринг) существующих процессов и построение организационных структур исключительно вокруг них. В последующем будут рассмотрены такие ситуации и раскрыт подход к построению процессных организационных структур.

На сегодняшний же день большинство организаций, которые заинтересова­ны во внедрении процессного подхода, имеют иерархическую организационную структуру. В организациях су­ществуют определенные взаимоотношения. Вносить резкие из­менения в действующий живой организм очень опасно, однако использовать процессный подход для совершенствования организации системы управления необходимо.

Использованная литература

1. 
   Елиферов В.Г., Репин В.В. Бизнес-процессы: Регламентация и управление: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2004. – СС. 15-50.
   

Тема 6. Классификация, размер и число процессов в организации

План

1. Требования к выделяемым процессам.

2. Классификация процессов.

2. Размер и число процессов.


Вопрос 1: Требования к выделяемым процессам [1, с. 50-52].


1. Процесс, который выделяется в организации, должен включать:

1) владельца процесса - должностное лицо, имеющее в сво­ем распоряжении ресурсы процесса, пра­ва, полномочия и зону (границы) ответственности;

2) технологию процесса - порядок выполнения деятельности по преобразованию входов в выходы;

3) систему показателей процесса - показателей продукта, эффективности самого процесса и удовлетво­ренности потребителей;

4) управление процессом - деятельность владельца процесса по анализу данных о процессе и принятию управленческих ре­шений;

5) ресурсы процесса - информацию и материальные средства, которые владелец распределяет в ходе планирования работ по процессу и учитывает при расчете эффективности про­цесса, как соотношение затраченных ресурсов на получен­ный результат процесса.

2. При выделении процессов обычно возникают следующие вопросы:

1) какие процессы должны быть в организации?

2) где найти список «обязательных процессов»?

3) сколько процессов должно быть в организации?

4) кто такой «владелец процесса», какие у него права и обязанности?

5) как обеспечить взаимосвязь процессов организации в еди­ной сети?

Понятно, что нельзя сравнивать между собой процессы крупного предприятия и бензоколонки или парикмахерской. Однако принципы про­цессного управления применимы и в том, и в другом случае.

Вместе с тем попытки «скопировать чужие процессы» заведомо обречены на провал. Каждая система управления процессами организации яв­ляется ее уникальным ноу-хау, которое действует в конкретной обстановке и меняется совместно с изменением обстановки.

Копирование и тиражирование системы управления организа­цией работает только в том случае, если организация создает сеть однотипных, тиражируемых подразделений или бизнес-единиц.

Наиболее известный пример таких бизнес-единиц со стандар­тизованными системами управления - сеть закусочных «Мак-Доналдс».

3. Для того чтобы определить, какие процессы будут выделе­ны в организации, необходимо устано­вить, по каким требованиям или критериям будет строиться си­стема управления процессами.

Вопрос 2: Классификация процессов [1, с. 52-59].


1. Процессы в органи­зации могут быть разделены на основные типы в зависимости от характе­ра деятельности и создаваемого продукта (табл. 2.).

Таблица 2

Классификация процессов в организации

Типы процессов	Характерные признаки	Потребители (клиенты)
Основные процессы	Назначение процесса – создание основных продуктов Результат процесса – основной продукт и / или полуфабрикат для изготовления Процессы находятся на пути к созданию основных продуктов Процессы добавляют к продукту ценность для потребителя	Конечные потребители Внешние клиенты Внутренние клиенты
Вспомогательные процессы	Назначение процесса – обеспечение ресурсами основных процессов Результат процесса – ресурсы для основных процессов Процессы непосредственно не касаются основных продуктов Процессы добавляют стоимость к основным продуктам	Внутренние клиенты
Процесс управления организацией	Назначение процесса – управление деятельностью всей организации Результат процесса – скоординированная деятельность всей организации	Собственники, инвесторы Клиенты Персонал Поставщики Государство Общество

2. Клиенты процесса подразделяются на внешних клиентов и внутренних (рис. 9).